約束理論教程

TOC教程第一篇TOC概述1.TOC釋義TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作"約束理論"。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。此過程如圖1－1所示。圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除"約束"的管理理念和管理原則

TOC由三部分組成，結(jié)構(gòu)如圖1－2所示：圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖①一套解決約束的流程。用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過程所必然提出的三個問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）、改成什么樣子？（Whattochangeto?）以及怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具?？捎脕泶蟠筇岣吖芾硇?，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。鑒于這方面的內(nèi)容在其他管理理論中也多有涉及，本文則不再過多展開論述，而把重點放在TOC理論不同于其他理論的方面。③把TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。2.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991

年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC的簡要形成過程如圖1－3所示。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進(jìn)入為人廣泛接受的起始階段。APICS對TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會。TOC的市場競爭也開始出現(xiàn)，Goldratt研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開發(fā)者和供應(yīng)者。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（Drum-Buffer-Rope）方法的軟件系統(tǒng)。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。

應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認(rèn)，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實現(xiàn)企業(yè)文化從"成本核算型"轉(zhuǎn)變?yōu)?產(chǎn)銷率增加型"的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營實踐所證明。3.關(guān)于TOC的創(chuàng)立人和發(fā)展者：EliyahuM.Goldratt戈德拉特是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽借助小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，反映了一位科學(xué)家對管理問題的種種思考。戈德拉特原本設(shè)計了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標(biāo)》這本書，來解釋他獨創(chuàng)的約束理論（TOC，TheoryofConstraints），但起初根本得不到出版商青睞。他們質(zhì)疑：“

由物理學(xué)家寫的企管小說？把科學(xué)方法應(yīng)用在制造業(yè)上？沒有人會讀這樣的一本書?！备甑吕夭⒉粴怵H，利用各種機(jī)會自己推廣此書。不久信件就如雪片般飛來，一位制造業(yè)主管在信中寫道：“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有員工在讀完這本書以后，才準(zhǔn)休假。這本書讓我們公司脫胎換骨！”戈德拉特把這封信連同《目標(biāo)》書稿，寄給出版社，一本暢銷書于焉誕生，被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說。

他后來轉(zhuǎn)向?qū)ｉT從事企業(yè)咨詢、教育培訓(xùn)、著書等工作，還創(chuàng)立了AvrahamY.GoldrattInstitute來推廣理念、訓(xùn)練人才。1997年從這家機(jī)構(gòu)退休，但仍致力于在世界范圍內(nèi)推廣TOC。他的一套管理理論獨樹一幟的地方在于，為了改進(jìn)生產(chǎn)流程，必須找出流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，然后突破這些環(huán)節(jié)，其結(jié)果是增加該環(huán)節(jié)的產(chǎn)出率，或者是應(yīng)用其他的系統(tǒng)來繞過這個麻煩的環(huán)節(jié)。4.AvrahamY.Goldratt研究機(jī)構(gòu)AvrahamY.Goldratt研究機(jī)構(gòu)是注冊形式為有限合伙制的盈利性組織。總部設(shè)在Connecticut的NewHaven,在英國、荷蘭、以色列、南非、墨西哥、澳大利亞、巴西、香港和西班牙等國家或地區(qū)設(shè)有辦事處。它不同于傳統(tǒng)意義上純粹的咨詢公司或培訓(xùn)公司，其目標(biāo)是"創(chuàng)造和傳播知識，使您比今天更進(jìn)一步"，并在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中力求做到兩點：①不損害任何人的利益；②把TOC的精髓教給用戶，使用戶自己就能夠自如運(yùn)用。AvrahamY.Goldratt研究機(jī)構(gòu)對第二點特別強(qiáng)調(diào)：它向用戶所提供的指導(dǎo)，和那種錢－貨交換完全不同，而是使得用戶逐漸能夠自如地應(yīng)用這些知識，獲取由改進(jìn)所實現(xiàn)的種種收益。第二篇TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，OPT）是以色列物理學(xué)家EliGoldratt博士于本世紀(jì)70年代提出的。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時間表（OptimizedProductionTimetable），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。后來Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（TheoryofConstraints）。OPT產(chǎn)生的時間不長，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和JIT（JustinTime）之后出現(xiàn)的又一項組織生產(chǎn)的新方式。1.OPT的主要概念1.1.瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸（Non－bottlenecks）資源任何一個制造組織都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，制造資源是關(guān)鍵的部分。通常，制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工人、廠房和其它固定資產(chǎn)，等等。

按照通常的假設(shè)，在設(shè)計一個企業(yè)時，可以使生產(chǎn)過程中各階段的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。但這只是一個理想的狀態(tài)。因為，生產(chǎn)是一個動態(tài)的過程，隨機(jī)波動時時存在，使得能力的平衡，在實際中實現(xiàn)極其困難，也可以說是達(dá)不到的。因此，生產(chǎn)過程中必然會出現(xiàn)有的資源負(fù)荷過多，成為卡"脖子"的地方，即變?yōu)槠款i。這樣，一個企業(yè)的制造資源就存在瓶頸與非瓶頸的區(qū)別。

按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾?。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對該資源的需求量。以下的例子可以說明。

假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖2－1所示：圖2－1某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程情況1：對PD的市場需求為每周30個單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，這時A、B產(chǎn)出的中間品會在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周生產(chǎn)25個單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場每周30單位的需求。情況2：對PD的市場需求為每周28個單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)20個單位。這時，如果相對市場需求來說機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為瓶頸。但根據(jù)OPT的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為瓶頸，因為機(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過了對其的需求量，為非瓶頸。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個單位，達(dá)不到市場的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對其的需求量，也是非瓶頸。這時，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B、機(jī)器C的話，對最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。值得注意的是，如果企業(yè)又購買了一臺機(jī)器A，則機(jī)器C成為新的瓶頸，它將整個生產(chǎn)流程的能力限制在每周20個單位。若通過出包加工的方法將C的產(chǎn)出提高50％，即達(dá)到30，那么瓶頸將轉(zhuǎn)移到機(jī)器B。繼續(xù)改進(jìn)下去，然后不難發(fā)現(xiàn)，這時可能相對于企業(yè)為外部因素的市場需求成了新的瓶頸。瓶頸的一系列變化如圖2－2所示,方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，陰影表示瓶頸。圖2－2OPT關(guān)于瓶頸的定義仔細(xì)分析這個簡單的例子，可以對OPT的管理思想（也被TOC所繼承）窺見一斑：生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了"避重就輕"、"一刀切"等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是"抓大放小"，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。根據(jù)此例，OPT理論關(guān)于"瓶頸"的定義可以形式化描述如下：

對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為S,即S＝{j|j1iL$R（Xi,Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min（MRi,min（"Cj：j?S））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計表明，按OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個。1.2.按物流對企業(yè)的分類企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是一個從原材料到成品的高度相關(guān)的活動鏈。在這個活動鏈中，原材料被制成毛坯，毛坯被加工成各種零件，零件又被組裝成部件，最后零件和部件總裝成產(chǎn)品。人們本可以根據(jù)這個活動鏈中高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量，如基本MRP中實現(xiàn)的那樣。但在實際中，這個活動鏈中計劃好的活動程序常會被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問題等等。要識別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一就是從"物流"著手。

通過對企業(yè)中"物流"的分類，我們可以根據(jù)不同類型"物流"的特點，認(rèn)識他們各自的薄弱點，或"瓶頸"所在，從而有針對地進(jìn)行計劃與控制。

一般將從原材料到成品這一"產(chǎn)品物流"分為："V"、"A"和"T"三種類型。如圖2－3所示。其中，"V"型"物流"是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；"A"型是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而"T"型則是"A"型的一個發(fā)展，其最終產(chǎn)品有多種。圖2－3“V”、“A”和“T”三種物流類型的企業(yè)實際上，一個企業(yè)的"產(chǎn)品物流"往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的"產(chǎn)品物流"，來相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個企業(yè)其主要是"V"型"物流"，那么我們就稱這個企業(yè)為"V"型企業(yè)，其余的類推，對于"V"型企業(yè)，如煉油廠、鋼鐵廠等，其特點有：①最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類大得多；②所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同；③企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。對于"A"型企業(yè)，如造船廠，其特點是：①由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料較多；②一些零部件對特殊的成品來說是唯一的；③對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的；④設(shè)備一般是通用型的。而對于"T"型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點主要包括：①由一些共同的零部件裝配成相對數(shù)目較多的成品；②許多成品的零部件是相同的；③零部件的加工過程通常是不相同的。V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計簡單，生產(chǎn)提前期較短，企業(yè)的瓶頸識別及控制與協(xié)調(diào)也相對容易。而A型或T型企業(yè)則與V型企業(yè)不同，它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，瓶頸不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。表2－1比較了"V"型、"A"型、"T"型企業(yè)的不同特點。表2－1“V”型、“A”型、“T”型企業(yè)的不同特點比較“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠另外，從企業(yè)的制造資源來看，考慮到瓶頸的存在，"物料"所經(jīng)過的制造資源，將存在瓶頸與非瓶頸之分。而瓶頸與非瓶頸的關(guān)系，通過考察以上三種類型企業(yè)的物流可以看出，它們之間存在著四種基本的關(guān)系，如圖2-4所示。分別是：①從瓶頸到非瓶頸資源[圖2-4（a）]；②從非瓶頸到瓶頸資源[圖2-4（b）]；③瓶頸資源和非瓶頸資源到同一裝配中心[圖2-4（c）]④瓶頸資源和非瓶頸資源相互獨立[圖2-4（d）]。圖2-4瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系2.OPT的九條原則OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。這九條原則是實施OPT的基石。OPT有關(guān)生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實際的生產(chǎn)管理活動。下面將逐條敘述這九條原則。2.1.九條原則原則l追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因此在設(shè)計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。

OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。

原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。

系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。從圖2－2所示的瓶頸與非瓶頸的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（b）、（c）中非瓶頸資源的利用程度是由瓶頸資源來決定的。如：關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序為裝配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。從以上分析，容易看出，非瓶頸資源的使用率一般不應(yīng)該達(dá)到100％。

原則3資源的"利用"（Utilization）和"活力"（Activation）不是同義詞。

"利用"是指資源應(yīng)該利用的程度，"活力"是指資源能夠利用的程度。按傳統(tǒng)的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以"利用"和"活力"是同義的。按OPT的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即"利用"）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即"活力"）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。

原則4瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。

一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準(zhǔn)備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出。所以，瓶頸必需保持100％的"利用"，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：

①減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；

②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；

③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。

原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。

因為非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時間（加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間）之外，還有閑置時間。節(jié)約一個小時的生產(chǎn)時間，將增加一個小時的閑置時間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。當(dāng)然，如果節(jié)約了一個小時的生產(chǎn)時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源。

原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。

因為，產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。

同時，由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。

以上六條原則都是涉及資源的。

原則7運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。

車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。

確定加工批量的大小應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）和合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費(fèi)用）。確定運(yùn)輸批量的大小則是考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性，減少工序間的等待時間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用。兩者考慮的出發(fā)點不同，所以運(yùn)輸批量不一定要與加工批量相等。

根據(jù)OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用。

原則8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。

原則8是原則7的直接應(yīng)用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。

以上兩條是涉及物流的。

原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。

MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟：①確定批量；②計算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟。可見MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施，MRPII也因此招致了許多有關(guān)"期"的批評。在這點上，OPT與MRP正好相反。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工序為基準(zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。2.2.實施OPT的要求及條件對OPT，目前理論界的認(rèn)識還不一致，存在著各種看法，主要包括：①把OPT當(dāng)做一種新的計劃思想；②作為一種作業(yè)計劃的仿真語言；③作為生成MPS、物料和能力需求計劃及詳細(xì)計劃的一個軟件包；④作為一種處理數(shù)據(jù)精確度的一種嘗試，以求在數(shù)據(jù)精確度要求不高的情況下獲得利潤。但有一點很明顯，即OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場，其著眼點在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據(jù)此來實現(xiàn)對生產(chǎn)的計劃與控制。其基本點是使用一些重要的判定準(zhǔn)則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組"評價指標(biāo)"的加權(quán)函數(shù)，來確定每個作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個合理可行的生產(chǎn)計劃。這些評價指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等等。

OPT實施的關(guān)鍵是制定計劃后的落實、工作績效的考評。在落實計劃過程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的成本會計的考核體系。因為成本會計體系忽視了瓶頸與非瓶頸的區(qū)別，其考核一般是通過設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而不是通過整個系統(tǒng)的有效性來進(jìn)行的，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設(shè)備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費(fèi)。針對這些情況，OPT則力求從全局的觀點來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對瓶頸與非瓶頸是分別對待的，認(rèn)為對非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。按OPT觀點，成本會計注重的是"活力"而非"利用"，而正確的做法應(yīng)該是注重"利用"而非"活力"。

另外，OPT軟件的具體運(yùn)行和MRP一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。同時要成功地實施OPT，還要求管理者必須對OPT產(chǎn)生的計劃要有信心，要改變一些舊的作業(yè)方式，例如接受午餐和工修連續(xù)工作制的作法等。從OPT的實踐表明，它比較適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。其適用條件為，①瓶頸要相對穩(wěn)定；②瓶頸要保證達(dá)到100％的負(fù)荷能力；③需求是相對穩(wěn)定的；④員工愿意而且能夠服從計劃的調(diào)度安排。

再者，OPT對于瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求精確。實現(xiàn)OPT還需對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用OPT方法來解決問題。3.OPT的計劃與控制──DBR系統(tǒng)3.1.OPT的計劃與控制步驟OPT認(rèn)為，一個企業(yè)的計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個被控制的工序（即瓶頸）建立了一個動態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的。即"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統(tǒng)。如圖2-5所示。圖2-5"鼓"、"緩沖器"和"繩子"系統(tǒng)實施計劃與控制主要包括以下的步驟：

（1）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵

一般來說，當(dāng)需求超過能力時，排隊最長的機(jī)器就是"瓶頸"。如果我們知道一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時定額，計算出各類機(jī)床的任務(wù)工時，將任務(wù)工時與能力工時比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。

（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃

產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（MasterSchedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因為瓶頸約束控制著系統(tǒng)的"鼓的節(jié)拍（Drum－beat）"，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置"緩沖器"。

（3）"緩沖器"的管理，以防止隨機(jī)波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。

（4）對企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即"繩子"）。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。3.2.“鼓”、“緩沖器”和“繩子”3.2.1.“鼓”從以上步驟可以看出，"鼓"是一個企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏--"鼓點"。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場或顧客的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存。因而，安排作業(yè)計劃時，除了要對市場行情進(jìn)行正確的預(yù)測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對上下游的工序排序，則得到交付時間。OPT的處理邏輯就是使交付時間與交貨期限相符。為了使交付時間與交貨期限相符，靠的是權(quán)衡在瓶頸上的批量規(guī)模。因為，在瓶頸上只有加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間，增大瓶頸的加工批量，可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時間，使瓶頸的有效能力增加，但會減少系統(tǒng)的柔性，增加庫存和提前期。反之，其效果與增大加工批量相反。兩者都會影響到一些訂貨的交貨時間。

從計劃和控制的角度來看，"鼓"反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用。3.2.2.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，"緩沖器"分為"時間緩沖"和"庫存緩沖"。"庫存緩沖"就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同"時間緩沖"。"時間緩沖"則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機(jī)波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。例如，一個三天的"時間緩沖"表示著一個等待加工的在制品隊列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。其長度可憑觀察與實驗確定。再通過實踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。在設(shè)置"時間緩沖"時，一般要考慮以下幾個問題：

（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。

（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要饅，或者出現(xiàn)次品。在有的情況下，還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障。因為，如果要對機(jī)器故障進(jìn)行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計的。所以，在設(shè)置"時間緩沖"時一般要設(shè)置一定的安全庫存。

（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間有關(guān)。如果上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機(jī)器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。

（4）要考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費(fèi)用最小。3.2.3.“繩子”如果說"鼓"的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，"繩子"的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的"繩子"把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，"繩子"起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按"鼓"的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。在DBR的實施中，"繩子"是由一個涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的。

"繩子"控制著企業(yè)物料的進(jìn)入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實質(zhì)和"看板"思想相同，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實行的是一種受控生產(chǎn)方式。在OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是"鼓點"。沒有"瓶頸"發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進(jìn)行生產(chǎn)，這個生產(chǎn)指令是通過類似"看板"的物質(zhì)在工序間傳遞的。

通過"繩子"系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，"繩子"是瓶頸對其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)"饑餓"現(xiàn)象。4.OPT軟件系統(tǒng)4.1.OPT軟件產(chǎn)品OPT軟件包是實現(xiàn)OPT思想的主要工具。OPT軟件的應(yīng)用，標(biāo)志著OPT的發(fā)展達(dá)到了一個新的階段。OPT軟件首先是由CreativeOutput有限公司（COI）開發(fā)的。實踐表明，OPT軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而OPT也越來越被人們所重視，OPT軟件的用戶也由大型企業(yè)擴(kuò)展到中、小型企業(yè)。

目前，最流行的OPT軟件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而0PT5000則是面向小型企業(yè)的。

OPT2l及OPT5000的主要輸出有：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃；詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃；交貨期的執(zhí)行情況；資源的利用情況；采購計劃；庫存報告；有關(guān)產(chǎn)銷率和庫存的財務(wù)報告。4.2.OPT軟件的工作原理OPT軟件系統(tǒng)的算法現(xiàn)在仍是保密的，該算法的核心在于識別瓶頸及對瓶頸的排程安排（排序）。從模塊構(gòu)成來看，OPT系統(tǒng)主要由BUILDNET、SPLIT、SERVE和BRAIN幾個模塊構(gòu)成。其信息流如圖2-6所示。

圖2-6OPT軟件系統(tǒng)信息流程圖具體的運(yùn)行步驟主要有：（l）構(gòu)造制造企業(yè)的模型

要運(yùn)行OPT，第一步就是要對企業(yè)進(jìn)行模型構(gòu)造，這是由BUILDNET模塊來完成的。首先，需要對整個加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個完整的描述，這個功能是由一個叫做"產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)"的模塊來實現(xiàn)的。"產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)"準(zhǔn)確地表示了一個產(chǎn)品是怎樣制造出來的，它包含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和加工路線文件兩部分內(nèi)容，只不過在OPT中這兩部分信息是通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起，構(gòu)成一個文件。圖2-7所示的就是一個OPT"產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)"圖。圖的上端是市場需求（即企業(yè)的訂貨或預(yù)測），它聯(lián)系著各種產(chǎn)品，即相應(yīng)的產(chǎn)品裝配，裝配又依次聯(lián)系著局部裝配和零部件的加工制造，然后，與原材料聯(lián)系在一起。對應(yīng)于每個工序都給出了使用的資源、調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。圖2-7OPT產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)現(xiàn)有的各種資源的具體描述是在"資源描述"這個模塊中完成的。每種資源（機(jī)器、工人、空間等）及其替代資源和它們的相互影響、允許加工時間、用于加工的某種資源的數(shù)量等，都在這個模塊中被確定下來。

OPT具有很完整的生產(chǎn)模擬功能，它允許定義每道工序的庫存水平、最大庫存限制、最小批量、輔助設(shè)備和計劃延遲時間。除此之外，訂貨量和交貨期也要輸入"產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)"。

BUILDNET模塊是將"產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)"和"資源描述"模塊中的信息結(jié)合起來，生成一個工程網(wǎng)絡(luò)。BUILDNET的一個強(qiáng)有力的地方表現(xiàn)在其模型化的語言上，該語言能精確地描述生產(chǎn)制造中的大量數(shù)據(jù)，從而使得OPT對企業(yè)進(jìn)行成功而精確的模型化構(gòu)造。在工程網(wǎng)絡(luò)中，OPT語言可以對各種可選擇的作業(yè)，甚至對可選擇的物料清單進(jìn)行詳細(xì)的描述。據(jù)稱，在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，完全描述各種關(guān)系只需24個數(shù)據(jù)字段。另外，BUILDNET還具有提示數(shù)據(jù)邏輯錯誤的功能，例如，"物料清單沒有與工藝路線相聯(lián)"、"存在沒有去處的庫存"、"顧客提出了不存在的產(chǎn)品的需求"等。此外，加之BUILDNET還具有便利的數(shù)據(jù)修改維護(hù)功能，從而保證了數(shù)據(jù)的相對精確。

（2）識別瓶頸

一旦工程網(wǎng)絡(luò)建立起來，接下來的工作就是確定企業(yè)中的約束或瓶頸在哪里。這是由SERVE模塊來完成的。通過運(yùn)行工程網(wǎng)絡(luò)以及采取類似MRP的倒排方法來實現(xiàn)，井假設(shè)每種資源的生產(chǎn)能力是無限的。SERVE可以看作是MRP系統(tǒng)的一種提高形式。SERVE的一個輸出是各個資源的負(fù)荷率，這些負(fù)荷率與按MRP系統(tǒng)生成方式生產(chǎn)的數(shù)據(jù)相類似，一般較標(biāo)準(zhǔn)的形式可以參看圖2-8所示。圖2-8資源負(fù)荷率示例從圖2-8中所示可以看出，資源的負(fù)荷率一般都是參差不齊的。通常的作法是通過將超量的負(fù)荷的前移或后移來實現(xiàn)能力平衡，但這將涉及到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的所有層次，實現(xiàn)起來極其困難。SERVE模塊在計算各個資源的負(fù)荷率的基礎(chǔ)上，還計算了每種資源的平均負(fù)荷率，并以此來確定瓶頸。如果工程網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)完全精確，很明顯，平均負(fù)荷率最高的就是瓶頸，如圖2-8中所示的機(jī)器3。所以，這個階段還包括一個數(shù)據(jù)的核實確認(rèn)的過程。

（3）生產(chǎn)計劃的生成

當(dāng)一個瓶頸被確定之后，SPLIT模塊將工程網(wǎng)絡(luò)分成兩部分：主網(wǎng)絡(luò)（關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)）和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)），主網(wǎng)絡(luò)部分由瓶頸作業(yè)和其下游作業(yè)（包括顧客需求在內(nèi)）構(gòu)成，如圖2-9所示，其余的部分為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。對于主網(wǎng)絡(luò)，通過BRAIN模塊采用有限能力順排的方法編制作業(yè)計劃，目標(biāo)是使瓶頸上的空閑時間為零，使產(chǎn)銷率最大。BRAIN的處理機(jī)制至今尚未公開，其關(guān)鍵算法仍是保密的。它所生成的不僅包括生產(chǎn)計劃，而且確定了每個作業(yè)的傳送批量和加工批量。對于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，則再通過SERVE模塊采用無限能力倒排的方法編制作業(yè)計劃。

圖2-9關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)、非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)的劃分第二次調(diào)用SERVE模塊時，不是從定單上的完工期限開始倒排，而是從BRAIN模塊確定的完工期限開始倒排。

（4）計劃的保護(hù)

在生產(chǎn)計劃生成之后，接著還應(yīng)設(shè)置"緩沖器"。其中在兩個關(guān)鍵的地方一般要設(shè)置"緩沖器"，一是在瓶頸資源前，二是在非瓶頸資源與來自瓶頸資源加工路線的交叉點上。計劃中，工件在這些位置應(yīng)安排在其需要的時間之前到達(dá)，提前多少時間應(yīng)取決于某一特殊的制造環(huán)境，通常有幾天或一個星期。使工件提前一個星期到達(dá)瓶頸將使瓶頸免受任何少于一個星期的干擾（或中斷），在交叉點也有同樣的關(guān)系，工件的提前到達(dá)，可以使整個系統(tǒng)的產(chǎn)出不受延遲的干擾。

以上步驟一旦完成，如果在系統(tǒng)中沒有其它的約束或瓶頸，OPT的結(jié)果也就生成了。然而，通常在第一個循環(huán)的最后，往往會發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)中還有其它的瓶頸，如果這樣，則應(yīng)重新檢查數(shù)據(jù)的合理性并返回重復(fù)以上的過程。一般要重復(fù)五到六次，直到所有的約束都移到工程網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵資源部分為止。第三篇TOC理論體系1.TOC基本概念1.1.企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)談到制造行業(yè)，TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。那么如何來實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？在TOC的理論中特別強(qiáng)調(diào)以下三條途徑：增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）；減少庫存（Inventory，簡稱I）；減少運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpense，簡稱OE）。為了更清楚地介紹以上三個重要概念，有必要作以下說明：

我們知道，要衡量一個企業(yè)是否能賺錢，通常采用以下三個指標(biāo)：凈利潤（NetProfit，簡稱NP）即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。投資收益率（ReturnonInvestment，簡稱ROI）表示一定時期的收益與投資的比。當(dāng)兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好。現(xiàn)金流量（CashFlow，簡稱CF）表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。

對于制作財務(wù)報表的要求來說，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來進(jìn)行日常決策時，卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財務(wù)數(shù)字出來時才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實上，管理人員往往會問：我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？這確實是一個難以回答的問題。于是，在大多數(shù)情況下，人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長期目標(biāo)（凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

以上三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。

按照最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT的觀點，在生產(chǎn)系統(tǒng)中，作業(yè)指標(biāo)有以下三種：產(chǎn)銷率（Throughput，T）按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。庫存（Inventory，I）是一切暫時不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產(chǎn)。庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用。運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpenses，OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。

如果以貨幣來衡量，T是要進(jìn)入系統(tǒng)的錢，I是存放在系統(tǒng)中的錢，而OE則是將I變成T而付出的錢。

為幫助理解，你可以把一個組織想象成一個黑箱，它有輸入和輸出。"庫存"是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品。黑箱中從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢就是"運(yùn)行費(fèi)"。如果這個組織是一所學(xué)校，則學(xué)生是原材料和產(chǎn)成品，校內(nèi)所有的學(xué)生組成"庫存"，單位教學(xué)時間對單個學(xué)生所發(fā)生的影響就是"產(chǎn)銷率"，教育經(jīng)費(fèi)（包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等）是"運(yùn)行費(fèi)"。如果一所學(xué)校能夠用較少的"庫存"和"運(yùn)行費(fèi)"，得到較多的"產(chǎn)銷率"，那自然是件好事。也就是說，若甲大學(xué)曾在3年內(nèi)花200萬培養(yǎng)1000名碩士生，其中700名如期拿到博士學(xué)位；而乙大學(xué)在3年內(nèi)花3000萬培養(yǎng)了1500名碩士生，只有500名如期拿到博士學(xué)位。設(shè)其他條件均一樣，那么顯然甲比乙的教育水平要高出許多。

表3－1分析了三個作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系（U表示增加，D表示減少，S表示不變），注意到P＝T-OE和ROI=(T-OE)/I。表3－1作業(yè)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系TIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少。而OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢。但是，通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時，減少I可以明顯減少維持庫存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大。可是，為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？因為降低庫存還能縮短制造周期?？s短制造周期是提高企業(yè)競爭能力的一個重要因素。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭取較高的價格都有很大作用。于是，制造周期的縮短導(dǎo)致市場占有率的增加，從而導(dǎo)致未來的產(chǎn)銷率的增加。作業(yè)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系如圖3-1所示。圖3-1作業(yè)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系正如TOC理論的創(chuàng)立者Goldratt博士所指出的那樣，要想通過減少庫存和運(yùn)行費(fèi)來實現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因為極限的情況下也只能把庫存和運(yùn)行費(fèi)減少到零，而通過增加產(chǎn)銷率來增加利潤卻有著無限的可能。

除此以外，TOC告訴我們，在設(shè)定目標(biāo)以后，應(yīng)該對我們的一切活動和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評價這些活動或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。TOC為我們提供了一套有效的工具來具體實施這一評價。1.2.約束（Constraint）TOC認(rèn)為，對于任何一個分階段的系統(tǒng)來講，如果其中一個階段的產(chǎn)出取決于前面一個或幾個階段產(chǎn)出的話，那么，是那個產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。換句話說：一個鏈條的強(qiáng)度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度的增加產(chǎn)銷率，或減少庫存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個約束。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。有三種類型的約束：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。舉例來說明，企業(yè)為了達(dá)到環(huán)保法規(guī)的要求，要進(jìn)行相應(yīng)的三廢處理，這自然會導(dǎo)致運(yùn)行費(fèi)的增加，那么，環(huán)保法對于企業(yè)來講就是一個法規(guī)約束。這些工具能夠幫助我們識別并解決實現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的瓶頸問題。1.3.產(chǎn)銷率（Throughput）在《TheGoal》一書中，有Jonah這樣一個人物，他把Throughput定義為一個系統(tǒng)通過實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來盈利的速度。Jonah指出，在這里我們必須把產(chǎn)出品和賣出品區(qū)分開來。盡管我們在生產(chǎn)的每個階段都會計算在制品或產(chǎn)出品的數(shù)量，但這些數(shù)字并不直接有助于我們盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，而只有那些最終實現(xiàn)了銷售的產(chǎn)出品才會真正給企業(yè)帶來利潤。TOC理論中的產(chǎn)銷率，正是衡量企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠出產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。

數(shù)學(xué)計算中，產(chǎn)銷率等于單位時間內(nèi)實現(xiàn)的銷售收入減去取得相應(yīng)收入而發(fā)生的銷售成本。

在更通常的意義上來講，每個組織都有其奮斗的目標(biāo)，并努力使其實現(xiàn)程度最大化，而產(chǎn)銷率正是對這一實現(xiàn)程度的定量考核。1.4.Jonah在TOC理論的奠基之作《TheGoal》一書中，主人公AlexRogo為了解決其所在制造工廠的種種問題而焦頭爛額，幸運(yùn)的是物理學(xué)家Jonah給他出了不少解決問題的好主意?，F(xiàn)在，更廣義地，Jonah是指已經(jīng)完成了Goldratt研究機(jī)構(gòu)開設(shè)的兩周Jonah培訓(xùn)課程的學(xué)員。在課程中，這些Jonah學(xué)習(xí)如何應(yīng)用五種思維過程（ThinkingProcesses，簡稱TP）工具和其他有關(guān)TOC的知識。2.TOC五大核心步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法：

原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；

能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；

市場（Market）：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；

政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現(xiàn)產(chǎn)銷率的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。當(dāng)我們要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：

設(shè)置時間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障的影響。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。

在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。

在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。

統(tǒng)計瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。

找出出廢品的原因并根除之。

對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。這樣，才可以實現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機(jī)器的供給能夠滿足這臺機(jī)器的生產(chǎn)需要。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。例如，工廠的一臺機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，"今天的解決方案就是明天的問題所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！

究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作（產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等）。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。3.TOC的思維流程（ThinkingProcess,簡稱TP）3.1.概述TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）第一個問題類似于五大核心步驟的第一步："找出系統(tǒng)中存在哪些約束。"由于五大步驟往往應(yīng)用于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來告訴你哪些是約束。因此，你只能先摸清楚系統(tǒng)的現(xiàn)狀是怎樣的，此時用到的邏輯結(jié)構(gòu)圖就是"當(dāng)前現(xiàn)實樹"。建立此樹并非是一件易事，但一旦成功完成，你就自然得到了第一個問題"改進(jìn)什么"的答案。

接下來便是"改成什么樣子"的問題。直觀上這個問題已表述得很明白，但要回答它還是應(yīng)該遵循以下兩個步驟：找出克服當(dāng)前約束的突破點；確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會是亂上添亂。

"消霧法"用來突破當(dāng)前約束企業(yè)的主要沖突。"未來現(xiàn)實樹"用來確認(rèn)當(dāng)前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉(zhuǎn)變成令人滿意的結(jié)果。而實施這些改進(jìn)措施會出現(xiàn)的那些意料不到的負(fù)面影響可以用"負(fù)效應(yīng)枝條"（NegativeBranches）來表示。如果這些負(fù)面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結(jié)果不會是亂上添亂，你也就知道了應(yīng)該改進(jìn)成什么樣的結(jié)果，即第二個問題的答案。

下面就該解答問題三了。簡單說就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。能動的"思維過程"要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。企業(yè)應(yīng)主動去征求這些人的意見，看他們認(rèn)為什么會阻礙企業(yè)推進(jìn)這一改進(jìn)過程。要發(fā)動工人集思廣益，保證最初的實施能夠順利進(jìn)行。做到上述幾點，實施計劃就基本成型了。解答問題三用到的工具是："必備樹"（PrerequisiteTree）和"轉(zhuǎn)變樹"（TransitionTree）。3.2.關(guān)于TP的進(jìn)一步理解在很多方面TP并不是什么TOC發(fā)明的簇新的東西。你最近有沒有注意過小孩子是怎么學(xué)東西的？因為他們沒有太多的經(jīng)驗和知識，所以他們會這樣思維：先問問題，然后去驗證他的種種想法（比如"如果我哭，就會有人來喂我"、"要是我餓了，那我就哭"）是不是確實會發(fā)生、會奏效。就是這樣。這下你就明白了，我們也曾做過小孩子，在不明白、不清楚一件事的時候，就會先搞清楚一件事和一件事之間的因果關(guān)系是怎樣，然后逐漸去理解要實現(xiàn)某個目標(biāo)，我們應(yīng)該做什么。其實TP的原理也是這樣。先進(jìn)行"if…then…"的因果分析，然后找出自己要怎么辦。

舉例來說明。我們都知道："如果我的手觸到一個火熱的鐵爐，那么我會被燙傷"。這是我們對現(xiàn)實情況的理解。如果我們要改變這一現(xiàn)實情況，我們會找出上面這個因果關(guān)系中所暗含的假設(shè)，并改變這個假設(shè)。如："如果我的手觸到一個火熱的鐵爐，而且我?guī)е魺崾痔祝敲次也粫粻C傷。"接下去我們就會明白："為了不被燙傷，我必須得不去碰那個火熱的鐵爐或者帶上隔熱手套"。

一般地，我們可以對事物給出描述："如果A，那么B"，還可以更詳細(xì)一些，給出更多的關(guān)于A和B的聯(lián)系："如果A，那么B，因為……"，這樣做可以使一些暗含的假設(shè)暴露出來，弄清楚中間結(jié)果，從而有助于我們把握事物的來龍去脈。

"使一些暗含的假設(shè)暴露出來"是什么意思？我們舉例說明如下：企業(yè)決心把廢品率從9％降至5％，有人提出用精神鼓勵的方法，在車間里張貼標(biāo)語口號："巧干而不是苦干"、"做好而不是做了"等等（的確有很多企業(yè)就是這樣做的）。但是，在接受這個辦法以前，我們還是做一下因果分析吧："如果我們需要把廢品率從9％降至5％;

而且工人注意到了'巧干而不是苦干'的標(biāo)語;

而且工人注意到了'做好而不是做了'的標(biāo)語，

那么,產(chǎn)品的廢品率就能從9％降至5％"。

你是不是也開始懷疑"如果"中的條件的充分性了？另一方面，你可以用這樣來描述必然性："為了A，必須B"，同樣，也可以是"為了A，必須B，因為……"，這樣會有助于我們理解為什么這么做是必須的。當(dāng)然這種描述可以連續(xù)下去："如果A，那么B；如果B，那么C；……"或者"為了A，必須B；為了B，必須C；……"。不管這種連續(xù)是以水平的方式還是垂直的方式表述出來，結(jié)構(gòu)都是一樣的。

下面把這種方法應(yīng)用到組織或企業(yè)中。無論什么時候當(dāng)企業(yè)談到改進(jìn)的時候，總意味著準(zhǔn)備比以前做得更好。這時我們會問1改進(jìn)什么？（Whattochange?）、2改成什么樣子？（Whattochangeto?）、3怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）。TOC提供了一系列工具來回答這些問題。

其中描述因果關(guān)系（或者說是"充分條件）的工具是：當(dāng)前現(xiàn)實樹；未來現(xiàn)實樹；負(fù)效應(yīng)枝條；轉(zhuǎn)變樹。描述必然性（或者說是"必要條件"）的工具是：消霧法；必備樹。3.工具介紹3.3.1.現(xiàn)實樹現(xiàn)實樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹?，F(xiàn)實樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則。它從"樹根"開始，向"樹干"和"樹枝"發(fā)展，一直到"樹葉"。"樹根"是根本性的原因，"樹干"和"樹枝"是中間結(jié)果，"樹葉"是最終結(jié)果。對于當(dāng)前現(xiàn)實樹來講，"樹葉"是一些人們不滿意的現(xiàn)象，"樹根"是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的"樹根"是解決核心問題的方案，"樹葉"是最終人們想看到的結(jié)果。3.3.2.當(dāng)前現(xiàn)實樹（CRT）要回答"改進(jìn)什么"，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時到達(dá)；庫存超標(biāo)；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldratt把這些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，簡稱UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。難就難在要繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。這個邏輯圖就是CRT，它回答了改進(jìn)什么。3.3.3.“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。

要回答問題二"改成什么樣子"，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的"真正的問題"。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（abreakthroughidea），我們稱之為一個注入（Injection）。這就要用到"消霧法"。不能僅僅找出一個突破點就了事，還要檢驗它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。即：這些"注入"的實施能否將你現(xiàn)在面對的"不良效果"（UDE）轉(zhuǎn)變?yōu)?滿意效果"（DesirableEffects,簡稱DE）？這便用到"未來現(xiàn)實樹"。3.3.4.“未來現(xiàn)實樹”要回答問題二"改成什么樣子"，首先要用"消霧法"看清問題和沖突，找到突破點，也就是"注入"。然而，"注入"只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此"注入"的確是個好主意，還要檢驗這個"注入"的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映"不良效果"因果關(guān)系的CRT圖，把"注入"插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的"樹葉"。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施"注入"后的未來圖景。要注意的是，在此階段沒有必要考慮怎樣具體實施"注入"。有時你甚至?xí)龅?會飛的豬似的注入"（FlyingPigInjections）,就是說這種"注入"要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。在這時，你千萬不要絕望，因為還有辦法讓這頭會飛的小豬停落下來。3.3.5.負(fù)效應(yīng)枝條（一）當(dāng)你做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施。TP是一項高度開放、廣泛參與的活動。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的"未來現(xiàn)實"時，他們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以，"注入"或多或少地會與當(dāng)前的企業(yè)文化或者各部門的亞文化發(fā)生抵觸。人們往往會對這個突破性的想法說："我認(rèn)為這個辦法可能管用，但是??"，他們接下去就會羅列出若干種此法實施后可能會帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如：

"如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門就不需要現(xiàn)在這么多人了"等等。

對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為"負(fù)效應(yīng)枝條"）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些"負(fù)效應(yīng)枝條"長出的辦法，Goldratt稱此過程為"剪去負(fù)效應(yīng)枝條"（trimmingtheNegativeBranches）。

TOC總結(jié)了6大步驟，稱為"針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法"：對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對問題的解決方向達(dá)成一致對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進(jìn)的畏懼。

負(fù)效應(yīng)枝條圖13.3.5.負(fù)效應(yīng)枝條（二）負(fù)效應(yīng)枝條圖23.3.5.負(fù)效應(yīng)枝條（三）負(fù)效應(yīng)枝條圖33.3.6.必備樹一定要注意，問題三"怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？"不同于"怎樣對事物進(jìn)行改變？"（Howtochangethings?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個特色。我們常?？吹?，一個企業(yè)一開始就是決定改進(jìn)目標(biāo)，接下去就是實施小組的幾個成員全面忙碌起來：制定實施日程安排、給實施方案定名、強(qiáng)制掃除實施障礙等等，而實施結(jié)果如何呢？很難說是否能實施成功。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過EC），保證了"注入"的實施結(jié)果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。

在找路的過程中，你可能會聽到人們這么說：

"這個辦法聽上去不錯，可它需要營銷部門和工程部門的溝通有效、緊密配合，而實際上我們的企業(yè)里這兩個部門根本就不打什么交道"；

"這個方案實施以前，先要對公司上上下下進(jìn)行培訓(xùn)，而預(yù)算中根本沒有這筆錢"；

這時，"解鈴還需系鈴人"，要引導(dǎo)那些指出實施障礙的人來提出解決問題的辦法。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為"必備樹"。圖1,3.3.6.必備樹圖23.3.7.轉(zhuǎn)變樹要集思廣益，找到配合實施最初"注入"的其他"注入"。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。這時我們用到"轉(zhuǎn)變樹"。4.小結(jié)：五大核心步驟與思維流程過去，我們說："管理30項活動要比管3項活動麻煩得多"。其實我們說這句話是暗含了一個意思，就是活動和活動之間的關(guān)聯(lián)得我們?nèi)ス?。?項活動來講，有3?。?個關(guān)聯(lián)。而對30項活動，有30！約1032個關(guān)聯(lián)！這個天文數(shù)字使得我們無法關(guān)注活動間的關(guān)聯(lián)，只能注意一個個孤立的活動是否做好，即只考慮局部的優(yōu)化。而TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動間關(guān)聯(lián)的。如果某一處關(guān)聯(lián)已經(jīng)成為系統(tǒng)的約束，那么我們就對這處關(guān)聯(lián)提出我們的問題："改進(jìn)什么"、"改成什么樣子"、"怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)"，并一一作答直到使之不再是企業(yè)的約束。

不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對一組關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理（你只要回顧一下那些"樹"中那么多的"樹枝"、"樹葉"就能明白這一點）。

當(dāng)約束能夠很容易被識別出來的時候（比如，具體的設(shè)備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當(dāng)約束不能容易地被識別出來的時候（比如，企業(yè)這個"鏈條"的某些不同"環(huán)節(jié)"之間的相互關(guān)系是個約束），TP可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。5.TOC在企業(yè)運(yùn)營中的應(yīng)用5.1.鏈條分析對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認(rèn)為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，一環(huán)扣一環(huán)。

現(xiàn)實中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行局部優(yōu)化。這種做法認(rèn)為：對任何一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對整個鏈條的改進(jìn)；系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；對鏈條的管理水平以鏈條的"重量"來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營業(yè)績也就越突出。這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。

出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，這個印刷部門的改進(jìn)小組向總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會見效。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準(zhǔn)這份建議嗎？

這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。也就是說，這家公司差一點花20000美元來延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間達(dá)25％以上，這20000美元的花費(fèi)其實沒有給公司帶來任何利潤！

TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。就是說，市場營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運(yùn)也能及時。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。這時，如果改進(jìn)包裝環(huán)節(jié)會怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。這就是："如果你對什么都關(guān)注，那就是對什么都不關(guān)注"（Ifyoufocusoneverything,youfocusonnothing.）。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。TOC認(rèn)為：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的。系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的"力量"（而不是"重量"）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！這樣，各部門就不再進(jìn)行"資源大戰(zhàn)"了。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的"約束"），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個約束上。5.2TOC與企業(yè)決策首先來看企業(yè)的決策過程有哪些輸入（如圖3-2）：

圖3-2企業(yè)決策過程的輸入因素

你可以想象一下，企業(yè)決策者面對那些真正重要的戰(zhàn)略性問題，總會有意識或無意識地受到上圖中的各輸入要素的影響。所以，"TOC如何有助于企業(yè)的決策？"的問題，就可以變成"TOC是如何對這些輸入起作用的？"，因為這些輸入要素不改變的話，所得到的決策結(jié)果也不會有什么大的不同。環(huán)境：TOC往往把當(dāng)前的決策環(huán)境放在全局的背景下來考慮數(shù)據(jù)：TOC重新定義了那些重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)直覺：TOC使得你必須把直覺轉(zhuǎn)變成對他人來說是明白清楚的想法。經(jīng)驗：TOC仔細(xì)審查現(xiàn)存的各種因果聯(lián)系。政策：TOC審核現(xiàn)存政策的有效性并提出質(zhì)疑。理論：TOC把"如果更好地實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)"的關(guān)鍵凸現(xiàn)出來。5.3.雙贏（Win-Win）的解決方案唯一長久的是那些雙贏（Win-Win）的解決方案。一個當(dāng)時臨時妥協(xié)將就的方案，最終往往發(fā)展為兩輸（Lose-Lose）方案?？蛻艨赡馨奄徺I新技術(shù)、新軟件當(dāng)作解決辦法，其實不然，真正的解決企業(yè)主要問題的途徑是通過對政策規(guī)定和流程安排的改進(jìn)（因為大多數(shù)的"約束"往往出自這里）。

人們往往說："如果你知道答案，就告訴我吧。"他們想要的是立竿見影、萬無一失的辦法來解決他們所認(rèn)為的問題，而不是尋求一個對很多情形（個人、組織、社團(tuán)、政府等等）都適用的找出問題、分析問題、解決問題的過程。他們不想自己去思考，他們沒有時間，因為他們的工作已經(jīng)是滿滿當(dāng)當(dāng)，整天忙于解決突發(fā)事件、缺件、計劃的拖延等等（這被稱為"救火式的管理"）。而他們所想得到的萬能方案其實是不存在的。要想讓方案奏效，必須量體裁衣，從企業(yè)內(nèi)生出這個解決方案。5.4.TOC是求得持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)級方法許多廠家的質(zhì)量改進(jìn)工作，把注意力集中在成本的減少上。朱蘭強(qiáng)調(diào)