中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展

中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展一、引言到現(xiàn)在為止，我國(guó)的中小企業(yè)已經(jīng)占據(jù)我國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%，并且工業(yè)總產(chǎn)值大約占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的60%，實(shí)現(xiàn)稅收利潤(rùn)大約占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的50%，解決就業(yè)人口大約占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的80%。數(shù)據(jù)給我們的信息是，中小企業(yè)已然成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定的一股重要力量。然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往難逃“短命”的厄運(yùn)。通過(guò)我國(guó)的中關(guān)村企業(yè)的官方調(diào)查結(jié)果可以看出，中關(guān)村的企業(yè)平均的壽命是3年半，我們?nèi)绻源藶榛A(chǔ)，可以大致推斷出我國(guó)的中小企業(yè)平均壽命大約在三年左右。但是和此形成對(duì)比的是，《日本實(shí)業(yè)》調(diào)查顯示日本的企業(yè)平均的壽命大約是三十年。[1]這不得不引起國(guó)內(nèi)企業(yè)的思考，與日本企業(yè)相比，為何國(guó)內(nèi)企業(yè)平均壽命僅為日本企業(yè)的十分之一？那么，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結(jié)在哪里？中小企業(yè)如何更好地做大做強(qiáng)？下面作進(jìn)一步探討。二、我國(guó)中小企業(yè)生存周期的基本情況中小企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著特殊而重要的地位，在技術(shù)發(fā)展、促進(jìn)就業(yè)、對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)等方面都有舉足輕重的作用。根據(jù)不完全的統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在我國(guó)的中小企業(yè)的總數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了3千萬(wàn)家，并且占據(jù)了所有注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%；我國(guó)中小企業(yè)對(duì)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)程度已經(jīng)達(dá)到了60%；利潤(rùn)總額和出口總額分別占全國(guó)總量的50％和60％左右；還吸收了近80％的就業(yè)勞動(dòng)力，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定做出很大的貢獻(xiàn)?？墒俏覈?guó)的很多中小企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)遇到一個(gè)非常簡(jiǎn)單卻非常容易忽視的問(wèn)題，即“生存時(shí)間太短”。有很多的中小企業(yè)一般只能生存幾年或者十幾年，只有很多的企業(yè)能夠成為百年老店，而保持經(jīng)久不衰的更是非常少。我國(guó)平均每年都會(huì)有大約15萬(wàn)的新民營(yíng)企業(yè)，但是每年破產(chǎn)的企業(yè)也有10多萬(wàn)家。對(duì)于那些新增的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般有大約60%的企業(yè)會(huì)在5年之內(nèi)破產(chǎn)，有85%的企業(yè)會(huì)在十年之內(nèi)宣布破產(chǎn)僅10％左右的企業(yè)能夠幸免于難，1%到2%的企業(yè)能夠較好地發(fā)展下去。[2]就85%的中小企業(yè)10年內(nèi)死亡的根本原因，文章認(rèn)為主要是中小企業(yè)沒(méi)有形成一套可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有規(guī)劃制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。怎么做才能讓這些中小企業(yè)生存下來(lái)，并且長(zhǎng)期的發(fā)展下去？怎樣做才能擺脫滅亡的命運(yùn)呢？這是一個(gè)亟待探究和思考的問(wèn)題，如能使我國(guó)中小企業(yè)的“存活率”提高哪怕十個(gè)百分點(diǎn)，“較好地發(fā)展”的中小企業(yè)哪怕提高二個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定都將起到積極的推動(dòng)作用。適者生存，恒古不變的真理。很多中小企業(yè)都是在市場(chǎng)“裂縫”中生根發(fā)芽成長(zhǎng)起來(lái)，生命力不容置疑。然而，令人痛心是，為數(shù)不少的企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中猝死。致使企業(yè)瞬間“停止心跳”。對(duì)此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能做的似乎很少，因?yàn)樗麄儾恢腊Y結(jié)在哪，原因出在何處。如我們所知道的，很多擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因?yàn)闆Q策和管理不善而猝死也不在是新聞，盡管花樣翻新層出不窮，然根子卻始終在悖論上，就是沒(méi)有形成一條基于生命周期考慮的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展道路。秦池死在了勾兌曝光下、三株死在了喝死人事件中、愛多由于股份的糾紛失敗等等很多的品牌知名企業(yè)都一一倒下了。究其原因不難看出企業(yè)沒(méi)有把命運(yùn)把握在自己手里，而是過(guò)多地依賴自己根本無(wú)法去把握的外部環(huán)境，這種依賴在有意和無(wú)意識(shí)間，給企業(yè)帶來(lái)了滅頂之災(zāi)[3]。三、我國(guó)中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展中存在的問(wèn)題中小企業(yè)成立初期，企業(yè)沒(méi)有最大利潤(rùn)，生存就是最高目標(biāo)，能夠做到生存和利潤(rùn)雙豐收的寥寥無(wú)幾。然而，中小企業(yè)只有把生存與可持續(xù)發(fā)展真正統(tǒng)一起來(lái)時(shí)，才能很好地發(fā)展，也才會(huì)更好地生存下去，所以生存與可持續(xù)發(fā)展并不矛盾。當(dāng)前很多中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在發(fā)展的不可持續(xù)性。有很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家以及管理學(xué)家曾經(jīng)在不同的歷史階段以及不同的角度對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行詳細(xì)的研究，并提出了一些關(guān)于企業(yè)的管理理論、創(chuàng)新理論以及戰(zhàn)略理論等等，這為我國(guó)很多企業(yè)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，對(duì)我們更好的研究企業(yè)的成長(zhǎng)以及可持續(xù)發(fā)展打下了一個(gè)良好的開端。本篇文章主要是對(duì)企業(yè)生命周期的可持續(xù)發(fā)展的研究。伊查克?愛迪思是一位非常有名的管理學(xué)家，他曾經(jīng)通過(guò)對(duì)一百多家企業(yè)的調(diào)查研究進(jìn)行分析，并提出了企業(yè)生命周期的系統(tǒng)性的理論。這個(gè)理論主要是從企業(yè)的生命周期的每一個(gè)階段開始，然后對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)以及退化的本質(zhì)以及特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的剖析。愛迪還把企業(yè)的生命周期分成了三個(gè)階段，四個(gè)時(shí)期：成長(zhǎng)階段——孕育期、嬰兒期、學(xué)習(xí)期以及青春期；成熟階段——盛年期以及穩(wěn)定期；老化階段——貴族期、官僚期以及死亡期。[4]愛迪思提出的這個(gè)理論的本質(zhì)就是對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行深刻的研究分析，盡管在這個(gè)理論中強(qiáng)調(diào)了企業(yè)本身具有一定的生命周期，但是也提出了應(yīng)該怎樣才能不斷地延長(zhǎng)生命周期，使得企業(yè)存續(xù)性發(fā)展。（一）過(guò)于追求短期利益，缺乏戰(zhàn)略思考，管理觀念滯后我國(guó)中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，尤其以民營(yíng)企業(yè)為代表，為數(shù)不少的企業(yè)甚至不知戰(zhàn)略為何物，腦子里從來(lái)就沒(méi)有戰(zhàn)略，很多企業(yè)都是在短缺經(jīng)濟(jì)條件下迅速發(fā)展起來(lái)的，利用的主要是企業(yè)管理人員對(duì)個(gè)人事業(yè)以及財(cái)富的狂熱追求的精神，他們能夠更加清晰的看到眼前利益以及短期的效益，并在頭腦中形成了一種“成功的思維定式”，“愛拼才會(huì)贏”的觀念根深蒂固[5]。有很多的中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員都是重視戰(zhàn)術(shù)，忽略了策略，逐漸形成了決策依靠經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)的思維定式，沒(méi)有花更長(zhǎng)的時(shí)間去籌劃企業(yè)的未來(lái)，而是將更多地時(shí)間放在了企業(yè)的日?，嵤律希€有很多的企業(yè)根本沒(méi)有形成自己的核心經(jīng)營(yíng)理念，也沒(méi)有明確的戰(zhàn)略意圖。很多企業(yè)仍處于企業(yè)發(fā)展初期，內(nèi)部沒(méi)有制定相應(yīng)的管理制度，單憑經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律管理企業(yè)，管理觀念嚴(yán)重滯后，無(wú)法與現(xiàn)實(shí)接軌，導(dǎo)致脫軌現(xiàn)象嚴(yán)重。（二）企業(yè)決策隨意性大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制和約束機(jī)制對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的決策隨意性比較大，沒(méi)有科學(xué)的決策機(jī)制以及限制，經(jīng)營(yíng)具有盲目性。有一些中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，憑著冒險(xiǎn)精神讓企業(yè)迅速的成立并不斷地發(fā)展起來(lái)，還有很多的企業(yè)依舊處于管理者直接經(jīng)營(yíng)管理的階段，大多數(shù)采取的都是家族制管理方式，企業(yè)家對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著決定性作用，決策權(quán)力全都集中在企業(yè)家本身，這樣就是的決策過(guò)程非常的簡(jiǎn)單。[6]而這些企業(yè)家對(duì)于提升企業(yè)未來(lái)的發(fā)展資源以及能力沒(méi)有投入足夠的重視，缺乏多元化條件，這樣就是的資源浪費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)力不足、內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題等等。從市場(chǎng)的情況來(lái)分析可以看出，很多的企業(yè)都沒(méi)有在多元化的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中獲得利益，反而被這種模式拖累。企業(yè)在成長(zhǎng)初期，尤其在民營(yíng)企業(yè)，由于領(lǐng)導(dǎo)層次少，決策幅度少、執(zhí)行非常便捷，從上到下一條龍貫通，沒(méi)有任何阻礙，所以發(fā)展飛速。但是因?yàn)樵趫?zhí)行力度以及管理問(wèn)題上都沒(méi)有建立相對(duì)應(yīng)的預(yù)防和限制條例，等到企業(yè)的規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大之后，產(chǎn)品的需求就成為很多的企業(yè)不斷向前發(fā)展的動(dòng)力這就造成很多企業(yè)盲目跟項(xiàng)目、擺攤子以及不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模。而相當(dāng)部分中小企業(yè)的原始資本積累往往來(lái)自親朋好友，一旦企業(yè)中所謂的“能人”做出一個(gè)錯(cuò)誤的決定，后果往往是致命的。（三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力就是技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用以及組織管理的經(jīng)驗(yàn)學(xué)識(shí)等等，并且也是企業(yè)獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠充分的表現(xiàn)出知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然這也是企業(yè)加入到競(jìng)爭(zhēng)中，并且在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的前提。在進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境中，必然面臨包括大型企業(yè)在內(nèi)一批極具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，客觀上要求中小企業(yè)不僅要加強(qiáng)自身產(chǎn)品研發(fā)能力和戰(zhàn)略決策能力，還必須加大資金的投入，僅和大型企業(yè)比較就不難看出，中小企業(yè)在研發(fā)能力和戰(zhàn)略能力方面都普遍不如大型企業(yè)，而資金的大量投入也就是無(wú)源之水，只有加強(qiáng)前兩者才能保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。見表1：表1各類企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成比例表單位研發(fā)能力(%)資金投入能力(%)戰(zhàn)略決策能力(%)其他(%)大型企業(yè)38.218.855.01.7中小企業(yè)32.123.550.31.2總體33.722.351.51.4資料來(lái)源：作者整理而成上述表現(xiàn)為普遍現(xiàn)象，我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)還主要表現(xiàn)在：（1）中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識(shí)，技術(shù)、設(shè)備落后，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品更新?lián)Q代慢；（2）管理水平低，缺乏吸引人才的機(jī)制，高素質(zhì)人才短缺，無(wú)法留住人才；（3）品牌效應(yīng)不強(qiáng)烈，相當(dāng)部分企業(yè)曇花一現(xiàn)，本文前面也提及，在此不再累述。（四）組織管理混亂，員工“內(nèi)部化”嚴(yán)重目前，我國(guó)中小企業(yè)的創(chuàng)立大部分都是建立在家族、親戚、親朋好友、同學(xué)等血緣和親緣的基礎(chǔ)上，在創(chuàng)業(yè)之初，有親情、友情的紐帶，可使公司內(nèi)部緊密合作，同甘共苦，但是當(dāng)公司發(fā)展起來(lái)后，這種管理的缺陷就會(huì)顯現(xiàn)，一方面，家族成員或親朋好友往往在公司中占據(jù)了核心位置，公司內(nèi)部員工特別是高層管理人員，以家族成員居多，排斥外部人，使外來(lái)人員難于開展工作。另一方面，由于大家都有親密“天系”，所以往往顧及面子不得不采取含蓄或者折中的方式管理，規(guī)章制度對(duì)于“內(nèi)部人”形同虛設(shè)，公司內(nèi)部權(quán)利、責(zé)任和利益不平衡，造成企業(yè)不切實(shí)際的追求發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模以及增加多元化經(jīng)營(yíng)。這樣導(dǎo)致的后果是成本增加、管理不起作用。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)最初發(fā)展的時(shí)候都希望企業(yè)能夠快速入正軌，于是很多企業(yè)就開始擴(kuò)大規(guī)模從而希望增快發(fā)展，往往忽略了最重要的能力擴(kuò)張，導(dǎo)致“大”但不“精”。對(duì)于資源、能力沒(méi)有給予足夠重視，而這些才是真正提升企業(yè)發(fā)展的元素，企業(yè)將重點(diǎn)放在了擴(kuò)大規(guī)模、找新項(xiàng)目、資金、研發(fā)新產(chǎn)品以及找合作伙伴上，這些在長(zhǎng)期來(lái)看不能帶給企業(yè)發(fā)展。（五）經(jīng)濟(jì)制度措施不完善，落實(shí)不到位自我國(guó)加入WTO后，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著更大的考驗(yàn)，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外更多更大的競(jìng)爭(zhēng)群體，其發(fā)展已經(jīng)不僅僅關(guān)系到我國(guó)經(jīng)濟(jì)，還影響到國(guó)家社會(huì)的穩(wěn)定和發(fā)展，可是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制有局限性，要想形成一整套完整的投資程序不容易，而且在法律上也沒(méi)有相關(guān)的政策、法規(guī)做保障。因此，中小企業(yè)的發(fā)展還不能夠得到自由的發(fā)展空間，沒(méi)有真正落實(shí)到實(shí)處。[7]我們可以把企業(yè)比作一個(gè)系統(tǒng)，人要想健康的生活就要有健康的環(huán)境，同時(shí)在健康、病態(tài)上相互對(duì)立又轉(zhuǎn)化，企業(yè)系統(tǒng)也是這樣的。一些企業(yè)系統(tǒng)一旦發(fā)生障礙，比如說(shuō)各種要素、子系統(tǒng)、內(nèi)外部環(huán)境不能良好協(xié)調(diào)就會(huì)導(dǎo)致病態(tài)發(fā)展甚至走向衰亡，直接表現(xiàn)為企業(yè)不能更好地適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境，獲得的利益下降，能力下降，企業(yè)在不斷的損害、對(duì)抗損害的矛盾競(jìng)爭(zhēng)下求得生存與發(fā)展，如果損害因素比抗損害因素大，企業(yè)就會(huì)變?yōu)椴B(tài)，假如說(shuō)企業(yè)未做很好地控制，企業(yè)就要逐漸走向功能衰退直至死亡。企業(yè)不像人類系統(tǒng)那樣，它是開放的，外部環(huán)境影響著企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)以及信息都需要從外部環(huán)境中獲得，這些都是企業(yè)的生產(chǎn)要素，企業(yè)將這些要素加以處理，然后轉(zhuǎn)化為向外輸出的有形、無(wú)形產(chǎn)品。因而，企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著不可忽略的作用，特別是組織的內(nèi)外部環(huán)境分析，理順了這種關(guān)系，企業(yè)的長(zhǎng)序發(fā)展就有了保障。在對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具中，傳統(tǒng)的SWTO分析模型成為最常用的態(tài)勢(shì)分析手段，其主要作用是將對(duì)戰(zhàn)決策需要的信息分為兩個(gè)區(qū)：第一個(gè)區(qū)分為內(nèi)外，具體指的是企業(yè)外在環(huán)境信息、企業(yè)自身信息；第二個(gè)區(qū)分是分為厲害，具體指S對(duì)企業(yè)有用的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、W對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)、O外環(huán)境中的機(jī)會(huì)、T外部威脅，組織具體根據(jù)內(nèi)外部情況來(lái)選擇最有利的戰(zhàn)略。這種分類方式顯示出要想制定合適的戰(zhàn)略必須有一定的信息，這樣能夠簡(jiǎn)化戰(zhàn)略制定的流程。[8]圖2SWTO分析結(jié)構(gòu)圖資料來(lái)源：經(jīng)作者根據(jù)SWTO結(jié)構(gòu)整理而成最近幾年我國(guó)在汽車工業(yè)方面也有很大的競(jìng)爭(zhēng)。一汽大眾在汽車工業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屬于佼佼者，因?yàn)橐黄髽I(yè)制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，完善了企業(yè)的管理、產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是造成一汽大眾迅速發(fā)展壯大的原因。在一汽大眾里有中國(guó)、德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)們組成的戰(zhàn)略委員會(huì)，他們的任務(wù)是制定出適合未來(lái)五年、十年的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，他們每一年都會(huì)考察企業(yè)以及市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)，并根據(jù)發(fā)展趨勢(shì)做出相應(yīng)的修改和調(diào)整，這樣才能夠保障發(fā)展戰(zhàn)略正確有效，且一直有前瞻性。我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)在開發(fā)的同時(shí)也在不斷的擴(kuò)大，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，企業(yè)重組的步伐加快，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，面對(duì)這樣一個(gè)復(fù)雜、多變的局面，在2002年的時(shí)候，一汽大眾發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有變迅速做出了調(diào)整，變?yōu)椤耙粋€(gè)中心、六個(gè)支撐點(diǎn)”。即以用戶滿意為中心，保持中國(guó)轎車市場(chǎng)技術(shù)領(lǐng)先地位；營(yíng)造最具吸引力的工作環(huán)境；產(chǎn)品的質(zhì)量和國(guó)際水平一樣；在成本方面也達(dá)到了國(guó)際水平；創(chuàng)造出了最佳的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；實(shí)現(xiàn)中外最佳合作交流。這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的提出及實(shí)施，像鏈條一樣帶動(dòng)了一汽大眾在競(jìng)爭(zhēng)中得到了大發(fā)展。[9]四、中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)策（一）制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，增強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)，轉(zhuǎn)變管理觀念在我國(guó)，原有片面追求企業(yè)發(fā)展上規(guī)模的發(fā)展方式使得國(guó)家和社會(huì)在某種程度上放棄了對(duì)中小企業(yè)的關(guān)注，形成輕視中小企業(yè)的觀念，這樣就導(dǎo)致中小企業(yè)融資難、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不利，非公有經(jīng)營(yíng)者社會(huì)地位也不穩(wěn)定，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略體系上也不完整。相關(guān)政府部門要加強(qiáng)關(guān)注、社會(huì)上要將中小企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變才能真正解決這些問(wèn)題。任何企業(yè)，不論其規(guī)模大小，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程當(dāng)中，都應(yīng)該要有戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在實(shí)踐當(dāng)中，很多中小企業(yè)確實(shí)是靠著所有者和經(jīng)營(yíng)者的決策正確，使得企業(yè)有了初步的發(fā)展，并獲得了一定的成功，但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，有沒(méi)有戰(zhàn)略就決定了企業(yè)究競(jìng)能夠長(zhǎng)到多大，活到多久。也許，國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)可以用來(lái)借鑒：就來(lái)說(shuō)，德國(guó)就很重視中小企業(yè)，他們也在本國(guó)有很高的戰(zhàn)略地位，在德國(guó)，不出名、鮮有人知的很多小企業(yè)都在自己的領(lǐng)域努力做到最出色，他們成為了德國(guó)的工業(yè)力量；日本企業(yè)的強(qiáng)大在于有一個(gè)非常具有敬業(yè)精神的中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)的存在，日本大企業(yè)在數(shù)量上還不到企業(yè)總數(shù)的1%，在日本，更多的是幾個(gè)人、幾十個(gè)人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國(guó)工業(yè)文明的偉大還不如說(shuō)是中小企業(yè)的偉大。1998年，美國(guó)企業(yè)的總量為1600萬(wàn)個(gè)，其中，中小企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99%，有活力的企業(yè)有1000萬(wàn)個(gè)。在這樣一些國(guó)家中，都會(huì)有“中小企業(yè)促進(jìn)會(huì)”這樣的組織，專門為本國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，解決實(shí)際困難。[10]政府為了更好地幫助中小企業(yè)所面臨的問(wèn)題以及困難需要制定相關(guān)貸款優(yōu)惠政策，這樣才能夠使中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、就業(yè)以及搞活動(dòng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮出最大作用，國(guó)家必須制定和出臺(tái)一系列有關(guān)扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策和措施。政府需要為中小企業(yè)制定更多有效、實(shí)際的服務(wù)；將中小企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)放寬、且完善，以平等公平待遇為原則，將創(chuàng)業(yè)環(huán)境更好地完善，并且使壟斷行業(yè)的改革步伐加快；要著力緩解中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，允許成立專為中小企業(yè)融資服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)設(shè)立擔(dān)保、租賃、典當(dāng)、代理抵押、代理收債等服務(wù)機(jī)構(gòu)，放寬資本市場(chǎng)準(zhǔn)人條件，使有條件的中小企業(yè)能夠進(jìn)入股票市場(chǎng)直接融資、商業(yè)銀行積極開展適應(yīng)中小企業(yè)的融資產(chǎn)品；要健全社會(huì)化服務(wù)體系，如成立各種類型的咨詢服務(wù)公司，為中小企業(yè)在發(fā)展的不同階段提供各種咨詢服務(wù)。鼓勵(lì)不同類型的社會(huì)中介為中小企業(yè)提供更多的政策和方便，比如說(shuō)提供一些信息咨詢、企業(yè)診斷、創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)、人員培訓(xùn)等服務(wù)，在市場(chǎng)營(yíng)銷、貸款、產(chǎn)權(quán)交易、投資融資、技術(shù)等方面的服務(wù)也要對(duì)中小企業(yè)全面提供，還要提供對(duì)外合作、展覽展銷以及法律咨詢等服務(wù)，同時(shí)鼓勵(lì)相關(guān)部門、大專院校、社會(huì)團(tuán)體等為中小企業(yè)培養(yǎng)更多的經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)技術(shù)方面的人才，這樣能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)的營(yíng)銷、管理和技術(shù)做出貢獻(xiàn)。（二）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)科學(xué)決策，降低風(fēng)險(xiǎn)隨著新時(shí)代的不斷變化，越來(lái)越多的企業(yè)自知其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)都已不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展潮流，要是不尋求科學(xué)的決策機(jī)制依舊用舊思想、經(jīng)驗(yàn)來(lái)發(fā)展企業(yè)，就會(huì)造成戰(zhàn)略失誤，影響企業(yè)發(fā)展。最常表現(xiàn)為企業(yè)盲目跟進(jìn)發(fā)展而忽略自身?xiàng)l件，他們并未作出合理系統(tǒng)性戰(zhàn)略就展開投機(jī)性經(jīng)營(yíng)，最終造成的巨大損失無(wú)可挽回。目前市場(chǎng)環(huán)境充滿不定性，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，然而作出戰(zhàn)略決策的隨意性就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能更快更好的發(fā)展，最終造成嚴(yán)重后果。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決定著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。他們?cè)诤芏喾N備選方案中斟酌選擇出最合適的方案，那么領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣科學(xué)的選擇合理方案呢？（1）要審查各種方案達(dá)到目標(biāo)的程度一個(gè)決策的最終目的是實(shí)現(xiàn)制定的秒。斟酌各種方案以后再選擇出可以幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的滿意方案就是擇優(yōu)選擇。偏離目標(biāo)的方案是沒(méi)有意義的，也不可取。因此，決策作重要的依據(jù)就是目標(biāo)，檢驗(yàn)不同備選方案的標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)。（2）要綜觀全局，統(tǒng)籌兼顧，適當(dāng)安排企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從全局出發(fā)來(lái)選擇最優(yōu)方案，并將不同方案的各種矛盾做好協(xié)調(diào)以及平衡。舉例來(lái)說(shuō)，如果估計(jì)能夠達(dá)到預(yù)期結(jié)果，那么不但要考慮經(jīng)濟(jì)效益還要考慮社會(huì)效益。在權(quán)衡一個(gè)方案的利弊得失時(shí)，不但要考慮以下三種情況：有害無(wú)利、有利有害以及有利無(wú)害，還要考慮有利有害這一情況之下的三種情況：利大害小、利小害大以及利害相同，在有害無(wú)利這一情況下也分為害大、害小兩種情況。領(lǐng)導(dǎo)者在決策權(quán)衡時(shí)雖然認(rèn)為利大害小為首選，但還要考慮一下特殊情況，有時(shí)在害中取小也為大利。在考慮實(shí)施方案所涉及的各方面利益時(shí)，要有整體觀念，要做到局部利益與整體利益、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合。（3）對(duì)不同類型的決策要有不同的思考原則決策可以分為確定型、不確定型、競(jìng)爭(zhēng)型、風(fēng)險(xiǎn)型這四類，這是按照決策的所處條件劃分的，決策者在進(jìn)行選擇最優(yōu)方案時(shí)要有各種思考原則，區(qū)分考慮，并根據(jù)情況作出合適的考慮以及處理。（三）加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，必然要走出去，與外部同行甚至是非同行競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是保障，在此過(guò)程中誰(shuí)能有效而且長(zhǎng)期地保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就能傲立群雄。要想企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就要將重點(diǎn)放在產(chǎn)品多樣化以及服務(wù)方面，這樣能夠幫助企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。核心產(chǎn)品能夠有效體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的核心力，要重視研發(fā)新產(chǎn)品，將企業(yè)核心力量放在生產(chǎn)出的產(chǎn)品上。一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在資源是業(yè)務(wù)核心能力，而核心能力在市場(chǎng)上的外在體現(xiàn)就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)能夠?qū)⒑诵哪芰M(jìn)行物化，表現(xiàn)在核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品上，也就是將核心能力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)是服務(wù)、持續(xù)不斷的最終產(chǎn)品、消費(fèi)者獲得的持續(xù)不斷的價(jià)值。下面圖3是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系圖：核心能力核心能力核心技術(shù)運(yùn)作水平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)低成本優(yōu)勢(shì)企業(yè)市場(chǎng)核心產(chǎn)品或服務(wù)最終產(chǎn)品或服務(wù)圖3.核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系資料來(lái)源：作者整理而成只有這樣，企業(yè)才能夠在失去核心產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力后，依舊能夠生存發(fā)展，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上發(fā)展新的核心產(chǎn)品乃至核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[11]競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如何保持不敗之地，應(yīng)該注意：（1）培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，加大設(shè)備投入更新，不得引進(jìn)新技術(shù)，據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，搞技術(shù)創(chuàng)新是大企業(yè)的事情，我們只要做好當(dāng)前工作就好，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，加之受資金及人才方面的限制，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新嚴(yán)重滯后，從而制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大；（2）提高管理水平，科學(xué)決策，制定長(zhǎng)期有效的人才吸引機(jī)制，不得引進(jìn)高素質(zhì)、有能力的高等人才；（3）走特色品牌戰(zhàn)略之路，中小企業(yè)在與大品牌競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法與大企業(yè)抗衡，要轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)特色品牌，建立屬于自己的顧客群。麥當(dāng)勞、肯德基作為產(chǎn)品，在西方是垃圾食品，但作為品牌卻是鈔票印刷機(jī)。僅2003年，肯德基就開了231家，平均每1.5天就有一家開業(yè)。也就是說(shuō)，品牌比價(jià)值高，如耐克的加工也許付出的僅為幾十元，一旦賦予耐克標(biāo)簽，就會(huì)價(jià)值翻倍，達(dá)到數(shù)百元，并且還受到廣大消費(fèi)者親睞，假設(shè)沒(méi)有耐克那個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)志，賣到幾十元也許也沒(méi)有市場(chǎng)。（四）理順管理組織，加強(qiáng)人才機(jī)制建設(shè)對(duì)管理組織的創(chuàng)新能夠有效理順管理組織，也是保證實(shí)現(xiàn)管理觀念創(chuàng)新這一目標(biāo)的有力后盾。管理組織創(chuàng)新，也就是將一些中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整、創(chuàng)建新型結(jié)構(gòu)；重新購(gòu)置組織內(nèi)部成員的責(zé)權(quán)利關(guān)系，構(gòu)成新型人際關(guān)系；重新安排分工協(xié)作，這樣有助于發(fā)揮出組織功能。因此，針對(duì)中小企業(yè)組織管理混亂和效率低下的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)建立“家族成員的退出機(jī)制”和“外來(lái)人才的進(jìn)入機(jī)制”。用人機(jī)制上采用“能者上、庸者下”，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種不分“內(nèi)部人”和“外部人”的文化氛圍，通過(guò)完善公司制度與治理結(jié)構(gòu)使得企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?。這樣才能降低組織管理的成本，保持企業(yè)的活力和健康發(fā)展。曾經(jīng)有人問(wèn)微軟總裁比爾蓋茨：“假設(shè)說(shuō)你要離開微軟，但是僅能帶走一樣?xùn)|西，請(qǐng)問(wèn)你會(huì)帶走什么？”比爾蓋茨說(shuō)：“最優(yōu)秀的20名員工。”從他的回答中可以看出大企業(yè)相當(dāng)重視人才。（五）完善經(jīng)濟(jì)制度，組織管理戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)制度建設(shè)歷來(lái)被看成是政府的分內(nèi)事，然而，沒(méi)有企業(yè)參與的經(jīng)濟(jì)制度是不可能完善的，只有在政府與企業(yè)的共同努力下，才可能不斷完善經(jīng)濟(jì)制度建設(shè)，也才能不斷增強(qiáng)來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)才能更好地發(fā)展。一方面，政府要盡快完善相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)，降低稅收，制定優(yōu)惠政策，在宏觀政策上給予政策傾斜，為中小企業(yè)提供一個(gè)寬松有序的環(huán)境；另一方面，中小企業(yè)也要加強(qiáng)自身內(nèi)部的制度改善，營(yíng)造有利的投資環(huán)境，吸引外資。所以企業(yè)必須在管理戰(zhàn)略創(chuàng)新上下功夫。大凡事業(yè)有成者都制定有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展面臨同樣的道理，戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)就好比船舶對(duì)于燈塔，沒(méi)有燈塔的航行結(jié)果可想而知。所以，企業(yè)必須注重戰(zhàn)略的制定，尤其是組織管理創(chuàng)新，當(dāng)然，能夠在組織管理創(chuàng)新戰(zhàn)略上有一定創(chuàng)新，將是點(diǎn)睛之筆。中小企業(yè)處于起步階段時(shí)，能力低，不足以和市場(chǎng)上的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，所以說(shuō)在中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)中就有一項(xiàng)是參與到大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，這也是他們借勢(shì)發(fā)展的精髓。隨著中小企業(yè)的發(fā)展壯大，會(huì)選擇采用“加工來(lái)料”進(jìn)行擴(kuò)充實(shí)力，逐漸擺脫大企業(yè)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，為今后創(chuàng)建自己的品牌鋪墊道路，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，再逐步聯(lián)合成大的企業(yè)集團(tuán)。日本的豐田、東芝、三菱是這樣，我國(guó)的“中信”、“首鋼”也是這樣。總之在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)要不斷增強(qiáng)適應(yīng)能力。借勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略也只是中小企業(yè)在發(fā)展初期的一種發(fā)展策略?；谇拔牡脑蚣胺治龅年U述，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并非一成不變，企業(yè)生命周期（生長(zhǎng)期、成長(zhǎng)期、成熟期）各個(gè)階段的特點(diǎn)各不相同，采取的策略也不同，根據(jù)前文對(duì)不同發(fā)展時(shí)期的對(duì)策與建議的提出，可以總結(jié)出基于生命周期的企業(yè)構(gòu)成全景圖，見圖4：圖4.基于生命周期的企業(yè)構(gòu)成全景圖資料來(lái)源：經(jīng)作者整理而來(lái)通過(guò)圖可以清晰看出，企業(yè)是發(fā)展經(jīng)歷的整個(gè)脈絡(luò)，是一個(gè)相互銜接、互為依托的關(guān)系，斷掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)都將瞬間“停止心跳”生命亦將隨之消亡。

五、結(jié)論企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須克服“短命”厄運(yùn)，最重要的就是進(jìn)行創(chuàng)新達(dá)到發(fā)展目的，創(chuàng)新在發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展中起到重要作用。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的最大動(dòng)力就是創(chuàng)新，這一步驟是用高效使用資源代替抵消使用資源。這不僅僅能夠幫助企業(yè)獲得很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還能夠保障企業(yè)擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自從1912年約瑟夫?熊彼特的著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》的問(wèn)世，創(chuàng)新理論就越來(lái)越被經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家所關(guān)注。他認(rèn)為，將生產(chǎn)要素和條件有效組合在一起形成的就稱為企業(yè)，他還將創(chuàng)新概念總結(jié)為以下五方面：采用新產(chǎn)品；采用新生產(chǎn)方式；創(chuàng)建新市場(chǎng)；采用新供應(yīng)來(lái)源即將原料或半成品進(jìn)行有效控制或掠?。贿_(dá)到任何一種工