第十章團(tuán)隊(duì)建設(shè)選編課件

第十章領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培育團(tuán)隊(duì)精神促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、什么是團(tuán)隊(duì)二、如何建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)三、如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)10.1組織中的團(tuán)隊(duì)一、什么是團(tuán)隊(duì)？P245

團(tuán)隊(duì)就是指的為了完成明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，由兩人或以上的人在工作中相互作用而組成的單位。團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織的重要性結(jié)成團(tuán)隊(duì)的組織是

沒(méi)有結(jié)成團(tuán)隊(duì)的組織是二、團(tuán)隊(duì)的重要性案例：閱讀“大雁的團(tuán)隊(duì)精神”（P245）后，總結(jié)團(tuán)隊(duì)具有什么作用？團(tuán)隊(duì)通過(guò)所有成員的共同努力，實(shí)現(xiàn)高水平績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員間的親密關(guān)系，有利于歸屬感的滿足。在團(tuán)隊(duì)成員的相互幫助與鼓勵(lì)下，個(gè)人能力得到更快提高，從而實(shí)現(xiàn)自我。團(tuán)隊(duì)游戲：瞎子摸號(hào)排隊(duì)1、由一位學(xué)員挑選成員組成團(tuán)隊(duì)。2、讓每位學(xué)員戴上眼罩3、給了他們每人一個(gè)號(hào)，但這個(gè)號(hào)只有本人知道。4、讓小組根據(jù)每人的號(hào)數(shù)，按從小到大的順序排列出一條直線。計(jì)算時(shí)間。5、全過(guò)程不能說(shuō)話，只要有人說(shuō)話或脫下眼罩，游戲結(jié)束。思考請(qǐng)說(shuō)出團(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程。請(qǐng)?zhí)暨x者說(shuō)說(shuō)挑選成員的原因。請(qǐng)?jiān)u價(jià)游戲成功或失敗的原因。10.1.3團(tuán)隊(duì)是如何發(fā)展的：如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)1、第一步：組建階段2、第二步：無(wú)序階段3、第三步：規(guī)范階段4、第四步：執(zhí)行階段5、第五步：終止階段視頻：西游記取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程10.2團(tuán)隊(duì)的類型與特征P253一、團(tuán)隊(duì)的類型1、職能型團(tuán)隊(duì)：有領(lǐng)導(dǎo)者；縱向分等級(jí)；橫向分部門。2、跨職能型團(tuán)隊(duì)：有領(lǐng)導(dǎo)者；不分等級(jí)和部門；跨部門合作。3、自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)；集體決策；集體解決問(wèn)題。二、團(tuán)隊(duì)的特征P2531、團(tuán)隊(duì)的規(guī)模2、多樣性小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的績(jī)效更高，5人團(tuán)隊(duì)達(dá)到頂峰。

成員間具有各種不同技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)更有效。多樣性引起健康的沖突，促使成員制定更好的決策。缺乏多樣性會(huì)造成沖突少，做出較差的決策。

Beatls樂(lè)隊(duì)：HeyJude3、相互依賴性3、相互依賴性表演組5人。第1個(gè)人將信息用動(dòng)作方式做給第二個(gè)人看，依次類推至第5人。不能說(shuō)話、寫(xiě)字傳達(dá)。每人可以表演三次。信息接收者先離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)，等至表演組第5人接收完信息后，返回現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)最后一個(gè)人的表演口述信息。思考：上述團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系屬于哪一種相互依賴性？游戲：傳達(dá)信息1、人往高處走，水往低處流。2、吃人的嘴軟，論人的理短。3、書(shū)中自有顏如玉，書(shū)中自有黃金屋。4、抽刀斷水水更流，舉杯消愁愁更愁。10.3-10.6如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)？一、追求團(tuán)隊(duì)凝聚力和效率二、同時(shí)滿足組織任務(wù)和員工需求三、履行領(lǐng)導(dǎo)者的角色四、解決沖突一、追求團(tuán)隊(duì)凝聚力和效率1、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素：互動(dòng)；共同的使命和目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)的吸引力。2、團(tuán)隊(duì)凝聚力的效果：高士氣；良好的工作表現(xiàn)。二、同時(shí)滿足組織任務(wù)和員工需求——滿足任務(wù)和社會(huì)情感需求領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式有兩種：關(guān)心任務(wù)為主；關(guān)心員工為主。

三、履行領(lǐng)導(dǎo)者的角色1、塑造共同目標(biāo)和價(jià)值觀2、建立共識(shí)3、承認(rèn)自己的錯(cuò)誤練習(xí)1：P270的案例分析“Valena科學(xué)公司”.觀看視頻：包拯團(tuán)隊(duì)的組成思考：團(tuán)隊(duì)成員為什么愿意跟隨包拯？包拯組建團(tuán)隊(duì)成功的因素有哪些？四、解決沖突1、沖突的含義沖突是指成員間相互敵意或?qū)剐缘男袨椤?、沖突的產(chǎn)生原因1）虛擬團(tuán)隊(duì)和全球化團(tuán)隊(duì)的多樣性易產(chǎn)生沖突。2）當(dāng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)金錢、信息或物資等稀缺資源時(shí)，沖突不可避免。3）任務(wù)職責(zé)劃分不清時(shí)也會(huì)引起沖突。4）團(tuán)隊(duì)成員追求的目標(biāo)不一致時(shí)會(huì)引起沖突。5）團(tuán)隊(duì)成員在信仰、性格、價(jià)值觀、態(tài)度上有基本差異時(shí)，易引發(fā)沖突。關(guān)于沖突的三種看法第一種，沖突是負(fù)面的，應(yīng)該避免。第二種：沖突是一種人性，有人的地方就有沖突。第三種：沖突是一種互動(dòng)，可以改善決策

3、沖突的解決方式1）競(jìng)爭(zhēng)方式。2）回避方式。3）折中方式。4）容納方式。5）協(xié)作方式。6）提供共同愿景。7）討價(jià)還價(jià)/磋商。8）調(diào)解。9）促進(jìn)溝通。1、競(jìng)爭(zhēng)方式雙方正面沖突，針?shù)h相對(duì)，各不相讓，“要么你們對(duì)了，要么我們錯(cuò)了”，雙方都試圖以犧牲他人目標(biāo)而達(dá)到自己目的，以證明自己是正確的，他人是錯(cuò)誤的。

例：肖經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷。對(duì)于什么時(shí)候報(bào)銷的沖突，雙方采取的解決方法是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，針?shù)h相對(duì)，互不相讓。思考：競(jìng)爭(zhēng)方式能夠解決沖突和問(wèn)題嗎？2、回避雙方既不合作也不單方面行動(dòng)，都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但卻試圖忽略沖突，“你不找我，我也不去找你”，雙方回避這件事，不發(fā)生正面對(duì)抗。

例：軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員。上報(bào)給人事部后，十個(gè)月過(guò)去了，程序員還沒(méi)有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理很生氣，但就是不找人事部溝通解決，想“管它呢！又不是我的責(zé)任！等老總問(wèn)起來(lái)再說(shuō)吧！”人事部張經(jīng)理也采取多一事少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招聘程序員的事。

思考：回避方式能夠解決沖突和問(wèn)題嗎？團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。

3、折中沖突雙方都放棄某些東西，共同分享利益，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法，“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時(shí)又保存了一部分要求和利潤(rùn)。

例：銷售部和軟件部都到行政部申請(qǐng)明天上午9-11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時(shí)銷售部就與軟件部商量，軟件部做出一點(diǎn)犧牲，明早上早一點(diǎn)，8-10點(diǎn)用車，銷售部10-12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午的時(shí)間。

思考：折中方式能夠解決沖突和問(wèn)題嗎？4、容納高度合作。盡管自己不同意，但還是支持對(duì)方的意見(jiàn)。雙方認(rèn)為某件事對(duì)他人來(lái)說(shuō)比對(duì)自己更重要，從而成全對(duì)方。

例：后來(lái)軟件部阮經(jīng)理終于還是問(wèn)了問(wèn)人事部張經(jīng)理，張經(jīng)理說(shuō)：“你要的程序員不太好招?！比罱?jīng)理就說(shuō)：“實(shí)在招不到就算了?！彼伎迹喝菁{方式能夠解決沖突和問(wèn)題嗎？5、合作沖突雙方高度合作，并且高度獨(dú)立，既維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮對(duì)方的要求和利益，并最終達(dá)成共識(shí)。

例：后來(lái)，軟件部阮經(jīng)理與人事部張經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按照要求招聘到合適的工作人員。思考：容納方式能夠解決沖突和問(wèn)題嗎？6）提供共同愿景。7）討價(jià)還價(jià)/磋商：整合式磋商（雙贏）；分配式磋商（零和）。8）調(diào)解。9）促進(jìn)溝通。觀看視頻《怒鍘安樂(lè)侯》，分析下列沖突發(fā)生時(shí)：1、包拯采取的解決方式和效果。1）包拯與龐煜（龐太師的兒子）之間的沖突2）包拯與龐太師之間的沖突。3）王丞相建議包拯解決沖突的方式。4）包拯與皇帝之間的沖突。2、你覺(jué)得包拯的解決方式正確嗎？1、擴(kuò)大成員接受度：制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（1）目標(biāo)的重要性目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由、運(yùn)作的核心動(dòng)力。制定目標(biāo)避免兩個(gè)陷阱：一是不要確定高不可攀的目標(biāo)；二是不要保密

（2）如何制定共享目標(biāo)

A、參與式管理

B、目標(biāo)管理理論A、參與式管理

成員1成員3成員4成員2團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策和目標(biāo)B、目標(biāo)管理理論

制定總目標(biāo)分解目標(biāo)組織實(shí)施檢查與評(píng)價(jià)誰(shuí)來(lái)制定目標(biāo)勝利案例：馬獅公司第一步，確定公司總目標(biāo)為社會(huì)革命。第二步，各個(gè)部門根據(jù)總目標(biāo)制定分目標(biāo)。第三步，組建有效的團(tuán)隊(duì)組織實(shí)施目標(biāo)。第四步，檢查與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。2、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神：增強(qiáng)凝聚力（1）團(tuán)隊(duì)精神的含義

服從精神、協(xié)作精神和服務(wù)精神的結(jié)合體。

（2）團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)：A、給予充分的時(shí)間B、領(lǐng)導(dǎo)者的耐心引導(dǎo)C、成員的自我培養(yǎng)：養(yǎng)成合作、服從、服務(wù)的“三精神”日本：團(tuán)隊(duì)精神從小培養(yǎng)。中日兩所大學(xué)的聯(lián)誼好員工的標(biāo)準(zhǔn)三特性：自主性、思考性、主動(dòng)溝通性三自我：自我控制、自我管理、自我實(shí)現(xiàn)三精神：合作、服從、服務(wù)3、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)（1）角色定位（2）以身作則

（3）培養(yǎng)人格魅力（1）職責(zé)之一：角色定位

領(lǐng)導(dǎo)是員工的

父母？顧問(wèn)？伙伴？教練？領(lǐng)導(dǎo)是父母領(lǐng)導(dǎo)員工員工員工不適合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色第一個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是員工的顧問(wèn)員工員工員工員工員工領(lǐng)導(dǎo)第二個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)是員工的伙伴領(lǐng)導(dǎo)員工員工員工員工第三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)是員工的教練領(lǐng)導(dǎo)員工員工員工員工職責(zé)之二：以身作則

領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵守規(guī)章制度案例：IBM總裁湯姆斯·華森IBM公司職責(zé)之三：培養(yǎng)人格魅力

第一，自信和負(fù)責(zé)。第二，道德與操守。第三，犧牲和奉獻(xiàn)，如德蕾莎修女。（2）解決沖突的方法第一，對(duì)于敏感的問(wèn)題，在開(kāi)會(huì)前應(yīng)先個(gè)別溝通。第二，不同的想法或意見(jiàn)可以相互發(fā)送參考，但必須說(shuō)明你的事實(shí)依據(jù)。

第三，凡是可以改善績(jī)效的沖突都應(yīng)該接受。Delphi技術(shù)：隔離詢問(wèn)案例：為了績(jī)效，可以開(kāi)賭場(chǎng)嗎？案例：“踢皮球”當(dāng)事人：醫(yī)務(wù)室與A大隊(duì)。起因：犯人生??？經(jīng)過(guò)：醫(yī)生—犯人沒(méi)病，自己沒(méi)有責(zé)任教育犯人；A大隊(duì)—醫(yī)生推卸責(zé)任。結(jié)果：雙方的爭(zhēng)執(zhí)。分析確定雙方的責(zé)任審視醫(yī)生的結(jié)論；解決：Delphi技術(shù)、雙方積極溝通1、大隊(duì)有教育的責(zé)任；

2、

醫(yī)生有解釋犯人是否生病病、為何沒(méi)病的責(zé)任，以及提供檢查證明的責(zé)任。

5、有效的激勵(lì)措施（1）什么叫激勵(lì)？

（2）激勵(lì)的原則

麥克利蘭的成就需要理論成就需要理論成就需要合群需要權(quán)利需要激勵(lì)模式效價(jià)期望值努力工作業(yè)績(jī)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意技藝能力角色知覺(jué)公平性第一，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則。第二，正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合原則。第三，按需激勵(lì)原則。第四，公正原則。（2）激勵(lì)的注意事項(xiàng)1、需求的變化性；2、有些需求永遠(yuǎn)得不到滿足；3、及時(shí)激勵(lì)的原則；4、激勵(lì)具有“抗藥性”。（3）激勵(lì)的方法：

1、物質(zhì)激勵(lì)法2、情感激勵(lì)法3、懲罰激勵(lì)法“三明治”方法

公平理論

公平理論是由美國(guó)的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：?jiǎn)T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己