MBA碩士畢業(yè)論文《FLEX公司精益生產(chǎn)管理研究》

PAGEPAGE2目錄一、引言……………………1(一)研究的背景和意義……1(二)研究的思路與框架……4(三)研究的方法……………4二、精益生產(chǎn)管理理論與方法……………6(一)精益生產(chǎn)的定義………6(二)精益生產(chǎn)的演變及發(fā)展?fàn)顩r…………6(三)精益生產(chǎn)的應(yīng)用和研究狀況…………14(四)精益生產(chǎn)管理的理論要點(diǎn)……………23(五)精益生產(chǎn)管理體系……28(六)精益生產(chǎn)與6西格瑪管理……………31三、FLEX公司精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析……37(一)FLEX公司基本概況……37(二)FLEX公司精益生產(chǎn)管理的發(fā)展及現(xiàn)狀………………38(三)FLEX公司精益生產(chǎn)管理的意義………42(四)FLEX公司精益生產(chǎn)管理存在的問題…42四、FLEX公司精益生產(chǎn)管理改善思路……48(一)在公司內(nèi)廣泛的傳授精益思想和技能………………48(二)對(duì)精益組織進(jìn)行優(yōu)化使之發(fā)揮更大作用……………50(三)建立較為完善的反饋機(jī)制、讓員工更具有主動(dòng)性……51(四)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善優(yōu)化生產(chǎn)線布置………53(五)提高員工的質(zhì)量意識(shí)并規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化操作……………57(六)優(yōu)化流程………………60(七)同供應(yīng)商以及客戶一起精益改善……61(八)持續(xù)不斷地改善………62五、結(jié)束語…………………65引言(一)研究的背景和意義如今世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在全球化和高科技技術(shù)的發(fā)展中不斷地發(fā)生著變化。如何抓住時(shí)代的機(jī)遇與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的脈搏，企業(yè)在這樣的大經(jīng)濟(jì)壞境下需要選擇什么樣的管理模式來適應(yīng)這一切變化，是作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)基本單元的企業(yè)認(rèn)真思考的問題。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得企業(yè)在買方市場(chǎng)上和全球市場(chǎng)上都面臨著前所未有的競(jìng)爭，企業(yè)的發(fā)展困難重重，企業(yè)管理面臨著多方面的挑戰(zhàn)。如何提高用戶的滿意度，如何加強(qiáng)成本控制，如何解決產(chǎn)品庫存等很多問題，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們需要考慮和有待解決的問題。而要想行之有效地從根本上解決這些問題，就要看企業(yè)如何在如此復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中快速地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，通過市場(chǎng)的需求，將必要的產(chǎn)品、按照必要的數(shù)量，在必要的時(shí)候，提供給所要的客戶。只有實(shí)施管理技術(shù)的信息化和現(xiàn)代化，企業(yè)才能夠在市場(chǎng)上富有競(jìng)爭力，在競(jìng)爭中站得一席之地。再加之2008年開始愈演愈烈的全球金融危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)造成影響，外部市場(chǎng)需求大幅減弱。在全球金融危機(jī)的陰影下，各企業(yè)面臨著更加巨大的挑戰(zhàn)，在這樣的特殊時(shí)期企業(yè)需要特殊的工作措施，更需要特殊的工作力度。實(shí)施精益生產(chǎn)就是提高企業(yè)競(jìng)爭力，謀求更大發(fā)展的重要手段，而實(shí)施精益生產(chǎn)的好與壞，將從中起著決定性的作用。只有在危機(jī)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)大的制造業(yè)，就像豐田生產(chǎn)方式就是在其經(jīng)濟(jì)環(huán)境極其惡劣的情況下所產(chǎn)生出來的。在目前的情形下，大多數(shù)企業(yè)所面臨的共同難題那就是市場(chǎng)需求小。在這樣的狀況下，企業(yè)如何通過有效的人員安排，生產(chǎn)安排，提高生產(chǎn)效益是及其重要的，只有這樣才能在競(jìng)爭中保存自身的實(shí)力。在當(dāng)前這種大的危機(jī)形勢(shì)下，企業(yè)加強(qiáng)精益生產(chǎn)管理的推行是及其必須和非常重要的。當(dāng)年豐田擺脫危機(jī)就是依靠公司內(nèi)部流程的優(yōu)化，對(duì)浪費(fèi)的高度控制，通過這種自救的思維方式，從而極大程度地提高了生產(chǎn)效率并創(chuàng)造了價(jià)值。當(dāng)市場(chǎng)縮小后企業(yè)采取內(nèi)部挖掘，提高效益，避免浪費(fèi)，增加利潤，而這些對(duì)于所有企業(yè)不論是服務(wù)業(yè)，還是制造業(yè)都是非常必要和重要的。精益生產(chǎn)方式是繼手工生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田公司誕生的全新的生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”則是指更多的產(chǎn)出。FLEX公司是一家主要從事印刷電路板(PCBA)制造的代工型企業(yè)，而代工企業(yè)的性質(zhì)也恰恰決定了公司利潤空間的局限性。雖然從FLEX公司創(chuàng)建到現(xiàn)在經(jīng)歷了十多個(gè)發(fā)展年頭，而且由于剛起步時(shí)同類企業(yè)的數(shù)量不多，造成的競(jìng)爭不強(qiáng)，使得FLEX公司業(yè)績?cè)欢纫?0?0速度逐年遞增。但近些年來，越來越多企業(yè)的不斷加入和競(jìng)爭對(duì)手的不斷成長，使得市場(chǎng)的競(jìng)爭越來越激烈?，F(xiàn)有客戶對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量，價(jià)格等要求越來越高，因而導(dǎo)致了產(chǎn)品生產(chǎn)利潤空間逐年下降，使得FLEX公司對(duì)于未來的發(fā)展之路具有了更多的不確定性。但是就是由于公司一直奉行的精益生產(chǎn)管理使得公司能夠在這樣的競(jìng)爭環(huán)境中穩(wěn)步前行。消除一切浪費(fèi)是精益生產(chǎn)的核心思想，它的最終目標(biāo)就是在企業(yè)里達(dá)到盡善盡美。精益生產(chǎn)就是通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性，并且以無廢品和零庫存為目標(biāo)，通過各種手段來確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而這正是FLEX公司目前最需要的。同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層面，采用團(tuán)隊(duì)工作法，充分調(diào)動(dòng)起全體員工的積極性和聰明刁‘干，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。并且精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造方面，同時(shí)也體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及經(jīng)營管理等各個(gè)層面。因此，F(xiàn)LEX公司應(yīng)該堅(jiān)持不懈地推行精益生產(chǎn)方式，抓好生產(chǎn)控制，減少浪費(fèi)、降低成本，提高產(chǎn)品合格率，使產(chǎn)品更大程度地滿足顧客的需要。本論文從組織管理精益生產(chǎn)的角度出發(fā)，通過比較分析、歸納總結(jié)，來探討精益生產(chǎn)在FLEX的實(shí)施，在對(duì)FLEX公司精益生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出精益生產(chǎn)管理改善的基本思路。(二)研究的思路與框架本論文對(duì)FLEX公司現(xiàn)有精益生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了簡單介紹，并對(duì)其存在的問題進(jìn)行了分析，指出FLEX公司從精益思想的推廣，體系結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)線布局、質(zhì)量管理等方面存在的問題。依據(jù)精益生產(chǎn)的方法和思想進(jìn)行分析，進(jìn)而提出FLEX公司實(shí)施精益生產(chǎn)的改善建議。最后對(duì)精義生產(chǎn)管理進(jìn)行了歸納總結(jié)。研究框架如圖1所示精益生產(chǎn)管理的理論與方法精益思想精益體系精益目標(biāo)精益特點(diǎn)FLEX精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析FLEX精益生產(chǎn)管理的改善建議益持續(xù)精善改外部精益善改優(yōu)化精益流程全面質(zhì)量管理精場(chǎng)益現(xiàn)善改優(yōu)化精益織組饋機(jī)制精益反精學(xué)益思想習(xí)精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合總結(jié)圖1論文的框架(三)研究的方法本論文在研究過程中采用了定性分析與定量分析相結(jié)合，運(yùn)用管理工具，以解決本文提出的研究問題。通過文獻(xiàn)資料收集法收集各類文獻(xiàn)和理論資料，作為研究的基礎(chǔ)，為本論文的觀點(diǎn)提供理論支持;通過理論的先進(jìn)性和方法的實(shí)用性相結(jié)合，對(duì)FLEX公司精益生產(chǎn)管理狀況進(jìn)行了分析;運(yùn)用系統(tǒng)分析研究與實(shí)踐改進(jìn)相結(jié)合的方法，對(duì)FLEX公司精益生產(chǎn)管理改進(jìn)給予了建議。最后采用總結(jié)歸納法，指出精益生產(chǎn)管理應(yīng)具有持續(xù)性，同時(shí)指出本文存在的有待于進(jìn)一步探索的不足之處。二、精益生產(chǎn)管理理論與方法(一)精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)即LeanPr。duction，這一概念的提出是美國麻省理工學(xué)院在為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中通過對(duì)豐田生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)所得出來的。精益生產(chǎn)就是通過及時(shí)地生產(chǎn)制造，及時(shí)地消滅生產(chǎn)中的問題，消滅生產(chǎn)過程中的所有浪費(fèi)，從而向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。專家們通過大量的調(diào)查和研究，認(rèn)為日本豐田公司的生產(chǎn)方式是最適合于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)管理方式，稱之為精益生產(chǎn)方式，它是繼美國大量生產(chǎn)方式之后的一種新型生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)將大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)有效地結(jié)合，追求在大量生產(chǎn)中以低成本來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和多品種的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)的定義:“精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。(二)精益生產(chǎn)的演變及發(fā)展?fàn)顩r1.手工業(yè)生產(chǎn)方式到大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對(duì)所要投入資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)、有效結(jié)合和運(yùn)營方式的一種概括，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)過了單件生產(chǎn)方式、大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式這樣一個(gè)演變過程。18世紀(jì)的70年代，在英國發(fā)生了人類歷史上的第一次產(chǎn)業(yè)革命，后來又發(fā)展到了歐洲的其他國家和在大西洋彼岸的美國，在那個(gè)時(shí)候，手工藝人和他們的徒弟們是在作坊里一個(gè)又一個(gè)生產(chǎn)出來產(chǎn)品。在那個(gè)時(shí)候，一個(gè)人從頭到尾只負(fù)責(zé)制造一件產(chǎn)品，如一件簡單工具，或者一輛推車。而用于制作產(chǎn)品的工具都是極其簡單的。緊跟著，工業(yè)革命產(chǎn)生出了許多人類值得記載的創(chuàng)造發(fā)明，這些發(fā)明創(chuàng)造也同時(shí)使得生產(chǎn)方式發(fā)生了根本性的變化。就像瓦特在1764年發(fā)明出了蒸汽機(jī)。詹姆斯哈格里夫斯在1770年發(fā)明創(chuàng)造出了珍妮紡紗機(jī)。由鐵制造的機(jī)器比先前使用的簡單木制工具效率更高、更耐用，而當(dāng)時(shí)充足的煤力資源和鐵資源又為發(fā)電和制造機(jī)器提供了原料保障。在制造業(yè)的初期，產(chǎn)品是在手工藝生產(chǎn)制度下一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)出來的。這里我們引入手工藝生產(chǎn)的定義，它是指技術(shù)高的工人利用簡單而富于柔性的工具，生產(chǎn)出少量的定制品這樣的一種生產(chǎn)方式。手工藝生產(chǎn)本身就具有嚴(yán)重的缺陷，它生產(chǎn)效率低，成本高。而且生產(chǎn)成本并不隨生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量的增長而下降，不可能形成較大規(guī)模的生產(chǎn)。而這一結(jié)果就是，在那個(gè)時(shí)候大量出現(xiàn)的是一個(gè)個(gè)小型企業(yè)，而每個(gè)企業(yè)都根據(jù)自己的自身情況定制出一套自己的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)與企業(yè)之間沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而通過這種生產(chǎn)方式制造出來的產(chǎn)品，幾乎可以說是沒有完全一樣的。在這種手工藝生產(chǎn)方式下，產(chǎn)量是不可能高的，而且即使是提高了產(chǎn)量也不會(huì)帶來企業(yè)成本的降低。另外，這種生產(chǎn)方式還缺乏一貫性，而且生產(chǎn)并不具有可靠性。到了20世紀(jì)，美國福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特先生創(chuàng)立了以零部件互換原理、勞動(dòng)分工原理以及移動(dòng)裝配為代表的大量生產(chǎn)方式，它是制造業(yè)的一次飛躍性變化，它把通過依靠簡單工具制造產(chǎn)品的單件生產(chǎn)方式領(lǐng)進(jìn)了一個(gè)全新的生產(chǎn)時(shí)代，由此也發(fā)動(dòng)了一輪現(xiàn)代化大生產(chǎn)的開始。經(jīng)過了幾十年，制造業(yè)產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜，又加上自動(dòng)化技術(shù)的迅速發(fā)展、各種加工技術(shù)的迅速發(fā)展，使得大量生產(chǎn)方式在形式上和內(nèi)容上都在不斷地而且迅速地發(fā)展著，時(shí)至今日，仍然是制造業(yè)的一種普遍的生產(chǎn)方式。它具體表現(xiàn)在，從新產(chǎn)品開發(fā)的初期，通過市場(chǎng)調(diào)研人員對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研然后給出一種新產(chǎn)品的構(gòu)思和設(shè)想，再由分工不同的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，并繪制出圖紙，然后通過生產(chǎn)工程師對(duì)生產(chǎn)制造工藝，將產(chǎn)品推進(jìn)到生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，通過設(shè)備的專用化，工作任務(wù)的細(xì)致分工，讓每位工人只奉命完成自己工序的任務(wù)。在這樣一個(gè)生產(chǎn)過程中，充分保證原材料、零部件以及產(chǎn)品在在制品中的充足庫存，而這樣做的目的是產(chǎn)品生產(chǎn)的連續(xù)性，不會(huì)因?yàn)楣?yīng)不足而停產(chǎn)。再到產(chǎn)品出貨的最后階段，由質(zhì)量檢驗(yàn)人員來再進(jìn)行產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，并將不合格產(chǎn)品依次退回生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門再進(jìn)行修理甚至是重新生產(chǎn)，而且這種模式下，成品總會(huì)在倉庫里大量地堆積，以滿足用戶隨時(shí)的需求。而這種生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)是，他不但實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的大量地快速生產(chǎn)，而且成本可以隨著生產(chǎn)量的增大而大幅度地降低，從而滿足了當(dāng)時(shí)日益增長的社會(huì)需求。但是，這種大量的生產(chǎn)方式也有其一定的局限性。在這種生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)過程復(fù)雜而且緩慢，對(duì)于勞動(dòng)的分工極細(xì)，生產(chǎn)員工的技能有限，多數(shù)情況下每位員工只會(huì)自身崗位的一種技能，再加上專業(yè)技能面過于狹窄，使得生產(chǎn)缺乏靈活性，不能隨意組織人力。同時(shí)，在這種生產(chǎn)模式下，腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)基本可以說是脫節(jié)的。而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以及工藝等由工程技術(shù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，工人沒有參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)管理的任何機(jī)會(huì)，只知道簡單地按照?qǐng)D紙的要求進(jìn)行生產(chǎn)，只會(huì)按上級(jí)命令干活，完全成了一臺(tái)人肉機(jī)器。在這樣的情況下，工人是不可能有工作的主動(dòng)性和積極性的，并且也不會(huì)去關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量只是檢驗(yàn)員的事情。在這樣的情況下勞動(dòng)生產(chǎn)率是不可能高效的。在市場(chǎng)需求日益多變化、生產(chǎn)技術(shù)多樣化的今天，這種生產(chǎn)方式也就逐漸顯露出了其缺乏靈活性、不能迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的生產(chǎn)弱點(diǎn)了。2.大量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式是通過標(biāo)準(zhǔn)化的大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，這樣的生產(chǎn)方式相比于簡單的手工以生產(chǎn)方式大大的提高了生產(chǎn)的效率，而產(chǎn)生于福特汽車公司的這種生產(chǎn)方式在當(dāng)時(shí)的60年代又適應(yīng)了美國的國情。流水線的汽車生產(chǎn)模式，使得其成從原本屬于有錢人的奢侈品中一下變成了大眾消費(fèi)者們通常用的交通工具。這樣的生產(chǎn)方式，也使得當(dāng)時(shí)的美國汽車工業(yè)迅速地發(fā)展成為美國在那個(gè)時(shí)期的一大支柱性產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)了一系列與汽車直接有關(guān)或者間接有關(guān)的服務(wù)業(yè)，制造業(yè)的彭迅速發(fā)展。但是，隨著第二次世界大戰(zhàn)在歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的結(jié)束，全球也進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期。市場(chǎng)需求的多樣化，就要求企業(yè)生產(chǎn)必須向著多樣化、小批量，高度靈活的方向發(fā)展。而在大量生產(chǎn)方式下的單品種和大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)也就變得越來越明顯了。就是在這樣的時(shí)代變化下，精益生產(chǎn)誕生了，它是在日本豐田汽車公司中創(chuàng)造出來的。作為一種多樣化、小批量的生產(chǎn)方式，又能同時(shí)滿足高質(zhì)量和低成本，這樣的生產(chǎn)方式也在不斷地實(shí)踐，不斷地摸索中逐漸形成了。就是在1950年這一年，豐田公司的豐田英二考察了設(shè)在美國底持律的福特公司的轎車廠。在當(dāng)時(shí)，這養(yǎng)的一個(gè)汽車生產(chǎn)廠每天就能夠生產(chǎn)出來七千多輛小轎車，這個(gè)數(shù)字比豐田汽車公司在日本一年的生產(chǎn)量還要多得多。但是，考察完之后的豐田英二在他的報(bào)告中卻寫道:“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。這說明了什么呢?因?yàn)樵诙?zhàn)后的日本，經(jīng)濟(jì)極度蕭條，嚴(yán)重缺少的就是資金和外匯的儲(chǔ)備。因此，美國的大量生產(chǎn)方式是完全在日本的豐田汽車公司行不通的。再這樣的經(jīng)濟(jì)條件下，日本是沒有可能全面引進(jìn)美國的成套設(shè)備來生產(chǎn)自己的汽車的，而且當(dāng)時(shí)日本所預(yù)計(jì)的市場(chǎng)需求量也僅僅只有美國的幾十分之一，大量生產(chǎn)方式在這里面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。再加之日本的文化背景與美國的本質(zhì)性差別，所以，豐田英二必須依照日本的實(shí)際國情，建立具有日本特色的生產(chǎn)方式。因?yàn)椋毡揪哂袕?qiáng)烈的家族觀念和嚴(yán)格服從紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)精神，這是美國人所達(dá)不到的。再加上在日本并沒有象美國那樣多的外籍工人，也沒有養(yǎng)成在美國舒適的生活環(huán)境下所形成的自由散漫和個(gè)人主義的大量泛濫，并且還考慮到日本的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)相比于美國還具有較大的差距。在這樣的歷史和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日本豐田汽車公司考慮到自己自身的不足、例如，資金短缺、技術(shù)落后，無外籍工人等問題。再加之與日本就有強(qiáng)烈家族觀念和高團(tuán)隊(duì)主義精神的國情相結(jié)合，逐步創(chuàng)立和發(fā)展了一種全新的生產(chǎn)方式。那就是多品種、小批量、高效率和低成本的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在豐田英二和大野耐一等幾十年的勤勞工作和努力后，終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，就是我們所說得精益生產(chǎn)方式。它使得日本的汽車工業(yè)在并不長的時(shí)間里逐漸超過了美國，年產(chǎn)量達(dá)到了一千三百萬輛，并且這一數(shù)字是世界汽車總量的百分之三十以上。并且其他生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)，例如，計(jì)算機(jī)，電子產(chǎn)品，家用電器，飛機(jī)制造等一系列工業(yè)也受到了豐田生產(chǎn)方式的影響。使得豐田生產(chǎn)方式成為日本工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分，它反映了日本生產(chǎn)管理的基本思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想就是通過生產(chǎn)過程整體的優(yōu)化，通過生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，物流系統(tǒng)的優(yōu)化，通過杜絕過量生產(chǎn)的管理思想，消除一切浪費(fèi)。并通過有效地資源利用，以達(dá)到成本的降低和質(zhì)量的改善，以次來實(shí)現(xiàn)用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。3.精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式的比較精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。它與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更多的產(chǎn)品。盡管精益生產(chǎn)的某些內(nèi)容早在30年代就被日本企業(yè)所采用，但是直到七十年代，這種高效的生產(chǎn)方式才在全球范圍內(nèi)得到有限的傳播和應(yīng)用。在大批量生產(chǎn)方式下，對(duì)于更換制造汽車覆蓋件的沖壓模是一個(gè)很傷腦筋問題。由于對(duì)于精度的高度要求，沖壓模具的更換費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且成本很高，并且還需要依靠據(jù)有極高技術(shù)的工人才能夠?qū)⑵渫瓿伞榱私鉀Q這一大難題，西方汽車制造商們通過采用一組沖壓機(jī)來生產(chǎn)同一種零件，以次來取代沖壓模的頻繁更換，在這樣的方法下，模具可以幾個(gè)月升至幾年都可以不做更換，但是進(jìn)行著單一生產(chǎn)。這種方法對(duì)于當(dāng)時(shí)的日本，確切地說是豐田汽車公司是肯定行不通的，上斷已經(jīng)提到了由于資金技術(shù)等問題使得他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺(tái)沖壓機(jī)來用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，而僅僅只能通過現(xiàn)有的少的可憐的幾條生產(chǎn)線來生產(chǎn)所有的汽車的覆蓋件。在這樣不得已的情況下，經(jīng)過大野耐一的認(rèn)真鉆研，發(fā)明了出了一種快速的更換模具的新技術(shù)，那就是SMED技術(shù)。這種新技術(shù)能夠使得更換一副模具的時(shí)間從1天迅速地減少到僅僅3分鐘時(shí)間，極大的提高了更換速度，使得一條生產(chǎn)線可以在短期內(nèi)就能達(dá)到生產(chǎn)多品種沖壓件的生產(chǎn)目的。并且，這種換模方式也并不需要專門的具有高技術(shù)的模具更換人員。經(jīng)過一定的階段后，大野耐一又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人興奮的事實(shí)，那就是小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)成本還要低，這就更加堅(jiān)定了精益生產(chǎn)在豐田汽車的發(fā)展。而造成這種事實(shí)的原因有兩個(gè)，一個(gè)原因就是小批量生產(chǎn)不需要像大批量生產(chǎn)那樣儲(chǔ)存有較大的的庫存，這里指的庫存即包括原料和再制品，也包括了設(shè)備和人員;二是在汽車裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)出來，發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤并且可以及時(shí)的得到更改。而在大批量的生產(chǎn)過程中，零件總是被提前很長時(shí)間以大批量的生產(chǎn)方式制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，從而造成了大量的報(bào)廢或者返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野耐一得出了這樣一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時(shí)間應(yīng)該控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須要有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組來完成，這樣才能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決問題。精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)方式的比較，如表1所示。表1精益生產(chǎn)與人量生產(chǎn)方式的比較比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)日標(biāo)追求盡善盡美盡可能好工作方式集成、多能、綜合工作組分工，專門化管理方式權(quán)力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大庫存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗(yàn)部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動(dòng)化柔性自動(dòng)化，但盡量精簡剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)龐人設(shè)計(jì)方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變供應(yīng)商同舟共濟(jì)，生死與共互不信任，無長期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無保障障(三)精益生產(chǎn)的應(yīng)用和研究狀況伴隨著日本制造企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭中的不斷勝利，再加上世界各國各企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)方式的逐步研究，使得精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐中也逐漸被越來越多的企業(yè)所采用。首先從汽車行業(yè)開始，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的不斷的精益合作。在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面上，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內(nèi)的某些企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中(非汽車行業(yè)的企業(yè))，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)組織方面、人員管理方面以及企業(yè)之間的協(xié)作等方法都被廣泛地應(yīng)用并且推廣。近些年來，世界范圍的對(duì)企業(yè)人事管理的改革以及一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的活動(dòng)，很大程度上都是受到了精益生產(chǎn)思想的影響。在一個(gè)對(duì)美國1035家實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的制造企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查中，百分之八十六以上的企業(yè)同意準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為公司提供了完全的凈收益，生產(chǎn)的周期平均下降了百分之五十九。對(duì)歐洲八十家實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)企業(yè)能力的改善使得庫存平均減少了百分之五十;生產(chǎn)周期縮短了百分之五十;換模時(shí)間縮短了百分之五十，而這些是在沒有增加任何投資的情況下發(fā)生的;同時(shí)，生產(chǎn)效率迅速提高了百分之二十到百分之五十不等;準(zhǔn)時(shí)化的投資回收期也縮短到少于九個(gè)月。在2000年美國工業(yè)周刊對(duì)制造企業(yè)的普查顯示中指出，世界級(jí)的企業(yè)普遍采用了準(zhǔn)時(shí)化連續(xù)流生產(chǎn)、快速換模技術(shù)、看板管理系統(tǒng)、減少批量性生產(chǎn)和預(yù)防性維修等所有豐田在六十年代就發(fā)展的生產(chǎn)方法。對(duì)從1991到2000年期間的優(yōu)勝企業(yè)的分析結(jié)果中顯示，大多數(shù)企業(yè)都是采用精益生產(chǎn)方式從而獲得了較大成功。精益生產(chǎn)己經(jīng)成為繼大量生產(chǎn)方式后的新一代的高效生產(chǎn)方式。1.精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)及其對(duì)浪費(fèi)的理解精益生產(chǎn)管理思想的最終目標(biāo)就是達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。在管理中的具體目標(biāo)就是通過消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最小化。精益生產(chǎn)的核心問題就是要求我們消滅浪費(fèi)。這里，精益生產(chǎn)所指的浪費(fèi)要比我們通常所說的浪費(fèi)的概念要廣泛的多。按照日本豐田汽車公司的定義“凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最小量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。”這個(gè)定義中的“絕對(duì)必要”沒有明確地指出可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是什么，比較模糊，不容易讓大家掌握和運(yùn)用。美國管理專家們?cè)诖硕x上作出了補(bǔ)充修改后說到，“凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必須的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源、場(chǎng)地、時(shí)間等各種資源的部分，都是浪費(fèi)”。這里我們可以看出，不增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi);盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源卻超過了“絕對(duì)最少”的界限，那也是一種浪費(fèi)。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，只有實(shí)體上改變了物料的活動(dòng)狀況才可能是有增加價(jià)值的活動(dòng)。如零件的加工、產(chǎn)品的組裝等。不過我們從工廠中看到的很多常見的活動(dòng)都是不增加價(jià)值的，如盤點(diǎn)庫存不增加價(jià)值，貨物堆積也是不增加價(jià)值，質(zhì)量檢查也是不增加價(jià)值的。很多人在認(rèn)識(shí)上對(duì)增加價(jià)值的活動(dòng)存在誤區(qū)，如認(rèn)為貨物的搬運(yùn)過程會(huì)增加價(jià)值，其實(shí)相反，搬運(yùn)本身不但不增加價(jià)值，反而可能會(huì)因引起物品損傷等而減少價(jià)值，并且還增加了成本，因而都是浪費(fèi)的根源，因而要盡可能地減少這一類活動(dòng)。另外，工序之間如果有一個(gè)在制品就能維持正常生產(chǎn)，多的在制品也都是浪費(fèi)。顯然，精益生產(chǎn)倡導(dǎo)要在企業(yè)當(dāng)中做有價(jià)值的活動(dòng)。對(duì)于無價(jià)值的活動(dòng)，我們稱之為浪費(fèi)，也是企業(yè)極為痛恨的事情。結(jié)合豐田公司的理念，對(duì)照精益生產(chǎn)方式中有關(guān)浪費(fèi)之定義的內(nèi)涵，這里列出了企業(yè)中常見的八大浪費(fèi)，它們是:過量生產(chǎn)(OverProduCtion)，多余的工作程序(ExtraProeessing)，不必要的動(dòng)作(UnneceSSaryMotion)，不必要的運(yùn)輸(UnneeessaryTransportation)，庫存(ExCeSSInvent。ry)，返修(Rework)，等待(Waiting)以及人才的浪費(fèi)(Intelleetwaste)。(l)應(yīng)把客戶需要什么，何時(shí)需要作為我們的生產(chǎn)目的。過量生產(chǎn)是一種最大的浪費(fèi)，它能夠?qū)е赂嗟睦速M(fèi)產(chǎn)生，諸如多余動(dòng)作，等待，運(yùn)輸，返修等。例如后道工序運(yùn)作得比前道工序快。(2)客戶不需求的工藝作業(yè)是一種浪費(fèi)。它的產(chǎn)生可能是由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)，或不了解客戶的需求，或知識(shí)不知道規(guī)范。多余的工作程序不能增加附加值，因?yàn)榭蛻舨⒉淮蛩銥橹跺X。例如將己經(jīng)清洗干凈的工具再清洗一次。(3)多余的動(dòng)作體現(xiàn)在差的工作站規(guī)劃，差的5S和一個(gè)工序中不必要的物品或人員的移動(dòng)。所以我們需要安排人員或物品圍繞工作站，改善5S，并消除多余動(dòng)作的浪費(fèi)。例如手工組裝的元件遠(yuǎn)離操作員，常用的工具遠(yuǎn)離工作站等。(4)我們要盡可能的減少工藝過程中不必要的物料和人員的移動(dòng)。因?yàn)椴顒诺奈锪靼才艑?dǎo)致不必要的材料運(yùn)輸，并可能造成運(yùn)輸損壞或是產(chǎn)品質(zhì)量問題等。例如傳送帶太長或工藝間隙太遠(yuǎn)，板子送去清洗和SDX等。(5)原料放置不動(dòng)是不能增加附加值的。而庫存可能是倉庫里的原料或是生產(chǎn)線上的在制品。因?yàn)閹齑媾c現(xiàn)金緊密相聯(lián)，所以大量庫存會(huì)增加成本，并提高損壞，丟失，被盜等的可能性。(6)返修可能是由原料，機(jī)器或人為引起的;返修需要額外的資源并且增加生產(chǎn)成本。它帶來的是，廢料以及高成本，并使客戶感到不安。所以我們要盡力第一次就做好。例如集成元件極性錯(cuò)誤，用錯(cuò)機(jī)器程序等。(7)由于等待材料和機(jī)器操作時(shí)不做任何事，所以機(jī)器和人力利用率低下。實(shí)質(zhì)浪費(fèi)時(shí)間會(huì)降低生產(chǎn)運(yùn)作，只有重新平衡生產(chǎn)線才會(huì)減少等待時(shí)間。例如開會(huì)遲到導(dǎo)致的所以其他與會(huì)人員的等待，手工組裝的操作員等待板子等。(8)最后一個(gè)人才的浪費(fèi)，它體現(xiàn)在，優(yōu)秀的返修工去做手工插件組裝;未采用人們的意見和行為;操作員浪費(fèi)時(shí)間找料，點(diǎn)料;好主意未被采納執(zhí)行等。精益生產(chǎn)管理思想的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。企業(yè)不同，企業(yè)的使命也就不同。但是有一點(diǎn)是相同的，那就是企業(yè)都必須通過以降低成本來實(shí)現(xiàn)盈利的最大化以保證企業(yè)的生存，因而才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。而要實(shí)現(xiàn)利潤最大化則要通過消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最小化。2.精益生產(chǎn)管理中的子目標(biāo)精益生產(chǎn)方式是通過采用具有高度靈活性的生產(chǎn)組織方式，根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)需求，及時(shí)并且迅速地調(diào)整自身生產(chǎn)，并且依靠細(xì)致且嚴(yán)密的管理方法，通過以排除浪費(fèi)為目的，拒絕過量生產(chǎn)，從而以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。所以來說，精益生產(chǎn)方式的最基本的目的就是要在一個(gè)企業(yè)里在獲得極高的生產(chǎn)率的同時(shí)來達(dá)到極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)靈活性。為了實(shí)現(xiàn)這一基本目的，精益生產(chǎn)必須能夠很好地實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)，那就是，零庫存、高柔性和無缺陷。(l)零庫存在傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中，原材料庫存，在制品庫存和成品庫存都被視為是企業(yè)的資產(chǎn)，企業(yè)的期末庫存與期初庫存的差額，就代表了這一周期流動(dòng)資產(chǎn)的增值，并且它還用以表示企業(yè)生產(chǎn)效益的提高。當(dāng)由不同的供應(yīng)者供應(yīng)原材料和外購件的時(shí)候，原材料和外購件的庫存還被視為緩沖。所以，原材料、外購件以及成品的庫存能作為供應(yīng)者不按期供貨或者顧客增加訂購量的理由。在這樣的認(rèn)知下，企業(yè)的庫存是不可能少的。而企業(yè)的生產(chǎn)效率則是通過對(duì)企業(yè)設(shè)備的利用率的分析來進(jìn)行考核與評(píng)比的，那時(shí)，車間管理人員的責(zé)任就是要保持各設(shè)備和各工作崗位地不斷運(yùn)行，以此來達(dá)到設(shè)備和工人的滿負(fù)荷的工作。即便是當(dāng)前設(shè)備所加工的零件并不是目前訂單所需要的產(chǎn)品，繼續(xù)生產(chǎn)并增加庫存也并沒有關(guān)系。而事際上，一個(gè)充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)將生產(chǎn)過程中存在的各種各樣的問題所掩蓋。例如，由于產(chǎn)品質(zhì)量的不合格所造成的報(bào)廢和維修，由于設(shè)備故障所造成的生產(chǎn)停頓，員工之間的溝通問題所造成的生產(chǎn)延誤，計(jì)劃不周全所造成的生產(chǎn)脫節(jié)等等。這些問題都可以通過各種庫存將問題掩蓋起來，使矛盾并不顯得突出。從表面上看這樣的生產(chǎn)體系，生產(chǎn)仍然是在平衡而且順利地進(jìn)行著，但實(shí)際上，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)可能己經(jīng)是千瘡百孔，問題重重。最糟糕的是，如果企業(yè)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問題視不可見，長此以往，員工將失去緊迫感，進(jìn)取心，甚至是責(zé)任心。因此，日本人稱庫存是萬惡之源，是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的有力證明，并且提出了向零庫存進(jìn)軍的口號(hào)。所以，“零庫存”就成為精益生產(chǎn)追求的主要目標(biāo)之一。(2)高柔性高柔性就是要求企業(yè)在自身的生產(chǎn)組織過程中的形式要靈活多變，能夠隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)組織和生產(chǎn)市場(chǎng)所需的產(chǎn)品，達(dá)到生產(chǎn)的多樣化，來提高企業(yè)自身的競(jìng)爭能力。伴隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，大量新產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)的不斷沖擊，產(chǎn)品的復(fù)雜程度也隨之大幅度提高，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命也逐漸縮短，產(chǎn)品更新?lián)Q代極其頻繁。這樣的市場(chǎng)狀況對(duì)于大量生產(chǎn)方式來說，是極為不利的。因?yàn)樵诖罅可a(chǎn)方式中，高柔性和高生產(chǎn)率是相互矛盾的。面對(duì)市場(chǎng)的這一變化，精益生產(chǎn)必須以高柔性為目標(biāo)以此來達(dá)到短時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)品多樣化。并且實(shí)現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的有效結(jié)合。為實(shí)現(xiàn)高柔性和高生產(chǎn)率的有效統(tǒng)一，精益生產(chǎn)必須在生產(chǎn)組織、勞動(dòng)力安排、設(shè)備使用這三方面表現(xiàn)出較高的柔性。我們先來看組織柔性，從二十世紀(jì)初開始形成的大量生產(chǎn)方式是將剛性的設(shè)備、低水平的勞動(dòng)力和有限的通訊和運(yùn)輸技術(shù)集成為一個(gè)集中管理、層次有序、具有較大權(quán)力的中央管理機(jī)構(gòu)，這種體制已經(jīng)開始走向衰落。反過來看精益生產(chǎn)，在精益生產(chǎn)中的決策權(quán)是分散下放的，它并不是集中在管理層上，通過以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)來取代以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)。再來看勞動(dòng)力柔性，由于市場(chǎng)需求的不斷變化，就要求了對(duì)于勞動(dòng)力的不斷調(diào)整。精益生產(chǎn)方式下的勞動(dòng)者是具有多種技能的操作者，不論需求的如何變化，也可通過適當(dāng)調(diào)整操作人員的安排來適應(yīng)某些短期的生產(chǎn)變化。最后我們來看設(shè)備的柔性，精益生產(chǎn)采用高柔性化的自動(dòng)化技術(shù)(通過以數(shù)控機(jī)床和多功能的普通機(jī)床有效結(jié)合)，通過工序的相對(duì)集中，沒有固定節(jié)拍以及物料的非順序輸送的生產(chǎn)組織方式。從而使精益生產(chǎn)的組織在中小批量生產(chǎn)的條件下來接近并達(dá)到大批量的生產(chǎn)方式，并且具有剛性自動(dòng)化所沒有的生產(chǎn)靈活性。(3)無缺陷傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)管理方式很少提出無缺陷這一生產(chǎn)目標(biāo)，一般企業(yè)只限定不合格百分比和產(chǎn)品可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不合格品達(dá)到一定數(shù)量是永遠(yuǎn)不可避免的，至少在現(xiàn)階段是這樣。而精益生產(chǎn)的質(zhì)量目標(biāo)是從根本上消滅各種可能引起不合格品的因素。高質(zhì)量就是無缺陷的產(chǎn)品，而返修則需要通過花費(fèi)更多的金錢、更多的時(shí)間以及更多的精力來將其彌補(bǔ)，所以我們強(qiáng)調(diào)第一次就要把事情做對(duì)是非常重要的。假設(shè)我們每一個(gè)人都能夠在自己的工作崗位上養(yǎng)成這一個(gè)良好的習(xí)慣，凡事首先做好準(zhǔn)備工作以及防預(yù)性措施，認(rèn)真對(duì)待工作并防患于未然，那么，在很多情況下就不會(huì)有質(zhì)量問題的出現(xiàn)了。因此，追求產(chǎn)品質(zhì)量要己預(yù)防為主，凡事第一次就要求做好，建立無缺陷的質(zhì)量控制體系。過去一般企業(yè)總是對(duì)花在預(yù)防缺陷措施上的費(fèi)用省之又省，結(jié)果卻是造成了更多的浪費(fèi)，如材料、檢驗(yàn)、返修、時(shí)間等等的浪費(fèi)。所以我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，事后的檢驗(yàn)是消極的并且被動(dòng)的，而且往往都是亡羊補(bǔ)牢。各種錯(cuò)誤的造成需要更多的原材料成本，則是預(yù)防費(fèi)用的幾十倍甚至還要多。因此，我們應(yīng)該多在缺陷預(yù)防上做文章。也許開始時(shí)需要多花很多費(fèi)用，但很快便能通過長期的回報(bào)收回投入成本。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)就是追求“零缺陷”，它是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，這是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的精神支柱，是在不斷的學(xué)習(xí)過程中得到的一種自我滿足的境界。這里我們要提到日本豐田汽車公司的一句名合一，那就是“價(jià)格是可以商量的，但是質(zhì)量是沒有商量余地的”。(四)精益生產(chǎn)管理的理論要點(diǎn)1.精益生產(chǎn)管理的核心思想日本豐田汽車公司的經(jīng)理大野耐一是人類歷史上最痛恨浪費(fèi)的人，他指出了我們上面所說的其中七種浪費(fèi)?？赡苓€有很多浪費(fèi)。即使隨意觀察一下普通企業(yè)一天的日常生產(chǎn)活動(dòng)，各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象就會(huì)使人們很難否認(rèn)浪費(fèi)無處不在了。幸好我們有針對(duì)浪費(fèi)的強(qiáng)有力的武器，那就是精益思想?！熬嫠枷搿眮碓从谡材匪?沃麥克和丹尼爾.瓊斯在1996年的名著《精益思想》一書。該書在《改變世界的機(jī)器》一書的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步系統(tǒng)地詳細(xì)地闡述了關(guān)于精益生產(chǎn)的一系列的原則和方法，使之更加具有理論依據(jù)。這種方法能幫助我們定義價(jià)值，并按最佳順序排列生產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)，在沒有干擾的情況下推行這些活動(dòng)，使之越來越有效。換句話說，精益思想是精益的，因?yàn)樗峁┝艘栽絹碓缴俚耐度?較少的人力與設(shè)備、較短的時(shí)間和較小的場(chǎng)地)獲取越來越多產(chǎn)出的方法，同時(shí)也越來越接近客戶，提供他們確實(shí)需要的東西。精益生產(chǎn)的核心思想就是精益思想，這里，我們概括出精益思想的五項(xiàng)原則:(1)根據(jù)客戶需求，重新定義價(jià)值首先，精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終客戶來確定。價(jià)值只有在由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品(商品或服務(wù)，而經(jīng)常是既是商品優(yōu)勢(shì)服務(wù)的產(chǎn)品)來表達(dá)時(shí)才有意義。我們知道，價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的。從客戶的立場(chǎng)來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值。世界各地的管理人員都愛說:“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果客戶不接受，我們可以調(diào)整價(jià)格，或者增加一些裝飾品?！倍鴮?shí)際上他們真正要做的是站在客戶的立場(chǎng)上、從根本上重新思考價(jià)值。所以，精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品經(jīng)確定以價(jià)值。這樣做就需要暫不考慮現(xiàn)有的資產(chǎn)與技術(shù)，而要在把強(qiáng)有力的專職生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)配備于生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上重新考慮企業(yè)。這也需要重新定義企業(yè)中技術(shù)專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創(chuàng)造價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實(shí)施，但是，形成一個(gè)明確的觀點(diǎn)，知道什么是真正需要做的事則是必要的，否則價(jià)值的定義肯定會(huì)被曲解。精確地定義價(jià)值是精益思想關(guān)鍵性的一步;而“浪費(fèi)”則提供錯(cuò)誤的商品和服務(wù)。(2)識(shí)別價(jià)值流，重新制定企業(yè)活動(dòng)價(jià)值流是使一件特定產(chǎn)品(不論是一件商品、一項(xiàng)服務(wù)，或者是商品和服務(wù)兩者的結(jié)合)通過任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必需的一組特定活動(dòng)。這三項(xiàng)任務(wù)是:在從概念設(shè)想，通過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過程中解決問題的任務(wù);在從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度再到送貨的全過程中信息管理的任務(wù);在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化的任務(wù)。價(jià)值流分析幾乎總能顯示出沿價(jià)值流的三種活動(dòng)方式:有很多明確的能創(chuàng)造價(jià)值的步驟，如貼打元器件。有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟，如為保證質(zhì)量，貼打元器件后的檢驗(yàn)(l型浪費(fèi))。還有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的步驟(2型浪費(fèi))。確定每件產(chǎn)品的全部價(jià)值流是精益思想的第二步。(3)使價(jià)值流動(dòng)起來一旦精確地定義了價(jià)值，精益企業(yè)也完整地制定出了某一特定產(chǎn)品的價(jià)值流圖，消滅了明顯的浪費(fèi)步驟，實(shí)行精益思想的第三步的時(shí)機(jī)也就到了。那就是要使保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來。那么如何使價(jià)值流動(dòng)起來呢?一旦定義了價(jià)值并確定了整個(gè)價(jià)值流，第一步是專注于實(shí)際目標(biāo):具體的設(shè)計(jì)、專門的訂貨和產(chǎn)品本身，從開始到完成都絕不讓他拖離你的視線;第二步，可以保證第一步能夠?qū)崿F(xiàn)，是打破工種、職務(wù)、職能和企業(yè)的傳統(tǒng)界限，去掉具體產(chǎn)品或產(chǎn)品系列連續(xù)流動(dòng)的障礙，組成一個(gè)精益企業(yè);第三步，是重新思考具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、訂貨和生產(chǎn)得以連續(xù)進(jìn)行。事實(shí)上，這三步必須一起進(jìn)行。(4)依靠客戶需求拉動(dòng)價(jià)值流拉動(dòng)一詞最簡單的意思是，在下游客戶提出要求之前，沒有一家上游企業(yè)生產(chǎn)商品或提供服務(wù);但是要真正按這個(gè)規(guī)則辦事，則要復(fù)雜一些了。理解拉動(dòng)思想的邏輯和挑戰(zhàn)的最佳途徑，要從一個(gè)實(shí)際客戶表示對(duì)一件事及產(chǎn)品的需要開始，然后倒退至，把合意的產(chǎn)品交給客戶所需要的各個(gè)步驟。(5)不斷改善，追求盡善盡美當(dāng)各種組織開始精確地定義價(jià)值、識(shí)別出整個(gè)價(jià)值流、使得為特定產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來，并且讓客戶從企業(yè)方面拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。它表現(xiàn)為，在提供出一個(gè)比以往都更接近客戶的真正需要的產(chǎn)品時(shí)，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時(shí)間、場(chǎng)地、成本和錯(cuò)誤。這還只是在起步階段由初步迅速重新安置價(jià)值流所得到的突破性改善的成果。下一步要做的就是通過持續(xù)不斷的改善(KaiZen)，朝著盡善盡美前進(jìn)。2.精益生產(chǎn)的特點(diǎn)(1)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是以最終客戶的需求為整個(gè)從原材料再到加工過程的發(fā)起點(diǎn)，通過強(qiáng)調(diào)整個(gè)運(yùn)輸以及生產(chǎn)過程中的物料平衡，從而達(dá)到原材料以及在制品在格生產(chǎn)過程中的零庫存，這里就要求再生產(chǎn)過程中，在制品在工位與工位之間要做到迅速傳遞，沒有滯留，沒有堆積，均衡化生產(chǎn)。再由看板進(jìn)行攻位與工位之間的信息傳遞。這里我們需要強(qiáng)調(diào)的是，看板的形勢(shì)不限，可以多種多樣，但是，他的最終目的就是能夠傳遞信息。由于采用從客戶需求開始的拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)計(jì)劃與安排與生產(chǎn)中的靈活調(diào)配實(shí)際上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自行完成的，在形式上并不采用集中的計(jì)劃模式，但在操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則顯得極為重要。(2)全面質(zhì)量管理(TQM)這里，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是“質(zhì)量是生產(chǎn)出來，而不是檢驗(yàn)出來的”。全面質(zhì)量管理是通過在整個(gè)生產(chǎn)過程中對(duì)每個(gè)生產(chǎn)步驟的質(zhì)量控制，以此來達(dá)到最終產(chǎn)品的質(zhì)量保證。他強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)每一位員工的心里都要樹立起一個(gè)高度的高責(zé)任的質(zhì)量意識(shí)，在整個(gè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)步驟都對(duì)質(zhì)量進(jìn)行著嚴(yán)格的控制，保證自己做出的質(zhì)量，不講不合格品流入到下一工位。而這樣做的目的就是使得我們能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并及時(shí)叫停，并改正問題，將問題消滅在它的誕生階段。而這里對(duì)于生產(chǎn)問題的解決，是通過小組工作的方式，通過相關(guān)的各部門技術(shù)人員通過協(xié)商一起解決，整個(gè)過程都是依靠團(tuán)隊(duì)的力量將它解決的。(3)團(tuán)隊(duì)工作在各團(tuán)隊(duì)中，每位團(tuán)隊(duì)成員在工作中不僅僅是履行上級(jí)下達(dá)的命令，更重要的是他們能夠積極地參與到?jīng)Q策與輔助決策的討論中來。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要建立起高度的信任，團(tuán)隊(duì)成員則強(qiáng)調(diào)一專多能，要求在自身專長的基礎(chǔ)上能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的工作，從而以次來保證成員之間工作的有效順利進(jìn)行。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作業(yè)績的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響，以長期的監(jiān)督控制為主，避免對(duì)每一步工作的審核，從而通過這一方式來提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。(五)精益生產(chǎn)管理體系1.精益生產(chǎn)體系的結(jié)構(gòu)如果把精益生產(chǎn)體系看作是一幢大廈，那么大廈的基礎(chǔ)就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的小組工作方式。在此基礎(chǔ)上的三根支柱就是:(1)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)，它是縮短生產(chǎn)周期，加快資金周轉(zhuǎn)和降低成本，實(shí)現(xiàn)零庫存的主要方法;(2)成組技術(shù)(GT)，它是實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、低成本、高柔性，按顧客定單組織生產(chǎn)的技術(shù)手段;(3)全面質(zhì)量管理(TQM)，它是保證產(chǎn)品質(zhì)量、樹立企業(yè)形象和達(dá)到無缺陷目標(biāo)的主要措施，如圖2所示。圖2精益生產(chǎn)管理體系在生產(chǎn)組織上，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)企業(yè)各部門之間的相互密切合作，把工作重心和主要精力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上，通過以滿足現(xiàn)場(chǎng)的需要，把解決現(xiàn)場(chǎng)存在的問題作為第一位的工作。同時(shí)，精益生產(chǎn)針對(duì)傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式企業(yè)的生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)過于臃腫的現(xiàn)象，提出了精簡、消腫的對(duì)策，把企業(yè)各部門的人員分配到生產(chǎn)的第一線的各個(gè)工作小組中去，大大精簡了機(jī)構(gòu)，減少了管理層次，既節(jié)省了大筆的行政開支，又提高了管理效率。生產(chǎn)一線的工作小組是企業(yè)集成各方面人刁‘的一種組織形式。一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)的開發(fā)和生產(chǎn)，包括設(shè)計(jì)、程序編制、物料配置、生產(chǎn)準(zhǔn)備以及投產(chǎn)等工作，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整原有的設(shè)計(jì)和計(jì)劃，現(xiàn)場(chǎng)工作小組是一種高效運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)組織，能迅速有效地解決現(xiàn)場(chǎng)中出現(xiàn)的各種問題。2.精益生產(chǎn)管理體系的特征以用戶為上帝，以人為中心，以精簡生產(chǎn)過程為手段，以產(chǎn)品的零缺陷為最終目標(biāo)是精益生產(chǎn)管理的特征所在。以用戶為上帝就是指企業(yè)要面向用戶，高度保持與用戶的密切聯(lián)系。企業(yè)不僅僅只是向用戶提供服務(wù)，而且要了解用戶的真正要求所在，以最快的速度和最有說服力的價(jià)格，以高質(zhì)量的保障將新產(chǎn)品投入到市場(chǎng)中去。那么我們來看以人為中心。不但企業(yè)要不斷地推進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步，而且更要以人為中心的理念去經(jīng)營企業(yè)，并大力推行更具有市場(chǎng)競(jìng)爭的團(tuán)隊(duì)工作方法。能夠讓每一位員工都在工作中有自己的計(jì)劃、判斷、分析較復(fù)雜問題的能力，都能夠有持續(xù)學(xué)習(xí)新生產(chǎn)技能的機(jī)會(huì)，灌輸員工相互合作的精神。與此同時(shí)，提高員工的素質(zhì)，提高員工的技能，將他們的積極性與創(chuàng)造性能夠充分發(fā)揮出來。此外，企業(yè)不但要為員工創(chuàng)造出較好的工作條件，設(shè)定長遠(yuǎn)的人生計(jì)劃。而且又要給予員工一定的工作壓力和自主權(quán)，以此來同時(shí)滿足人們學(xué)習(xí)新知識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，從而形成獨(dú)特的、富有競(jìng)爭力的企業(yè)文化。精益生產(chǎn)的目的是消滅生產(chǎn)過程中的一切多余的步走一次來實(shí)現(xiàn)精簡化，以精簡為手段。在組織結(jié)構(gòu)上，縱向減少組織層次，橫向打破部門之間的隔閡，將多層面、細(xì)分工的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际狡叫芯W(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)。聯(lián)系到生產(chǎn)過程中，通過采用先進(jìn)的設(shè)備來減少非直接生產(chǎn)工人，使每位一線操作員的工作都真正對(duì)產(chǎn)品有增值。精簡還包括在減少產(chǎn)品的復(fù)雜性的同時(shí)又能夠保證多樣化的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)并不是“盡可能做地好一些”，而是“零缺陷”，即最低的成本，最好的質(zhì)量，無廢品，零庫存與產(chǎn)品的多樣化相結(jié)合。不過，就目前來說企業(yè)還不可能夠完全達(dá)到這樣的境地，但永無止境地去追求這一目標(biāo)，將會(huì)使企業(yè)發(fā)生驚人的變化。這就是以零缺陷為目標(biāo)。(六)精益生產(chǎn)與6西格瑪管理1.6西格瑪?shù)囊霃囊陨细髡挛覀兛梢钥闯?，精益思想的目的在于整合企業(yè)內(nèi)部資源、消除企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)“持續(xù)改進(jìn)”的理念，并向其上下游輸出這種理念。但是，精益生產(chǎn)依靠參與者的知識(shí)，采用直接解決問題的方法，對(duì)于簡單問題來說，其解決問題的速度很快，但它缺乏知識(shí)的規(guī)范性，面對(duì)復(fù)雜的問題會(huì)缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計(jì)受控狀態(tài)。因此，這里我們引入了另一個(gè)己在FLEX公司內(nèi)已開始實(shí)施的管理理念，那就是六西格瑪管理，它是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，以數(shù)據(jù)為抓手，采用定量的方法分析、發(fā)現(xiàn)問題，找出問題的主要根源，通過DMAIC流程解決問題，為復(fù)雜問題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具，通過關(guān)注流程和無邊界的合作達(dá)到持續(xù)間小波動(dòng)。因此，兩者的結(jié)合，以充分發(fā)揮精益思想減少浪費(fèi)以及六西格瑪方法減少波動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整合和企業(yè)外部整合相結(jié)合的目的。2.精益生產(chǎn)和6西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)比較精益生產(chǎn)和6西格瑪管理都是世界范圍內(nèi)被成功應(yīng)用的先進(jìn)管理方法，兩者在理念、實(shí)施等層面有一些不同的特點(diǎn)。(1)兩者著力點(diǎn)不同精益生產(chǎn)主要針對(duì)浪費(fèi)和速度問題，主張消除一切不帶來增值的過程和行為，實(shí)現(xiàn)降低成本和對(duì)多樣化、個(gè)性的市場(chǎng)需求快速響應(yīng)。6西格瑪管理主要針對(duì)波動(dòng)及缺陷問題，主張通過系統(tǒng)的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，基于?shù)據(jù)進(jìn)行決策的方法論，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的根本性改善和不斷完善。(2)兩者開展過程不同精益生產(chǎn)認(rèn)為所有不能夠給用戶創(chuàng)造出價(jià)值的活動(dòng)和資源的消耗都是浪費(fèi)，并為消滅各種浪費(fèi)通過空間布置，環(huán)境改善、生產(chǎn)物流計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、一線員工廣泛參與等途徑來實(shí)現(xiàn)。而6西格瑪管理則是針對(duì)質(zhì)量特性波動(dòng)源進(jìn)行識(shí)別、消除和控制，以從根本上提高產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程滿足客戶要求的能力，追求缺陷率為3.4ppm即6西格瑪?shù)慕跬昝赖木辰?。西格瑪水平的高低被用來衡量所有產(chǎn)品及工作的質(zhì)量水平的高低，提高西格瑪水平將帶來市場(chǎng)份額及銷售額增長，劣質(zhì)成本降低，最終利潤達(dá)到增加的目的。(3)兩者解決問題的方式不同精益生產(chǎn)多是憑經(jīng)驗(yàn)和直覺來解決生產(chǎn)過程中顯而易見的問題，無須用數(shù)據(jù)定義問題，它不善于解決優(yōu)化流程和設(shè)計(jì)等穩(wěn)定性問題。解決方式多以專家為核心，經(jīng)過一周甚至是幾周的問題研究和改善活動(dòng)，快速地解決問題，而改進(jìn)工作具有持續(xù)性的特點(diǎn)，理論不多且缺少具體量化的項(xiàng)目目標(biāo)，在減少浪費(fèi)方面比較適用。6西格瑪管理則是從問題本身入手，通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析以避免決策性的錯(cuò)誤，強(qiáng)調(diào)均值、標(biāo)準(zhǔn)差。以提高一次通過率、降低產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、最佳化流程、優(yōu)化性能等作為解決問題的側(cè)重點(diǎn)。解決方式通過以黑帶、綠帶這樣的專家們?yōu)楹诵?，通過2到6個(gè)月的時(shí)間完成所研究的項(xiàng)目，周期比較長。改進(jìn)工作卻具有一定的突破性和挑戰(zhàn)性，理論不多但工具極其豐富，提出了達(dá)到3.4ppm.的目標(biāo)。綜上所知，精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是優(yōu)秀的管理方法，它們都有各自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，6西格瑪管理與精益方法作比較如表3所示。表3精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)六西格瑪管理假定(1)消除浪費(fèi)，可以改善績效(2)大量的小改進(jìn)更有利于組織成長1)問題總是存在2)測(cè)量是重要的3)隨著變異減少，系統(tǒng)產(chǎn)出得到改進(jìn)直接目標(biāo)1)消除一切浪費(fèi)，降低成本2)縮短流程周期，增強(qiáng)響應(yīng)能力1)消除變異，增加價(jià)值2)優(yōu)化流程，提高質(zhì)量周期從日常上作從手，短期內(nèi)即可見效項(xiàng)目小組運(yùn)用OMAIC流程進(jìn)行過程改進(jìn)，通常需要3至6個(gè)月的時(shí)間才能取得成效關(guān)注焦點(diǎn)價(jià)值流問題工具方法55現(xiàn)場(chǎng)管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、快速換模、Kanban、并行工程、視覺控制、自自動(dòng)化、平順化、TPM、約束理論、持持續(xù)改進(jìn)、面向可制造性/可裝配性設(shè)計(jì)、價(jià)值工程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等分層法、散布圖、排列圖、因果圖、關(guān)聯(lián)圖、、系統(tǒng)圖、親和圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、、過程決策程序圖、SIPOC圖、QFD、FMEA、DOE、SPC、Benchlnarking，測(cè)量系統(tǒng)分析、等方差分析、響應(yīng)曲面方法和平衡記分卡等主要效果(l)減少一切浪費(fèi)(包含庫存，缺陷等)2)優(yōu)化流程，縮短交貨期3)提高生產(chǎn)率4)降低成本，改善資本投人1)減少變異，統(tǒng)一產(chǎn)出2)消除缺陷，改進(jìn)質(zhì)量3)增加顧客價(jià)值，提高利潤4)顧客滿意與忠誠長處1)持續(xù)的全面創(chuàng)新和變革2強(qiáng)調(diào)連續(xù)流動(dòng)和拉動(dòng)3與相關(guān)利益主體全面合作關(guān)系4整體優(yōu)化，迫求盡善盡美5見效快1)應(yīng)用大量統(tǒng)計(jì)工具，精確界定問題2)流程徹底改進(jìn)和設(shè)計(jì)3)追求完美和精益求精(持續(xù)改進(jìn))不足1)過多依賴經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏定量分析析2)對(duì)波動(dòng)處理不力，難以“精益””3)疏于人才培訓(xùn)和系統(tǒng)方法整合4)急功近利，出現(xiàn)“非精益化”反彈1)不直接關(guān)注流程速度，無法在短期內(nèi)顯著地提高流程速度或減少資本投入。2)不鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革共同點(diǎn)l)關(guān)注顧客滿意.顧客驅(qū)動(dòng)2)關(guān)注財(cái)務(wù)成果3)注重持續(xù)的系統(tǒng)整體改進(jìn)4)全員參與，團(tuán)隊(duì)相互合作與協(xié)調(diào)5)都重視改變思想觀念和行為方式(注:精益要求把“部門”和“成批排隊(duì)”思想轉(zhuǎn)換，“團(tuán)隊(duì)”和“連續(xù)流動(dòng)”概念6)管理層的大力支持與參與7)注重人、系統(tǒng)和技術(shù)集成3.精益6西格瑪?shù)陌l(fā)展精益6西格瑪是精益生產(chǎn)與6西格瑪管理的結(jié)合，目的是通過對(duì)精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)恼?，吸收?yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益6西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。精益6西格瑪技術(shù)體系參見圖8所示。圖8精益6西格瑪技術(shù)體系通過實(shí)施精益6西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益:減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性;減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本;縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)確快速理解和響應(yīng)顧客需求;改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源;提高顧客滿意度、提高市場(chǎng)占有率。6西格瑪管理與精益生產(chǎn)都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越與領(lǐng)先的有效方式，兩者結(jié)合應(yīng)用能夠發(fā)揮很強(qiáng)的互補(bǔ)性作用，可以獲得比起單獨(dú)應(yīng)用某一種途徑更加迅速、更加廣泛的改善效果。運(yùn)用精益6西格瑪，將形成自上而下發(fā)動(dòng)、專家人才的培養(yǎng)和全員性廣泛參與、倡導(dǎo)基于事實(shí)與數(shù)據(jù)決策和系統(tǒng)解決問題的方法論，以尋求流程突破性的發(fā)展。它將突破原有的流程方式、思維模式和行為習(xí)慣，形成一套新的管理流程，降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。三、FLEx公司精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析(一)FLEX公司基本概況偉創(chuàng)力電子技術(shù)(蘇州)科技有限公司(Flextronies(Suzhou)TechnologyCo.，LTD以下簡稱FLEX)成立于1996年3月，廠址設(shè)置于蘇州工業(yè)園區(qū)內(nèi)。其前身為旭電(蘇州)科技有限公司，是原美國旭電(SolectronCorporation)為適應(yīng)其客戶在亞太區(qū)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展而設(shè)立的分支企業(yè)。2007年10月偉創(chuàng)力并購旭電公司，實(shí)現(xiàn)了兩大世界領(lǐng)先Ems(EleCtronicsManufaCturingservices電子制造服務(wù)承包商)公司的合并。公司本著成為世界一流高科技電子制造與研發(fā)公司之宗旨，在成立后的十年里，公司專注于為汽車制造業(yè)、電腦制造業(yè)、數(shù)碼電子消費(fèi)品制造業(yè)、工業(yè)、電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療器械制造業(yè)及移動(dòng)通信產(chǎn)品制造業(yè)內(nèi)的OEMs(OriginalEquipmentManufaCture，原始設(shè)備生產(chǎn)商)提供集設(shè)計(jì)、工程與制造于一體的完整服務(wù)。并不斷投入資金用于廠房建設(shè)，高科技生產(chǎn)設(shè)備購置及新員工培訓(xùn)。至2000年8月，公司已因質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)良好先后被批準(zhǔn)為中華人民共和國海關(guān)保稅工廠、江蘇省首家ED工用戶、江蘇省高新技術(shù)企業(yè)及首家實(shí)施電子帳冊(cè)及通關(guān)系統(tǒng)的企業(yè)。至2008年6月，公司已有員工5600余名，SMT生產(chǎn)線40余條成為華東地區(qū)重要的電子生產(chǎn)基地。FLEX公司的使命是通過與客戶在基于遵守商業(yè)道德基礎(chǔ)上的長期合作，為客戶提供高質(zhì)量，低成本，合要求，集設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈服務(wù)及制造方案為一體的全球性制造業(yè)服務(wù)。公司本著“客戶至上，尊重員工，重視質(zhì)量，發(fā)展與供應(yīng)商伙伴關(guān)系，烙守商業(yè)道德，維護(hù)投資者利益及回饋社會(huì)”的信念以穩(wěn)定的質(zhì)量，快捷的需求反應(yīng)及領(lǐng)先的科技與國內(nèi)外供應(yīng)商及客戶攜手進(jìn)行長期合作，共同創(chuàng)造商機(jī)，拓展業(yè)務(wù)，為國內(nèi)制造技術(shù)與管理水平的提高及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)出了自己的力量。但伴隨著2008年后半年金融風(fēng)暴的愈演愈烈，全球電子消費(fèi)產(chǎn)品需求的大幅度減弱使得公司的生產(chǎn)訂單也大幅度減少。在一些勢(shì)力較弱的競(jìng)爭對(duì)手紛紛采取降薪，關(guān)廠等措施后，F(xiàn)LEX也在頂著巨大壓力的情況下采取一系列的相應(yīng)措施來減少成本以抵擋金融風(fēng)暴的沖擊。這就包括裁員，縮減開支等。而精益生產(chǎn)的持續(xù)改善也將發(fā)揮著重大的作用。(二)FLEX公司精益生產(chǎn)管理的發(fā)展及現(xiàn)狀FLEX公司從成立開始就一直倡導(dǎo)著精益生產(chǎn)管理，并在長時(shí)間的運(yùn)營和發(fā)展過程中形成了一套適合于本公司的精益生產(chǎn)理論與框架，如圖3所示。圖3FLEX的精益體系FLEX的精義生產(chǎn)體系主要由三部分組成:基礎(chǔ)部分，它包括以客戶為中心的公司理念，F(xiàn)LEX的質(zhì)量體系，5S現(xiàn)場(chǎng)管理方法，平整化生產(chǎn)，以及不斷地改善和提高。支柱部分主要分為以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustinTime)和拉動(dòng)式生產(chǎn)(PunProduction)為提高效率的手段，以及全面質(zhì)量管理作為質(zhì)量的保證。1.FLEX精益體系的基礎(chǔ)FLEX強(qiáng)調(diào)客戶永遠(yuǎn)第一的位置，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。最大滿足客戶的需求是企業(yè)的服務(wù)遵旨，只有真正了解到客戶想要什么，客戶的真正需求是什么，才能夠真正為客戶提供最好的服務(wù)。5S是改善車間環(huán)境，創(chuàng)造良好工作氛圍的的有力工具，是全員參與的最基礎(chǔ)的一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)。沒有任何一個(gè)世界級(jí)的公司能夠在沒有5S基礎(chǔ)的情況下成功運(yùn)行。FLEX公司成功的實(shí)施5S可以減少安全事故，提高設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間，減少耗費(fèi)，提高質(zhì)量。55及現(xiàn)場(chǎng)管理的改善，可以將一些基本的浪費(fèi)消除，比如消除多余的物料，減少在制品，通過布局的改善節(jié)省工人取放物料的時(shí)間，提高生產(chǎn)率等等。很多人把5S當(dāng)成一個(gè)清潔工作來看，其實(shí)這是大錯(cuò)特錯(cuò)了，實(shí)行5S是為了消除浪費(fèi)。這里的核心是要讓現(xiàn)場(chǎng)員工，管理人員識(shí)別浪費(fèi)，并參與到減少浪費(fèi)的活動(dòng)中來，并將這些活動(dòng)變成一個(gè)習(xí)慣和制度。平整化生產(chǎn)是指將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行，所以生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個(gè)作業(yè)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所有環(huán)節(jié)都按照標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡的開展物料補(bǔ)充，安排生產(chǎn)的流動(dòng)。2.FLEX精益體系的支柱FLEX精益體系有兩大支柱，一個(gè)是建立在效率上的準(zhǔn)時(shí)化，拉動(dòng)式生產(chǎn);另一個(gè)就是以高質(zhì)量為目標(biāo)而進(jìn)行的全面質(zhì)量管理。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just工nTime，J工T)就是“在顧客需要的時(shí)候，按顧客需要的量，提供需要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時(shí)化對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)是極其重要的，準(zhǔn)時(shí)化包括以下幾個(gè)要點(diǎn):減少準(zhǔn)備時(shí)間、小批量生產(chǎn)、縮短生產(chǎn)周期、均衡混流生產(chǎn)、看板生產(chǎn)、生產(chǎn)的自動(dòng)化、生產(chǎn)的均衡化、生產(chǎn)的柔性化、生產(chǎn)的流暢化。其中“自動(dòng)化”的含義是指設(shè)備的自動(dòng)控制和生產(chǎn)線的自律自控和停線能力，“流暢化”的含義是指整個(gè)生產(chǎn)過程中物料連續(xù)流經(jīng)每一個(gè)工序，沒有停頓。拉動(dòng)式生產(chǎn)(PullProduCtion)是以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn);強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存;組織生產(chǎn)線依靠看板的形式;生產(chǎn)中節(jié)拍可由人工干預(yù)，控制;由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)際上由各單元自己完成。全面質(zhì)量管理就是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門齊心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法和思想教育相結(jié)合，建立起從產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等活動(dòng)全過程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟(jì)的手段，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。FLEX公司自建成投產(chǎn)以來即嘗試實(shí)施全面質(zhì)量管理，也取得了一定的效果。但也存在一些問題，結(jié)合FLEX公司的實(shí)際情況，可通過調(diào)整、改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，提高產(chǎn)品綜合合格率，減少浪費(fèi)，降低成本。3.FLEX精益改善現(xiàn)狀公司高層對(duì)精益生產(chǎn)管理至使至終都非常重視，公司有著專門的IE(IndustrialEngineering)部門對(duì)精益生產(chǎn)進(jìn)行著督促和實(shí)施，以及數(shù)據(jù)的收集及改善，在公司內(nèi)部有著定期的改善(Kaizen)活動(dòng)以及不定期的同其他子公司的改善交流。改善的內(nèi)容從需求管理，生產(chǎn)計(jì)劃，庫存，生產(chǎn)線流程以及出貨和物流安排等形式各樣，豐富多彩。公司有著一年一度的質(zhì)量月活動(dòng)，在質(zhì)量月期間組織各式各樣的與質(zhì)量有關(guān)的活動(dòng)，來提高大家的質(zhì)量意識(shí)。(三)FLEX公司精益生產(chǎn)管理的意義為什么要進(jìn)行精以生產(chǎn)呢?對(duì)于公司，它可以最大程度的滿足客戶的需求。因?yàn)榭蛻糁粫?huì)對(duì)有價(jià)值的行為買單，客戶愿意付錢，并使產(chǎn)品發(fā)生轉(zhuǎn)變或給產(chǎn)品增加價(jià)值的行為才是有價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)。因?yàn)闆]有價(jià)值的行為會(huì)增加生產(chǎn)的成本。要想在競(jìng)爭激烈的商業(yè)環(huán)境下生存，就必須最充分地利用資源。只有這樣，才能夠保證公司的收益。對(duì)于公司員工，它可以保證員工在公司的安全工作;可以使員工集中時(shí)間成就有價(jià)值的分派任務(wù);停止步行、檢查、查找、重做和其他一些無價(jià)值的行為;可以使員工真正加入到公司的成功當(dāng)中從而使員工的技能和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高得到充分的認(rèn)可。那么精益生產(chǎn)給客戶又帶來了什么呢?那就是質(zhì)量、競(jìng)爭力和靈活性。(四)FLEX公司精益生產(chǎn)管理存在的問題1.對(duì)精益思想的推廣不夠深入盡管這些年來一直在公司內(nèi)部推行著精益思想，但從效果上來看并不是十分理想。公司高層管理以及擔(dān)負(fù)著精益管理推行任務(wù)的IE部門可能對(duì)于精益思想有著較為深刻的認(rèn)識(shí)，但絕大部分公司員工對(duì)于精益思想的管理理念并沒有得到充分的認(rèn)識(shí)。很多員工都認(rèn)為精益生產(chǎn)的推行以及精益生產(chǎn)的改善只是公司領(lǐng)導(dǎo)們和lE部門的事，與自己本身的工作并沒有關(guān)系，更有相當(dāng)一部分員工對(duì)于精益生產(chǎn)(LeanProduction)都不知道，就是偶爾從公司的一些宣傳告示牌上看到過，但也不知道具體是什么東西。特別是真正跟生產(chǎn)息息相關(guān)的生產(chǎn)線員工以及生產(chǎn)線領(lǐng)班來說更是基本上都接觸不到，雖然可能生產(chǎn)線的一些流程規(guī)范，操作規(guī)范是精益生產(chǎn)實(shí)施的產(chǎn)物，但對(duì)于生產(chǎn)線領(lǐng)班以及生產(chǎn)線員工來說只是服從領(lǐng)導(dǎo)，并不能真正認(rèn)識(shí)到為什么我們要這樣做。2.對(duì)精益生產(chǎn)管理改善力度不夠盡管公司在各個(gè)項(xiàng)目組織著一月一次精益生產(chǎn)管理改善的活動(dòng)，但得到的收益并不是非常顯著。改善活動(dòng)被潛移默化的默認(rèn)為只是各部門經(jīng)理和IE成員之間的事情，其中里邊有幾位主管或者少之又少的幾個(gè)工程師的參與已經(jīng)是非常不錯(cuò)了，并沒有真正達(dá)到全員參與，而每次改善后的結(jié)果也不盡理想，并沒有多少實(shí)質(zhì)的成果產(chǎn)出。這可能是由于公司長期改善后由于沒有可改善的東西所造成的。但個(gè)人認(rèn)為就像上邊提到的一樣，精益思想在公司內(nèi)部推行得不夠深入，而這種不深入導(dǎo)致的勢(shì)必是大家對(duì)精義生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)不夠到位，可能管理層知道他的重要性，而大多數(shù)員工并不能深刻地認(rèn)識(shí)，這就造成了改善活動(dòng)局限在管理層中，即使有個(gè)別工程師或者主管的參與，也對(duì)其有著抵觸情緒，認(rèn)為如果參加了改善活動(dòng)，就會(huì)影響到自己的正常工作，更不用說生產(chǎn)線員工的參與了。這也勢(shì)必導(dǎo)致由于員工的認(rèn)識(shí)不夠，即便有了改善的成果也很難實(shí)施下去，很快改善后的流程，或者改善后的操作就有恢復(fù)到?jīng)]改善之前的樣子?；蛘叽蠹乙挥龅骄唧w的難題，就很自然的想到的就是需要投入設(shè)備，需要?jiǎng)哟蟮氖直炔趴梢?，要不就沒有辦法改善。3.缺乏完善的反饋機(jī)制由于公司對(duì)于精益思想推廣得不夠深入，沒有完善的反饋機(jī)制，導(dǎo)致了員工對(duì)于好的精益生產(chǎn)的想法，從基層員工對(duì)于生產(chǎn)改善的建議沒有正確的途徑可以向上傳達(dá)。因此，好多從管理層看不到的具體問題因而得不到有效地解決。例如員工對(duì)于某些生產(chǎn)流程的不順暢或者操作不得當(dāng)深深知道，就算有時(shí)反映給上級(jí)主管，但由于怕麻煩，也就只是知道它，并不能主動(dòng)地去研究它，分析它，甚至改善它。再加上沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也提高不了員工對(duì)于具體改善的積極性，因此好多好的建議就付之東流。4.生產(chǎn)設(shè)備的浪費(fèi)與生產(chǎn)線布局的不足具體到生產(chǎn)車間，我們還是能夠看到雖然經(jīng)過多次的改善后，對(duì)于一些測(cè)試線布局有了較好的改善，但也只是局限于對(duì)于個(gè)別的測(cè)試流程，不能達(dá)到較為統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)的布局。這勢(shì)必導(dǎo)致了首先從視覺上的凌亂，有U型布局的，有一字形布局的，也有W型布局的。而有的產(chǎn)品測(cè)試完成前道測(cè)試后，要繞過一些區(qū)域才能到后道測(cè)試，這勢(shì)必導(dǎo)致大家對(duì)產(chǎn)品的流程不能從視覺上有個(gè)很好地認(rèn)識(shí)，也不能很快地看出，并找到相應(yīng)的測(cè)試設(shè)備。因此，對(duì)生產(chǎn)的管理，節(jié)約時(shí)間方面并不能有好的幫助。再加上某些測(cè)試設(shè)備的不兼容性，導(dǎo)致不同型號(hào)，不同樣式的機(jī)器的空閑，生產(chǎn)設(shè)備利用率不足。5.生產(chǎn)問題人為因素較多雖然公司有著較為完善的質(zhì)量管理體系，從物料進(jìn)入公司開始有著物料的檢驗(yàn)，再到生產(chǎn)線上料前的檢驗(yàn)，SMT(SurfaeeMountedTeChnology表面貼裝技術(shù))線上從印刷后機(jī)器對(duì)于焊膏的檢驗(yàn)，元器件貼裝后回流焊一前的檢驗(yàn)，回流焊后的機(jī)器以及QC檢驗(yàn)，以及到前道測(cè)試程序前的對(duì)于每道測(cè)試程序的檢驗(yàn)，組裝一前物料的檢驗(yàn)，組裝后的QC檢驗(yàn)，再到后道測(cè)試前的檢驗(yàn)，測(cè)試后的檢驗(yàn)，最終出貨前的檢驗(yàn)，可以說是非常地嚴(yán)格。但是，還是經(jīng)常會(huì)有質(zhì)量問題的發(fā)生，由于上料的錯(cuò)誤導(dǎo)致的板子打出來后由于測(cè)試不過發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)料，產(chǎn)品測(cè)試中發(fā)生的序列號(hào)的錯(cuò)亂，成品出貨后客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題以及少件的問題等等。盡管生產(chǎn)活動(dòng)都是建立在有系統(tǒng)控制，較為完善的質(zhì)量控制體系中，但還是由于各種人為因素，投機(jī)取巧跳過某個(gè)檢驗(yàn)步驟，由于一時(shí)的疏忽造成的重大后果，盡管有著很多PokaYoke的防呆系統(tǒng)的控制，但是還是有一些控制不到的地方需要人為地注意。而造成這一因素的很大程度上也是生產(chǎn)線員工對(duì)于精益生產(chǎn)的不了解，對(duì)于質(zhì)量意識(shí)的不夠強(qiáng)烈。6.內(nèi)部流程不夠優(yōu)化這里講到的內(nèi)部流程不僅僅是生產(chǎn)線的流程，也是公司內(nèi)部門對(duì)部門進(jìn)行工作的流程不夠優(yōu)化。對(duì)于生產(chǎn)線，工程師們或者管理層們很可能因?yàn)閾?dān)心問題的發(fā)生，為了防呆，而設(shè)計(jì)出較為復(fù)雜的流程，流程的復(fù)雜很可能會(huì)加大問題出現(xiàn)的概率，導(dǎo)致生產(chǎn)線員工對(duì)于流程沒有很好的認(rèn)識(shí)，很可能只是知道做這一道工序，對(duì)下一道工序的要求，做什么并不了解，這樣也就很可能導(dǎo)致上道工序傳遞給下道工序的產(chǎn)品不符合要求而浪費(fèi)時(shí)間。再看內(nèi)部流程，公司內(nèi)部采購東西的審批流程的繁瑣，保安控制流程的繁瑣，部門與部門溝通的流程繁瑣，對(duì)于新進(jìn)的員工總要花上幾個(gè)月的時(shí)間去了解公司的流程，甚至在公司里已經(jīng)工作相當(dāng)一段時(shí)間的員工對(duì)于一些新的要求尋求其他部門的幫助時(shí)也不知道一個(gè)正確的途徑，一天的大部分時(shí)間都要花在溝通上，找老伴簽字上，這勢(shì)必會(huì)影響工作效率。7.影響庫存的內(nèi)、外部因素較多盡管公司實(shí)施精益很多年，也深深知道庫存的危害，但是公司的庫存相對(duì)于收益來說還是占有著相當(dāng)?shù)谋壤?。例如某個(gè)A項(xiàng)目來說，每個(gè)季度的收益可能達(dá)到1億，但是他的平均庫存可能就占有5000萬。這對(duì)于提倡精益生產(chǎn)的零庫存來說，還有著較遠(yuǎn)的路要走。庫存主要包括原材料以及成品庫存，高的庫存導(dǎo)致的就是較低的現(xiàn)金流動(dòng)。而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因是上游供應(yīng)商的供貨周期不穩(wěn)定，迫使公司只能提前的備料以免影響生產(chǎn);上游供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量不合格導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。下游客戶對(duì)于市場(chǎng)需求的估計(jì)不到位，但又擔(dān)心訂單來后沒有物料可做，虛高需求，要求公司提前備料;訂單的變故，從一開始需要A產(chǎn)品，等所有物料備好后又變到需要B產(chǎn)品而導(dǎo)致的A產(chǎn)品專署物料的閑置等等。這對(duì)于公司，以及上游供應(yīng)商和下游客戶來說都是一筆巨大的浪費(fèi)。四、FLEX公司精益生產(chǎn)管理改善思路(一)在公司內(nèi)廣泛的傳授精益思想和技能從上一章我們了解到，公司由于對(duì)于精益思想的推廣不夠深入，因而造成了精益生產(chǎn)實(shí)施力度不夠。公司領(lǐng)導(dǎo)都站得比較高，他們好像是站在10層樓高處，能看得很遠(yuǎn)，所以對(duì)長遠(yuǎn)的目標(biāo)有足夠的信心和耐心;但員工們因?yàn)檎镜玫停砸部床贿h(yuǎn)，所以對(duì)變革的信心和耐心是有限的。精益生產(chǎn)如果只靠幾個(gè)人來推動(dòng)的話，少數(shù)的專業(yè)人士可能會(huì)讓企業(yè)精益的步伐走的很快，但是，一旦走得太快，比如拉動(dòng)系統(tǒng)建立起來了，而它又是需要企業(yè)的人員去運(yùn)作的，如果來不及對(duì)人員進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，這個(gè)系統(tǒng)就得不到人的支持，最終還是很難拉動(dòng)起來的。我們知道，高水平的管理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)聽取最基層的員工的意見，因?yàn)樗麄儗?duì)于如何完成工作知道得最多，然而，這些基層員工也許確實(shí)知道許多有關(guān)完成他們本身孤立的工作所需要的高難度技術(shù)知識(shí)，但這些基層員工和一線管理人員一般不知道如何從水平方向思考全部的價(jià)值流和如何去拉動(dòng)它。所以公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)與精益生產(chǎn)在全員范圍內(nèi)的培訓(xùn)力度，讓員工真正了解到精益思想的內(nèi)涵，特別是基層員工，包括技術(shù)人員，生產(chǎn)線領(lǐng)班以及一線員工對(duì)精益生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)。對(duì)于具體的實(shí)施，從一般管理層員工開始，進(jìn)行至少每周一小時(shí)的交流，讓大家充分認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)深層次的東西，并使大家的理解能夠統(tǒng)一，并充分了解到精益思想推行下去的重要性，然后對(duì)于公司一般技術(shù)人員以及生產(chǎn)線管理人員進(jìn)行有效的精益思想的深入，并對(duì)他們建立起實(shí)施精益生產(chǎn)的責(zé)任感，以便在以后的生產(chǎn)以及培訓(xùn)中能讓他們起到引導(dǎo)生產(chǎn)線員工的作用。最后要在生產(chǎn)線員工中逐步加強(qiáng)精益生產(chǎn)的理念及知識(shí)，一方面是公司定期的組織培訓(xùn)，另一方面是每日生產(chǎn)線管理人員對(duì)他們的鞭策。但是考慮到公司基層員工的流動(dòng)性(每周平均100人)，公司管理層可能不愿意將過多的經(jīng)歷和財(cái)力花費(fèi)到基層員工對(duì)于精益生產(chǎn)的培訓(xùn)中去，這也是為什么精益生產(chǎn)管理思想的推廣很大程度上局限在公司相對(duì)較穩(wěn)定的管理層中。所以提高公司員工的穩(wěn)定性也是對(duì)于精益生產(chǎn)推進(jìn)的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這種不穩(wěn)定很大程度上是要以付出更高的員工工資作為代價(jià)，但他并不能作為阻止精益思想深入推廣的障礙。由于公司代工企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)線員工的工資水平不高，造成了員工生活得無法保障而流動(dòng)性高的特點(diǎn)。那么就拿上邊提到的A項(xiàng)目的狀況來看，直接工人大約300人，如果每人每月平均工資上調(diào)400(目前行業(yè)普遍基礎(chǔ)工資大約1200/月)，投入在每人每月精益思想和技能上的培訓(xùn)費(fèi)用100，那么每月總共要多花費(fèi)巧萬，每季度要多花45萬在員工身上，但這45萬相對(duì)于上邊提到的這個(gè)項(xiàng)目5000萬的庫存來說只占百分之0.9。當(dāng)然提高員工的穩(wěn)定性不僅僅是待遇的增長，而如何打造一個(gè)大家庭的氛圍也是至關(guān)重要的。精益學(xué)習(xí)的不斷推廣，及時(shí)給員工們提供了精益知識(shí)，并且通過這種方法加強(qiáng)管理者的責(zé)任，全體員工也會(huì)去做好工作。每個(gè)人都學(xué)到了同樣的解決問題的方法，每個(gè)人都體驗(yàn)到不斷學(xué)習(xí)的直接好處。最終所有人員都需要理解精益原理。每位員工都需要參加一個(gè)或多個(gè)改善項(xiàng)目，每個(gè)員工都應(yīng)該思考改進(jìn)其工作的建議和方法。有可能讓每位員工在同一時(shí)期都參加培訓(xùn)很難安排，但通過會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)閱讀、內(nèi)部雜志等將精益思想與員工進(jìn)行溝通和展示。隨著時(shí)間的推移，在培訓(xùn)上的投資也能夠直接與企業(yè)經(jīng)營中的改善效果聯(lián)系起來，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過投入的回報(bào)。(二)對(duì)精益組織進(jìn)行優(yōu)化使之發(fā)揮更大作用上一章講到，公司在推行精益生產(chǎn)和實(shí)施精益生產(chǎn)活動(dòng)中IE部門發(fā)揮了重要的作用，這無可厚非，但是要讓精益生產(chǎn)以及改善能夠更加有效的實(shí)施，我們要優(yōu)化精益組織。如圖4所示的精益組織結(jié)構(gòu)。圖4優(yōu)化的精益組織優(yōu)化后的精益組織優(yōu)化后的精益組織由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，更多的主動(dòng)權(quán)交到了生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)手中，IE部門在中發(fā)揮著精宜匈促進(jìn)的作用，即對(duì)各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)中遇到的精益生產(chǎn)的問題提出建設(shè)性的意見，組織定期的改善活動(dòng)并引導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)有效地完成每一次的改善。而各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)之間可以進(jìn)行互相的學(xué)習(xí)和有效的競(jìng)賽，進(jìn)行定期的評(píng)比和打分并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)可以把好的改善方面同其他團(tuán)隊(duì)一起分享，共同改進(jìn)。各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)再由各運(yùn)營經(jīng)理和生產(chǎn)主管們有效組織，在各項(xiàng)目內(nèi)建立起不同的精益改善小組，對(duì)從庫存，SMT，測(cè)試，生產(chǎn)計(jì)劃，以及辦公室進(jìn)行各式各樣的改善活動(dòng)，而各小組組長可由各生產(chǎn)主管擔(dān)當(dāng)，讓工程師，生產(chǎn)線員工以及部門經(jīng)理都有效地參與進(jìn)來，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工更具有成就感，將團(tuán)隊(duì)工作的作用大大發(fā)揮出來。在這里我們要再次強(qiáng)調(diào)，各精益改善小組成員必須要有著共同的目標(biāo)，小組成員并為這樣一個(gè)共同的目標(biāo)而要努力。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。(三)建立較為完善的反饋機(jī)制、讓員工更具有主動(dòng)性一開始，精益改善小組都是自上而下進(jìn)行工作的，因?yàn)?，此時(shí)急需改變員工們思考問題的方式。通常是由IE部門直接提出一種更好的方式。然而，一段時(shí)間以后，我們將要更注重使每一位生產(chǎn)線管理人員都成為精益改善的領(lǐng)導(dǎo)者，使每一位員工都成為主動(dòng)的工序工程師。而IE精益改善工作者們只負(fù)責(zé)處理那些非常棘手的問題，也就是生產(chǎn)線管理人員仍需要外部幫助來解決的問題。在這里，我們就要建立起有效的反饋機(jī)制，讓大家有話可以說，有意見可以投。首先，要在各生產(chǎn)車間適合的各個(gè)位置設(shè)立反饋意見箱，改善小組成員定期的進(jìn)行對(duì)反饋信息進(jìn)行收集整理，并且由各改善小組進(jìn)行篩選匯總，再經(jīng)過定期的小組間的會(huì)議進(jìn)行分析，表決，并付諸實(shí)施。最后，這些好的建議，好的精益改善也會(huì)在各生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)成果的共享中借鑒給全廠。每一項(xiàng)被最終采納的合理化建議都應(yīng)得到適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，但是這里我們要強(qiáng)調(diào)，試圖用金錢買動(dòng)員工實(shí)行精益系統(tǒng)都是方向性的錯(cuò)誤，應(yīng)當(dāng)做的是強(qiáng)調(diào)新工作環(huán)境的正面效應(yīng)。精益思想極端反對(duì)等級(jí)制并倡導(dǎo)民主。每一位員工都能夠自查各自的工作，并成為多面手。工作透明度使得公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面都向每一個(gè)人敞開，讓每個(gè)人看清。然而，要使足夠多的員工改變他們傳統(tǒng)的思想方式，就要給予“嚴(yán)厲的”指導(dǎo)，但管理人員必須成為教練員而非專職的暴君，然后員工們才能成為積極主動(dòng)者。這是使企業(yè)成為自我持續(xù)型企業(yè)的關(guān)鍵。我們要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)中最重要最核心的要素就是人。因此我們要提倡員工參與的觀念，不斷的激勵(lì)員工，同時(shí)下放職權(quán)，給員工以充分的參與與創(chuàng)造的空間。提倡員工參與，即激勵(lì)個(gè)人的能動(dòng)性，更提倡團(tuán)隊(duì)方式參與到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。(四)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善優(yōu)化