如何對(duì)流程進(jìn)行分類分級(jí)

如何對(duì)流程進(jìn)行分類分級(jí)?有許多的流程咨詢項(xiàng)目，因未和客戶就流程的邊界問(wèn)題達(dá)成一致而導(dǎo)致項(xiàng)目暫停或失敗?？梢?jiàn)流程咨詢項(xiàng)目中，對(duì)流程邊界進(jìn)行清晰地界定與規(guī)劃是非常重要的，只有界定了合理的流程邊界，項(xiàng)目才可能在可控的范圍內(nèi)順利展開(kāi)，所以確定流程邊界是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。而進(jìn)行流程邊界界定的首要任務(wù)是對(duì)流程進(jìn)行分類、分級(jí)。一般的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程加起來(lái)少則幾百個(gè)，多則上千個(gè)，如果不事先對(duì)其進(jìn)行分類分級(jí)、主次界定，流程梳理工作將陷入可怕的盲目狀態(tài)，后果要么是顧問(wèn)做了很多工作卻得不到客戶認(rèn)可，要么是根本不能繼續(xù)下去，一切擱置，不了了之。那么究竟如何對(duì)流程進(jìn)行分類、分級(jí)呢？

一、流程的分類主要有以下幾種形式：

（一）按照企業(yè)主價(jià)值鏈分類：

1、貿(mào)工技：以貿(mào)易為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以客戶管理為主線，結(jié)合產(chǎn)品的策劃、研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程等，形成總的價(jià)值鏈。

2、技工貿(mào)：以技術(shù)為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程為主線，結(jié)合客戶關(guān)系管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程等輔助流程，最終形成自己的總價(jià)值鏈。

（二）按照流程的作用范圍分類：

所謂“作用范圍”是指流程涉及的內(nèi)容、所起的作用。所以，一般可分為企業(yè)戰(zhàn)略流程、企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程、企業(yè)保障流程三類。

1、企業(yè)戰(zhàn)略流程：與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析、戰(zhàn)略定制、戰(zhàn)略調(diào)整等相關(guān)的流程；

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程：與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，以及財(cái)務(wù)管理類流程等；

3、企業(yè)保障流程：如行政管理、安技環(huán)保、后勤保障類流程。

（三）按照咨詢行業(yè)通用分類：

從通用角度，一般分為“企業(yè)管理流程”和“企業(yè)業(yè)務(wù)流程”兩大類，分別描述管理工作與主營(yíng)業(yè)務(wù)工作。

1、企業(yè)管理流程：包括戰(zhàn)略、行政、財(cái)務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容的相關(guān)流程；

2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程：包括采購(gòu)、銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品管等方面的流程。二、流程主要可分為以下幾個(gè)層級(jí)：

關(guān)于流程的分級(jí)方法，目前并沒(méi)有定論，基于筆者在延展多年從事流程咨詢與BPM實(shí)施相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為用以下方法劃分流程等級(jí)較為妥當(dāng)：

一級(jí)流程：企業(yè)的價(jià)值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成；

二級(jí)流程：每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，也即三級(jí)流程的邏輯關(guān)系；

三級(jí)流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項(xiàng)組成；

四級(jí)流程：部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項(xiàng)組成，但局限于部門內(nèi)；

五級(jí)流程：崗位內(nèi)的工作流程，即某崗位某工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）；

六級(jí)流程：某個(gè)具體工作步驟所涉及的工作內(nèi)容細(xì)節(jié)，例如一張表單的表頭設(shè)置等。

不能小看上述六個(gè)層級(jí)的分級(jí)工作，流程邊界不清的問(wèn)題源頭就經(jīng)常出在流程分級(jí)這里?？蛻舴綍r(shí)常從二級(jí)流程就開(kāi)始產(chǎn)生邊界重疊，并且分不清三級(jí)流程和四級(jí)流程，有時(shí)三級(jí)流程中還會(huì)嵌入五級(jí)流程的內(nèi)容，所以流程分級(jí)實(shí)際上是一件看似簡(jiǎn)單，實(shí)際操作卻需非常細(xì)致、耐心的工作。

由于流程邊界的界定實(shí)際上就是管理邊界的界定，管理職能的清晰化，管理流程的順暢化，而如果分類分級(jí)工作進(jìn)行順利、徹底，那么不僅顧問(wèn)能夠真實(shí)地了解并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理現(xiàn)狀，還能幫助企業(yè)管理者厘清現(xiàn)階段企業(yè)管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題，提出更為具有針對(duì)性的意見(jiàn)和建議，這樣就能使企業(yè)更準(zhǔn)確、清晰地界定流程的邊界，對(duì)管理真正起到優(yōu)化與提升作用。“之前經(jīng)常為了件報(bào)銷審批的事，我從這樓走到那樓，從一層爬到六層，既費(fèi)神又費(fèi)時(shí)！現(xiàn)在好了，無(wú)紙化辦公，一分鐘搞定?！庇胁簧賳T工在企業(yè)上信息化管理系統(tǒng)后，感受著信息化辦公帶來(lái)的便利與好處，都有著同樣的欣喜。不少成功運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)，確實(shí)有效實(shí)現(xiàn)了資源共享，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，同時(shí)加快了員工工作效率。

在信息化的大潮流中，OA系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)應(yīng)用最為廣泛，成功率相對(duì)較高的。自1985年國(guó)內(nèi)召開(kāi)第一次辦公自動(dòng)化規(guī)劃會(huì)議以來(lái)，OA在應(yīng)用內(nèi)容的深度與廣度、IT技術(shù)運(yùn)用等方面都有了新的變化和發(fā)展，成為組織不可或缺的核心應(yīng)用系統(tǒng)。

OA系統(tǒng)應(yīng)用的成功使得企業(yè)將信息化應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域——業(yè)務(wù)流程E化，即業(yè)務(wù)流程的IT化、信息化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程控制和分析，業(yè)務(wù)流程操作也能跨地區(qū)、跨部門快速完成。然而，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施流程E化的過(guò)程中，還是出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，最終導(dǎo)致E化工作無(wú)法完成企業(yè)最初的設(shè)想，并在一定程度上增加企業(yè)的成本，造成財(cái)力、人力資源的浪費(fèi)。真正攻破流程E化難關(guān)并讓E化平臺(tái)有效運(yùn)作的企業(yè)，都有一個(gè)共同點(diǎn)，即IT部門和業(yè)務(wù)部門在實(shí)施流程E化的過(guò)程中，有統(tǒng)一的認(rèn)知，在這種共同認(rèn)知的推動(dòng)下協(xié)作完成E化的實(shí)施。統(tǒng)一思想是企業(yè)信息化建設(shè)這條萬(wàn)里長(zhǎng)征路的關(guān)鍵第一步。

流程E化不完全等同于信息化

流程E化是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)運(yùn)行為基礎(chǔ)而進(jìn)行的有針對(duì)性的E化及優(yōu)化活動(dòng)，其目的是為了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行E化。若要進(jìn)行流程E化，首先就要熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并對(duì)其具體的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)內(nèi)容有足夠的了解，從管理及需求上對(duì)其進(jìn)行完善和優(yōu)化，并以E化的方式進(jìn)行固化和運(yùn)行。

這與傳統(tǒng)意義上所講的信息E化有著本質(zhì)的區(qū)別。兩者的區(qū)別是，信息E化需要傳遞的是信息，而利用通行的規(guī)則便可以達(dá)到這樣的效果，所以只需要IT部門搭建好信息平臺(tái)即可；而流程E化需要傳遞的不僅僅是工作過(guò)程中的信息，而是對(duì)于工作過(guò)程中的邏輯關(guān)系及組織架構(gòu)都有嚴(yán)格的要求，這就需要E化人員有一定的業(yè)務(wù)能力，對(duì)業(yè)務(wù)有詳細(xì)的了解之后才可以利用平臺(tái)將所需的規(guī)則構(gòu)建起來(lái)。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作是E化成功的前提

在流程E化的過(guò)程中，流程E化團(tuán)隊(duì)主要由三方成員組成，即業(yè)務(wù)人員、咨詢顧問(wèn)和IT人員。其中團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)人員、IT人員對(duì)于流程、業(yè)務(wù)和技術(shù)的理解有較大的出入。以采購(gòu)流程為例，至少涉及3個(gè)部門甚至更多，相關(guān)的單據(jù)有十幾種甚至更多。IT人員對(duì)于業(yè)務(wù)流程邏輯的把控?zé)o所適從，業(yè)務(wù)人員對(duì)通過(guò)IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)工作的流轉(zhuǎn)卻又難以理解，兩部門人員無(wú)法統(tǒng)一語(yǔ)言進(jìn)行溝通。延展咨詢深知客戶方部門協(xié)作的重要性，因?yàn)闇贤o(wú)效往往會(huì)成為項(xiàng)目失敗的主要原因。也正是基于這一經(jīng)驗(yàn)，延展咨詢幾乎在所有項(xiàng)目中都會(huì)有“統(tǒng)一語(yǔ)言”的環(huán)節(jié)，為客戶建立一個(gè)良好的溝通平臺(tái)。

如若企業(yè)IT部門技術(shù)能力有限，憑借自身力量難以完成全部的業(yè)務(wù)流程E化功能實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該以大局為重，對(duì)企業(yè)實(shí)施流程E化全力配合支持，完成自身可以實(shí)現(xiàn)的部分功能外，積極與業(yè)務(wù)部門溝通，再通過(guò)外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的支持與合作，最終成為流程的E化成功的關(guān)鍵力量。流程E化不僅僅是IT部門的工作，效果的好壞更大程度上取決于企業(yè)業(yè)務(wù)部門對(duì)流程E化的認(rèn)知的正確與否，對(duì)IT部門的配合是否積極。因?yàn)榉e極的態(tài)度往往是收獲戰(zhàn)果的良好開(kāi)端。近年來(lái)企業(yè)對(duì)流程管理的關(guān)注加深，管理理論界也出現(xiàn)了各種應(yīng)時(shí)而生的概念。國(guó)外的管理理念與國(guó)內(nèi)的管理思想相互交錯(cuò)，許多人容易對(duì)某些基本概念產(chǎn)生混淆。例如流程E化與BPM，很多人對(duì)這兩個(gè)概念的把握模糊不清，本文旨在說(shuō)明兩者之間的關(guān)系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切實(shí)需要而產(chǎn)生，是BPM的核心解決方案，并與BPM相輔相成、共生共贏。

流程E化從定義上來(lái)看，是指應(yīng)用現(xiàn)有的IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程的電子化。IT技術(shù)是流程E化的根本，即借助現(xiàn)代高端的計(jì)算機(jī)技術(shù)，使得管理或業(yè)務(wù)流程在計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)里流通。關(guān)鍵流程執(zhí)行到哪個(gè)部門、下一步將流轉(zhuǎn)到哪個(gè)部門、各部門的職責(zé)和權(quán)限是什么、在哪個(gè)部門執(zhí)行順利、在哪個(gè)部門耽擱了、該提交的標(biāo)準(zhǔn)文件是否提交、該傳遞給下道崗位的中間成果是否傳遞……都一目了然地呈現(xiàn)在電腦屏幕上。

BPM全稱BusinessProcessManagement，即業(yè)務(wù)流程管理，是指通過(guò)人工或技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、改善和監(jiān)控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，有效降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，持續(xù)提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。可見(jiàn)，BPM本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)級(jí)的管理概念，而非技術(shù)概念，它能夠涵蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面，例如銷售/分銷、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、設(shè)備管理、采購(gòu)管理、人事管理、財(cái)務(wù)控制、物料管理等等，并還在不斷地發(fā)展和完善。

BPM作為管理理念，從總體上可以劃分為流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、流程固化、流程分析與評(píng)估三個(gè)階段，并不斷循環(huán)，如圖1所示。每個(gè)階段又包含了豐富的管理內(nèi)容，如流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化階段，涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的識(shí)別、企業(yè)管理制度的制定、流程設(shè)計(jì)與企業(yè)管理制度的匹配，以及流程運(yùn)行過(guò)程中的優(yōu)化與再造等；而流程固化包括了各種手段的流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程落地、流程考核制度的制定與宣貫等行為；流程分析與評(píng)估主要指流程執(zhí)行情況考核、流程執(zhí)行問(wèn)題分析以及流程設(shè)計(jì)問(wèn)題分析等。

圖1：BPM所涉及的內(nèi)容

BPM內(nèi)容龐雜，貫通企業(yè)各個(gè)層面，但流程E化的邊界和任務(wù)卻相對(duì)清晰，如圖2所示，包括流程梳理、流程分析、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化以及軟件實(shí)施、評(píng)價(jià)與應(yīng)用。從圖中可以發(fā)現(xiàn)流程E化的起點(diǎn)為實(shí)際業(yè)務(wù)流程，即從如實(shí)描述現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程開(kāi)始，通過(guò)分析找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)，給予必要地改進(jìn)和優(yōu)化，形成合理高效的新業(yè)務(wù)流程模式，然后通過(guò)信息系統(tǒng)支持將其固化，進(jìn)而在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中不斷檢驗(yàn)、再優(yōu)化該流程。

圖2：BPM與流程E化的不同范圍這里尤其要注意兩點(diǎn)：

其一，流程E化必須以流程梳理作為開(kāi)始，這決定了實(shí)施團(tuán)隊(duì)是基于企業(yè)切身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定制化開(kāi)發(fā)，而非空降來(lái)某個(gè)模塊化的流程。同時(shí)，流程梳理也為分析現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題和清晰地表達(dá)流程管理的需求提供了良好的媒介和基礎(chǔ)。

其二，流程E化中的軟件實(shí)施評(píng)價(jià)與BPM中的流程分析與評(píng)估是不同層次的管理內(nèi)容，E化關(guān)注的是IT手段對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)需求的實(shí)現(xiàn)程度，而流程分析與評(píng)估關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程的實(shí)際執(zhí)行情況，但兩者也相輔相成，穩(wěn)定、優(yōu)異的信息化平臺(tái)設(shè)計(jì)會(huì)極大地優(yōu)化和提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率，并方便管理者對(duì)流程運(yùn)行狀態(tài)的監(jiān)督和過(guò)程控制，而流程評(píng)估又是發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)問(wèn)題，尋找流程E化持續(xù)優(yōu)化點(diǎn)的必要途徑。

由上可見(jiàn)，流程E化與BPM交互作用、相輔相成：E化使原本可能因人而異的流程變得規(guī)范、精煉，使原本因?yàn)榭绮块T難以實(shí)時(shí)溝通的流程變得快速、高效，使原本難免存在監(jiān)控盲區(qū)的業(yè)務(wù)過(guò)程變得透明、可追溯，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從人治到法治的過(guò)渡；而B(niǎo)PM又是流程E化的基石，是E化需求的來(lái)源，又為其實(shí)施提供組織和制度方面的保障。用延展咨詢的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是，BPM能為企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、理念均易被復(fù)制而喪失差異化競(jìng)爭(zhēng)力的今天，保守住因流程不易被復(fù)制而帶來(lái)的持久競(jìng)爭(zhēng)力，而流程E化能使得這種競(jìng)爭(zhēng)力得以強(qiáng)化，并在實(shí)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得其應(yīng)得的戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)性收益。伴隨著信息化管理時(shí)代的到來(lái)，流程E化在我國(guó)企業(yè)中越來(lái)越普及，但很多企業(yè)在做完BPM項(xiàng)目后面臨這樣一種尷尬:不知道如何去評(píng)價(jià)流程E化系統(tǒng)的效果。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下五個(gè)層面進(jìn)行評(píng)價(jià)：

職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過(guò)程是否規(guī)范

流程E化的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)明確崗位職責(zé)并對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化、規(guī)范和固化的過(guò)程。因此一個(gè)成功的流程E化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與實(shí)際工作緊密契合的，如果在流程E化過(guò)程中沒(méi)有花足夠的時(shí)間和精力對(duì)職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行梳理分析，而是“為了信息化而信息化”的匆忙上馬，那么信息系統(tǒng)與實(shí)際工作流程必然會(huì)出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致E化系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用效果不佳，權(quán)責(zé)劃分混亂、工作流轉(zhuǎn)更加無(wú)序。如同蓋一棟房子，石匠、木匠、瓦匠分工必須明確，才能保證砌墻、上梁、蓋瓦等一系列工事逐步完成，而設(shè)置監(jiān)工的角色，可一定程度上減少偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生。職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過(guò)程是否規(guī)范是評(píng)價(jià)流程E化效果的基本指標(biāo)。

工作效率是否得到有效的提升

現(xiàn)在有許多餐飲店使用無(wú)線點(diǎn)菜機(jī)為顧客點(diǎn)菜進(jìn)行服務(wù)，店內(nèi)服務(wù)員通過(guò)點(diǎn)菜系統(tǒng)快速記錄顧客的需求，工作效率比傳統(tǒng)手寫點(diǎn)菜的方式至少提升了一倍。信息化的管理作業(yè)工具對(duì)工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程E化對(duì)于工作效率的提升卻是一把雙刃劍，不成功的流程E化不但起不到提高效率的作用，反倒有可能對(duì)工作流轉(zhuǎn)設(shè)置更多的障礙。在這里我們更強(qiáng)調(diào)工作效率提升的“有效”性，即從業(yè)務(wù)整體效率來(lái)判斷，而不是從單一崗位或單一部門角度來(lái)衡量。所以，工作效率的有效提升是評(píng)價(jià)流程E化效果的關(guān)鍵指標(biāo)。

業(yè)務(wù)過(guò)程是否得到了有效的控制

企業(yè)在進(jìn)行流程管理（BPM）項(xiàng)目時(shí)往往會(huì)經(jīng)歷流程顯性化、落地執(zhí)行、流程E化的三圈三循環(huán)，為什么被優(yōu)化并顯性化的業(yè)務(wù)流程最終要被E化呢？很重要的原因就是信息化的管理平臺(tái)更容易實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的有效控制，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的控制往往體現(xiàn)在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制上。信息化管理平臺(tái)在節(jié)點(diǎn)控制上表現(xiàn)出來(lái)的剛性和時(shí)效性是依靠紙質(zhì)表單記錄的傳統(tǒng)管理方式所不能比擬的。如果沒(méi)有E化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的大多數(shù)錯(cuò)誤都是在成為既成事實(shí)后才能被發(fā)現(xiàn)，并且對(duì)錯(cuò)誤的可追溯性不強(qiáng)；而流程E化系統(tǒng)可以通過(guò)規(guī)則設(shè)定、業(yè)務(wù)提醒、邏輯判斷等手段在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過(guò)程中就避免錯(cuò)誤的發(fā)生，即便發(fā)生了也可很快查出原因，即時(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)并避免差錯(cuò)的再一次發(fā)生。

數(shù)據(jù)是否統(tǒng)一并被共享

E化工具在數(shù)據(jù)處理上的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的，但一套優(yōu)秀的信息化系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享程度。所謂統(tǒng)一性是指原始數(shù)據(jù)應(yīng)該一個(gè)點(diǎn)輸入對(duì)多個(gè)點(diǎn)調(diào)用，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入，從而保證各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的一致。亞利桑那公共服務(wù)公司(ArizonaPublicService，APS)是美國(guó)一家大型公共事業(yè)公司。上世紀(jì)90年代末，由于業(yè)務(wù)單位的多元化，致使在公司庫(kù)存目錄中大約有20%的物品是重復(fù)的。后來(lái)通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)電子系統(tǒng)，采購(gòu)人員和其他公司員工可通過(guò)此系統(tǒng)相關(guān)模塊流程來(lái)購(gòu)買服務(wù)和產(chǎn)品，系統(tǒng)的自動(dòng)化能力大大減少數(shù)據(jù)的重復(fù)性。

而共享程度是指系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過(guò)系統(tǒng)間的信息共享實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與工作的契合度。許多大型企業(yè)在全國(guó)各地甚至在國(guó)外都有銷售網(wǎng)點(diǎn)，流程E化后，公司總部的企業(yè)管理人員以及各地的分支機(jī)構(gòu)管理人員都能互通信息，全面了解本公司的資源情況和運(yùn)作情況，包括信息的瀏覽和管理、數(shù)據(jù)的上傳和下載等等。如果企業(yè)的E化工作不成功，信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一且共享差，企業(yè)資源共享難以真正實(shí)現(xiàn)，即便系統(tǒng)上線也將會(huì)形成一個(gè)一個(gè)的信息孤島，反而會(huì)影響工作正常有效的開(kāi)展。

是否為決策提供了有力的支持

流程E化對(duì)于決策的支持是流程E化效果評(píng)價(jià)的高級(jí)指標(biāo)。通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)于決策的支持，能夠幫助企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的決策，從而直接反映在企業(yè)收益的提升或者成本的下降上。譬如，通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈信息進(jìn)行整合和優(yōu)化，降低企業(yè)的庫(kù)存、提升供應(yīng)鏈效率，能直接降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和對(duì)現(xiàn)金流的占用。

企業(yè)的信息系統(tǒng)如果能夠較為全面的支持企業(yè)的決策工作，表明企業(yè)的信息化工作已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)較高的水平。但是我們要注意的是E化系統(tǒng)“提供決策支持并不等于代替人來(lái)決策”。以庫(kù)存管理為例，企業(yè)可以通過(guò)E化系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)抽取、統(tǒng)計(jì)、分析，方便、快捷、準(zhǔn)確地為企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)依據(jù)。

通過(guò)以上五個(gè)層面評(píng)價(jià)企業(yè)流程E化的效果，企業(yè)對(duì)流程E化系統(tǒng)的控制和考評(píng)不會(huì)成為無(wú)頭緒的事情。延展咨詢的觀點(diǎn)是憑借優(yōu)秀的E化系統(tǒng)，明晰職責(zé)劃分、優(yōu)化業(yè)務(wù)過(guò)程將提高員工的工作效率并使得系統(tǒng)數(shù)據(jù)有效利用和共享，同時(shí)為決策提供支持，這是企業(yè)應(yīng)用流程E化系統(tǒng)的成功標(biāo)準(zhǔn)。流程持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)你也許已經(jīng)和你的同僚、上司開(kāi)過(guò)很多次會(huì)議討論流程如何簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)鏈條、如何能夠提高整個(gè)組織的績(jī)效等等。同時(shí)嘗試各種方法讓每個(gè)人明白“流程”不只是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的方法論。但是，你依然會(huì)遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對(duì)，因?yàn)樗麄凅w會(huì)不到這樣一種方法論能給他們帶來(lái)什么好處。最后在你想放棄的時(shí)候，你的領(lǐng)導(dǎo)站出來(lái)支持了你的觀點(diǎn)，就在你有所慰籍的時(shí)候，新的問(wèn)題又撲面而來(lái)：如何開(kāi)始流程管理呢？如何選擇“正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優(yōu)化項(xiàng)目中取得成效......

以上所有的問(wèn)題都可以通過(guò)3P循環(huán)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。所謂3P循環(huán)即ProcessAnalysis&Assessment流程分析與評(píng)估、ProcessDesign&Optimization流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、ProcessImplementation流程固化。延展咨詢顧問(wèn)覺(jué)得3P循環(huán)就好像是流程改進(jìn)的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須從地基開(kāi)始并保證它足夠堅(jiān)實(shí)以支撐住整個(gè)房屋結(jié)構(gòu)。在了解了流程改進(jìn)的三大支柱之后，還需要考慮以下問(wèn)題：

1.哪些業(yè)務(wù)流程一旦被清晰的定義和簡(jiǎn)化精煉之后會(huì)產(chǎn)生積極的影響（包括那些已經(jīng)存在的和尚未被明確定義的流程）？

2.改進(jìn)后的流程能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)什么樣的增值價(jià)值（如增加客戶滿意度，降低成本等等）？

3.為使改進(jìn)后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統(tǒng)、軟件、具體工作幾個(gè)方面來(lái)考慮）？圖1：BPM的3P循環(huán)

一旦你完全理解了上述必要條件，接下來(lái)就是按下列步驟設(shè)計(jì)一條流程改進(jìn)工作實(shí)施路線圖：

一、ProcessAnalysis&Assessment流程分析與評(píng)估（第一個(gè)P）

選出“第一個(gè)”需要進(jìn)行優(yōu)化的流程總是一件令人畏縮的事，關(guān)鍵在于部門內(nèi)流程與跨部門流程之間的適當(dāng)權(quán)衡。開(kāi)始流程改進(jìn)工作務(wù)必做到“目標(biāo)遠(yuǎn)大，細(xì)處著手，行動(dòng)迅速”，始終將遠(yuǎn)大圖景放在腦子里，想想流程對(duì)業(yè)務(wù)有很大影響，流程直接關(guān)系到組織的現(xiàn)金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶，并且流程一旦得到優(yōu)化，會(huì)贏得經(jīng)理和高管們的興趣和關(guān)注。當(dāng)然，即便如此，也并不意味著要從那些最困難的流程開(kāi)始著手，那樣做相當(dāng)于在拿難得的機(jī)會(huì)來(lái)冒險(xiǎn)，明智的方法是從只涉及了一到兩個(gè)部門的流程開(kāi)始，例如合同管理流程、發(fā)票開(kāi)具流程、現(xiàn)金申請(qǐng)流程、IT服務(wù)支持流程等等。

一旦你瞄準(zhǔn)了某個(gè)流程，想清楚你想呈現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值。比如，你選擇改進(jìn)“危機(jī)處理流程”，那么你應(yīng)該從加快解決速度，提高過(guò)程處理透明度，以及實(shí)時(shí)更新客戶信息的角度著手。分析與評(píng)估也是照這個(gè)思路深入下去。切中要害的分析與評(píng)估是后期工作的基礎(chǔ)，依據(jù)你從分析、評(píng)估也即需求調(diào)查中得到的結(jié)論，設(shè)身處地地為這個(gè)流程設(shè)計(jì)一個(gè)更好的圖景。

二、ProcessDesign&Optimization流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化（第二個(gè)P）

選定并分析完成待改進(jìn)的流程后，便需要考慮如何進(jìn)行流程優(yōu)化。時(shí)常，我們會(huì)陷入“簡(jiǎn)潔精煉、價(jià)值增值、不增加成本”的謎團(tuán)，花費(fèi)很多時(shí)間去分析、尋找優(yōu)化流程的各種路徑。其實(shí)，無(wú)論哪個(gè)流程，想要真正達(dá)到“簡(jiǎn)潔精煉”，都必須經(jīng)歷多次反復(fù)，所以開(kāi)始階段可以使事情盡量簡(jiǎn)單，但同時(shí)需要做好不斷反復(fù)和持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備，意識(shí)到這一點(diǎn)非常重要。以下是在優(yōu)化階段需要考慮的重要步驟：

（一）設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)必須與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系。由于任何關(guān)于流程改進(jìn)的努力都需要業(yè)務(wù)主體支持，所以一定要緊貼業(yè)務(wù)目標(biāo)，否則業(yè)務(wù)主體不會(huì)滿意。還是以危機(jī)處理流程為例，你應(yīng)該像下面這樣設(shè)定目標(biāo)：

1.每個(gè)機(jī)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的平均危機(jī)事件處理周期縮短40%；

2.關(guān)鍵危機(jī)事件的SLA（服務(wù)水平協(xié)議）達(dá)成時(shí)間縮短50%；

只有目標(biāo)清晰明確，你才能衡量流程改進(jìn)以及流程固化工作的成功率。

（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進(jìn)工作的范圍。別指望通過(guò)第一輪改進(jìn)就能解決所有問(wèn)題，而應(yīng)該制定出幾輪的循環(huán)解決計(jì)劃，把項(xiàng)目控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，并保證每一次循環(huán)都能使流程得到更進(jìn)一步的優(yōu)化。這樣做還有助于你達(dá)成比計(jì)劃中更高、更具難度的目標(biāo)。

（三）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)作為決策中心：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)在推動(dòng)流程改進(jìn)的決策制定中扮演重要角色。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)構(gòu)成的關(guān)鍵是必須囊括所有業(yè)務(wù)單元的代表，因?yàn)榈搅俗詈?，我們更大的目?biāo)是使每個(gè)部門都接受流程管理這套方法理論。在一開(kāi)始，你可能只考慮那些會(huì)被某個(gè)流程影響到的業(yè)務(wù)單元，但漸漸地，你會(huì)涉及到更多的業(yè)務(wù)單元，這時(shí)流程管理的方法論便開(kāi)始成為被整個(gè)組織所接受的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)是確定流程改進(jìn)的范圍，以及優(yōu)化的難點(diǎn)和重點(diǎn)，同時(shí)還負(fù)責(zé)解決流程改進(jìn)過(guò)程中的爭(zhēng)議并提供關(guān)鍵問(wèn)題的見(jiàn)解和解決方案。

（四）定義衡量方法：衡量方法是構(gòu)成流程改進(jìn)工作整體所必需的一部分，以檢驗(yàn)流程改進(jìn)工作是否取得了之前預(yù)設(shè)的效果。仍以危機(jī)處理流程為例，衡量方法如下：

1.將流程優(yōu)化前后的危機(jī)事件處理周期進(jìn)行對(duì)比；

2.將流程優(yōu)化前后在某業(yè)務(wù)單元的事件處理等待