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S建筑公司采購流程現(xiàn)狀及優(yōu)化方案設(shè)計目錄TOC\o"1-2"\h\u96621緒論 155111.1研究背景和意義 1109091.2文獻綜述 2262351.3研究目的和意義 520922供應(yīng)鏈環(huán)境下S建筑公司的采購流程問題分析 738842.1S建筑公司概述

7128392.2S建筑公司采購流程現(xiàn)狀 8278252.3S建筑公司采購流程存在的問題 11123703S建筑公司采購流程存在問題的原因分析 13129683.1采購申請流程中審批時間過長 1338823.2采購流程中對供應(yīng)商的反映時間限制松散 13116513.3對供應(yīng)商管理不到位,采購周期長 14234284供應(yīng)鏈環(huán)境下S建筑公司采購流程的優(yōu)化方案 1521274.1采購審批流程合理調(diào)整 15101694.2加強對供應(yīng)商的管理 15147324.3構(gòu)建采供產(chǎn)銷聯(lián)動協(xié)調(diào)機制 16203625結(jié)論與展望 186174參考文獻 191緒論1.1研究背景和意義采購是企業(yè)生產(chǎn)運營的首要步驟,影響著企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),也影響產(chǎn)品的交付,最終影響盈利。采購流程是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵流程,參與從供應(yīng)到需求之間的物流、資金流、信息流和業(yè)務(wù)流動的全部過程。隨著全球分工逐日精細化,企業(yè)的供應(yīng)鏈越發(fā)復(fù)雜,傳統(tǒng)采購方式弊端凸顯,戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型成為必然。企業(yè)必須擁有先進的采購系統(tǒng)與模式,同時注重采購組織設(shè)計與流程優(yōu)化,這樣有利于更好的完成采購環(huán)節(jié),提高企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中,優(yōu)化采購流程,簡化采購過程中的各個子流程,對企業(yè)提高效率,降低成本,節(jié)約資源,起著非常重要的作用。采購部門從需求部門提出采購需求,經(jīng)過申請批準后,開始采購任務(wù),這就形成了采購的基本流程。但是在很多企業(yè)中,采購環(huán)節(jié)不夠規(guī)范和簡化,采購申請審批時間長,對供應(yīng)商的管理不到位,采購的周期比較長,采購的物資很久才到貨,最后導(dǎo)致產(chǎn)品推出時會比較倉促甚至拖慢了進度,浪費時間,增加了采購成本,對企業(yè)獲得更多的利潤產(chǎn)生不利的影響。采購在企業(yè)的各項活動中是非常重要的環(huán)節(jié),關(guān)系著企業(yè)的正常運營,影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的價值。于是以S建筑公司為例進行采購流程優(yōu)化研究,為在供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購流程優(yōu)化引起啟發(fā)和借鑒作用。通過對文章的研究,可以加強在供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購流程優(yōu)化這方面的理論研究。本文通過對S建筑公司的現(xiàn)狀分析,提出該企業(yè)采購流程的優(yōu)化建議,具有一定的現(xiàn)實意義。優(yōu)化企業(yè)采購流程,簡化采購中復(fù)雜的操作,能提高采購效率,節(jié)省采購時間,最終降低企業(yè)供應(yīng)鏈的成本,為企業(yè)增加利潤,提高供應(yīng)鏈的競爭力。同時規(guī)范采購環(huán)節(jié)方面的制度,協(xié)調(diào)采購過程中部門與部門之間的關(guān)系,加強各部門之間的信息交流。此外,對供應(yīng)商加強管理,在企業(yè)與供應(yīng)商間建立長期合作伙伴關(guān)系,從而從供應(yīng)商中獲得高質(zhì)量價格優(yōu)惠的產(chǎn)品,與供應(yīng)商合作實現(xiàn)共贏。

由于現(xiàn)階段,企業(yè)對優(yōu)化采購流程的積極性不高,對原有采購流程已經(jīng)形成固定模式。因此,通過采購流程優(yōu)化后的預(yù)期效果,可以加強企業(yè)優(yōu)化采購流程的想法,讓企業(yè)為了創(chuàng)造更多的收益,提高企業(yè)競爭力而積極參與到優(yōu)化采購流程過程中來。1.2文獻綜述1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀為研究本課題,我搜索并閱讀了國內(nèi)外專家以及學(xué)者的相關(guān)文獻,文獻中記載了與課題先關(guān)的諸多內(nèi)容以及坐著的個人見解,深受啟發(fā)并在其中獲得許多相關(guān)的專業(yè)性知識,對課題的研究方向更加的清晰和明確。薛延峰[1]基于供應(yīng)鏈管理模式下,針對企業(yè)采購流程的優(yōu)化進行了探討,優(yōu)化供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的策略如下,其一企業(yè)要與相應(yīng)的供貨商建立合作伙伴關(guān)系,其二以外部資源管理形式來實現(xiàn)事中控制,其三實現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善搭建,其四構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺。李勵[2]基于采購在供應(yīng)鏈中具有重要地位,它是溝通企業(yè)與供應(yīng)商的紐帶,可是實現(xiàn)企業(yè)間的同步合作。采購與產(chǎn)品競爭力息息相關(guān),良好的采購管理可降低產(chǎn)品的成本,提高產(chǎn)品的價格優(yōu)勢,降低庫存,加速資金流動。乾曉薇[3]基于供應(yīng)鏈管理指在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上,將計劃,采購,生產(chǎn),物流,售后服務(wù)五個環(huán)節(jié)有效的整合,使之流程化,標準化以達到企業(yè)降低采購成本和風險的最終目的。從供應(yīng)鏈的角度來對汽車行業(yè)采購流程做出分析,并針對其中的問題提出優(yōu)化方案,希望以此提高企業(yè)的市場競爭力。陳曉悅[4]對供應(yīng)鏈管理發(fā)展的客觀趨勢,從供應(yīng)鏈管理下采購模式出發(fā),通過采用大量參考文獻的分析法和對比法,首先,從"準時制"采購模式、"聯(lián)合采購"模式兩個方面入手,介紹供應(yīng)鏈管理下的采購模式。其次,從選擇合適的供應(yīng)商、加強對采購物料的分類管理和培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系三個方面入手,分析了供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法。接著,從采購流程的優(yōu)化、供應(yīng)商關(guān)系管理和采購成本優(yōu)化三個方面入手,研究了供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的優(yōu)化。康成[5]從供應(yīng)鏈的視角探討了在激烈市場競爭背景下采購模式的構(gòu)建.論文的核心觀點是滿足客戶訴求和需求,以"快"為基調(diào)進行采購模式的構(gòu)建,其具體的途徑是,全運營聯(lián)動、全流程信息化數(shù)據(jù)處理、全供應(yīng)鏈效能優(yōu)化、動態(tài)的供應(yīng)績效測評.在激烈市場競爭背景下,這種采購模式對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有重要的意義。金榮衛(wèi)[6]在經(jīng)濟的全球化發(fā)展下,企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密。一體化的經(jīng)濟聯(lián)系讓企業(yè)間成為了-個供應(yīng)鏈關(guān)系,在供應(yīng)鏈下,企業(yè)得以把精力放在最為擅長的領(lǐng)域追求利益最大化。供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)間配合度越高,協(xié)調(diào)性越強,整個鏈條的效率與經(jīng)營效益就越高。供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展下,逐漸形成了成熟的供應(yīng)鏈管理體系,形成了供應(yīng)鏈環(huán)境。朱光柱[7]王志強[7]等基于供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造是為了幫助企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境下,外部環(huán)境發(fā)生的改變和內(nèi)部環(huán)境變化時合理的調(diào)配所有可用資源優(yōu)化內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)在社會資源中取得優(yōu)勢.這種新穎的理念的到世界學(xué)者多方研究和企業(yè)界的高度關(guān)注.雖然還沒有形成統(tǒng)一的理論體系,但這個體系的研究可拓展傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)突破現(xiàn)有瓶頸。呂柄樺[8]通過建立合理的采購管理評估方案、推行電子信息化的采購方式、大力引入采購管理人才、將采購理論應(yīng)用在實踐中并重視供應(yīng)商的管理流程,能夠提升采購效率,降低采購成本。劉智煥[9]提出采購作為供應(yīng)鏈管理中的一個重要環(huán)節(jié),其優(yōu)化的必要性和可行性策略研究無疑對企業(yè)管理具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義.企業(yè)應(yīng)縮短采購周期,優(yōu)化采購流程,完善內(nèi)部控制制度,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,以提高企業(yè)的利潤率.夏賢利[10]提出對供應(yīng)鏈視角下工業(yè)企業(yè)采購成本控制的意義進行闡述,從內(nèi)部采購流程繁瑣、采購信息交流不通暢、缺少供應(yīng)商考核三個方面,對供應(yīng)鏈視角下工業(yè)企業(yè)采購成本控制存在的問題進行解析,并以此為依據(jù),提出供應(yīng)鏈視角下工業(yè)企業(yè)采購成本控制優(yōu)化對策.綜上,從國內(nèi)外研究中發(fā)現(xiàn),針對供應(yīng)鏈企業(yè)采購管理的研究頗多,而且積累了一定的研究經(jīng)驗,而針對供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)采購流程優(yōu)化研究甚少,本文基于前人學(xué)者的研究理論和經(jīng)驗,從供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)采購流程現(xiàn)狀,分析采購流程面臨的問題,找出存在原因,提出采購流程優(yōu)化對策。旨在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要戰(zhàn)略。1.2.2國外研究現(xiàn)狀供應(yīng)鏈由最初的基本概念發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)形成相關(guān)理論,但它是根據(jù)經(jīng)濟的一步步形成發(fā)展起來的,多種經(jīng)濟理論,管理理念的發(fā)展才形成現(xiàn)在的供應(yīng)鏈概念。為了適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境,有關(guān)采購、管理、供應(yīng)鏈的形成發(fā)展相關(guān)書籍和文獻如下進行闡述。FrederickWinslowTaylor[17]依據(jù)對工作方法的觀測、分析、改進以及經(jīng)濟刺激,建立在科學(xué)之上進行管理,從而對工廠的科學(xué)管理貢獻了科學(xué)力量。泰勒認為管理部門應(yīng)負責制定計劃,認真挑選和培訓(xùn)工人,找出完成每一項工作的最佳方法,實現(xiàn)管理部門與工人的合作以及將管理活動從工作活動中分離出來。Cooper[11]等表明供應(yīng)鏈其實是一種集成方式,也是從供應(yīng)商到最后顧客在整個鏈上的一致性管理,在整個系統(tǒng)上運營管控三大流,使供應(yīng)商、銷售商和用戶之間具有某種聯(lián)系,這種管理模式具有綜合性特征。JawierGpnzalez-Benito[12]是企業(yè)生產(chǎn)方式在采購方面的應(yīng)用,也是標準的低庫存、高利用率和低浪費生產(chǎn)管理方式之一。在提出JIT管理的思想之前,豐田企業(yè)的創(chuàng)辦人豐田喜一朗提出名為“民常準時”的管理模式,這種方式是JIT思想的起源之一。Seung-LaeKim,DaesungHa[13]提出JIT生產(chǎn)是日本汽車領(lǐng)域的佼佼者一汽豐田企業(yè)在抗爭美企時,將優(yōu)化采購過程、生產(chǎn)制造、企業(yè)庫存、銷售和物流資源作為最終目標,最大限度地降低生產(chǎn)時產(chǎn)生的浪費,提高企業(yè)的核心競爭能力而采用的手段。HaleKaynak[14]表明采取JIT采購模式地公司必須在供應(yīng)與集成中管理庫存,這樣可完成供應(yīng)鏈的一致性、準點與迅速滿足需求。MichaelE.Porter[15]在《競爭優(yōu)勢》中提到了價值鏈,包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務(wù)互相分離,企業(yè)活動的空間稱為競爭范圍,通過價值鏈的影響面對競爭優(yōu)勢發(fā)揮強有力的作用。PeterF.Drucker[16]提出1954年,出版《管理的實踐》,提出了一個具有劃時代意義的概念—目標管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。SunilChopra+[17]等介紹了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略框架,從實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍兩方面論述了供應(yīng)鏈績效、供應(yīng)鏈驅(qū)動因素和衡量指標。從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計以及供應(yīng)鏈中的供需管理、庫存計劃管理、運輸網(wǎng)絡(luò)管理等方面展開了對供應(yīng)鏈管理理論和方法的系統(tǒng)論述,書中最大的不同在于供應(yīng)鏈管理決策中的跨職能管理。Martin·Christopher[18]在《物流與供應(yīng)鏈管理》中提出供應(yīng)鏈之間的競爭已經(jīng)成為21世紀主要競爭形式。供應(yīng)鏈管理之下的企業(yè)將從內(nèi)部的流程、采購、精細化管理、信息協(xié)同等專業(yè)部門進行優(yōu)化管理,管理更加專業(yè)化發(fā)展。KennethLysons、BrianFarringt[19]《采購與供應(yīng)鏈管理》從戰(zhàn)略性角度思考采購與供應(yīng)鏈,公司戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析來思考供應(yīng)鏈中的物流方向和供應(yīng)鏈中的脆弱性。針對采購類型組織架構(gòu)從而控制整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的電子采購、物流、庫存、物流、供應(yīng)商、外包管理等。國外建筑供應(yīng)鏈管理研究始于1994年。研究歷程主要分為兩個階段,1994年-1999年為第一階段主要是理論研究,主要是針對建筑供應(yīng)鏈管理理論、結(jié)構(gòu)模型和建筑供應(yīng)鏈特點以及適用性的研究。第二階段是2000年以后為主要深入研究和實際應(yīng)用階段,主要對建筑供應(yīng)鏈管理理論、技術(shù)方法、解決問題的策略進行深入研究。1.3研究目的和意義當今社會企業(yè)和全球化日益發(fā)展,技術(shù)使企業(yè)模式與交易關(guān)系發(fā)生巨大改變,過去企業(yè)的一些流程制度不適應(yīng)當今社會新企業(yè)的發(fā)展,為了適應(yīng)當今的形式,跟多的企業(yè)不斷地優(yōu)化企業(yè)采流程重組再造,供應(yīng)鏈中的采購管理是最重要的節(jié)點,橋接了供需雙方之間產(chǎn)品流、技術(shù)、信息、服務(wù)流動的全流程。當今企業(yè)通過實施合理的管理運營采購活動與流程,擇優(yōu)選擇采購方式、供方選擇、優(yōu)化庫存管理,整合現(xiàn)有的優(yōu)勢資源開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。開源節(jié)流,加快資金周轉(zhuǎn)和促進企業(yè)管理經(jīng)營等方面有著不可低估的經(jīng)濟效益。通過對本企業(yè)流程的分析與探究,將企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)與企業(yè)外部尤其是供應(yīng)商資源,內(nèi)部生產(chǎn)、庫存環(huán)節(jié)的各個環(huán)節(jié)串聯(lián),發(fā)貨鏈條優(yōu)勢,快捷傳導(dǎo)價值鏈,發(fā)揮出價值鏈、供應(yīng)鏈的敏捷優(yōu)勢強化企業(yè)核心價值。筆者期望能夠通過對該課題的研究,找出S建筑公司采購流程現(xiàn)狀,并通過對現(xiàn)狀中存在的問題進行詳細的分析,最終提成符合實際的解決方案,幫助S建筑公司解決采購流程問題。為適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、以及供求關(guān)系的發(fā)展,S建筑需要對采購管理進行優(yōu)化,改進采購過程中的供應(yīng)鏈運營管理模式,進一步研究和剖析S建筑在采購管理上的問題,確定合理、科學(xué)的采購模式,不僅有利于S建筑企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)定運行,也能加快資金周轉(zhuǎn),減少資金占用,對提高最大競爭力度的鋼鐵企業(yè)有著重要的現(xiàn)實意義。

2供應(yīng)鏈環(huán)境下S建筑公司的采購流程問題分析2.1S建筑公司概述

2.1.1公司簡介S建筑建筑公司是河北省建筑工程總承包二級、建筑裝飾裝修工程專業(yè)承包二級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包二級、建筑機電安裝工程專業(yè)承包三級的公司市政公用工程施工總承包三級。企業(yè)注冊資本5000萬元,經(jīng)營范圍為房屋建筑工程、市政公用工程的設(shè)計與施工;建筑裝飾工程(三級);通風管道、彩鋼制品、不銹鋼制品、鋼材;機電設(shè)備安裝工程;安裝、維修;鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包(三級)、閥門、管件銷售等。公司自成立以來,承擔了大量建設(shè)工程,包括石家莊市奧北廣告兩棟住宅樓的建設(shè);石家莊市橋西區(qū)檢察院裝飾裝修工程;裝修改造幾十家4S店,面積2萬多平方米;石家莊市公共自來水改造工程大標段;石家莊市某市政工程,如地下管線鋪設(shè)、路面維修等,涉及面廣,工作量大。多年來,公司的使命是“做一個讓用戶放心的優(yōu)質(zhì)建筑企業(yè)”,目標是成為本地區(qū)領(lǐng)先的建筑企業(yè)。公司以創(chuàng)新、務(wù)實、安全、優(yōu)質(zhì)的建筑價值觀,帶領(lǐng)員工奮發(fā)圖強,在建筑行業(yè)贏得多項榮譽。公司先后獲得河北省質(zhì)量誠信5A級信用等級、誠信經(jīng)營示范單位、鋼結(jié)構(gòu)凈化流體設(shè)備重點展示單位等榮譽稱號,并獲得愛心奉獻企業(yè)稱號。2.1.2公司的組織架構(gòu)圖公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)有設(shè)計部、預(yù)算部、采購部、工程部、行政部、物流部、財務(wù)部等職能管理部門,公司的工程承接是在董事長的授權(quán)下參與參與市場投標,由高層對公司各部門進行監(jiān)督管理。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖-2.1所示:圖2-1組織架構(gòu)圖公司的組織結(jié)構(gòu)是扁平式結(jié)構(gòu),總共分為三級。董事長為最高級別,下設(shè)總經(jīng)理中間層級別,最下就是各職能部門??偨?jīng)理下的7大部門歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)分別為:設(shè)計部、預(yù)算部、采購部、工程部、行政部、物流部、財務(wù)部。2.2S建筑公司采購流程現(xiàn)狀2.2.1采購流程管理現(xiàn)狀S建筑公司有自己的采購部。采購部只負責接收項目部提交的新項目所需的采購清單,并開始采購。采購部將收到項目部隨進度提交的約三份采購清單,即前期、中期和后期。項目部工作人員根據(jù)圖紙和采購清單,結(jié)合現(xiàn)場實際情況進行材料領(lǐng)用。為避免材料浪費,第一次提料會提90%左右,第二次根據(jù)現(xiàn)場剩余工作量提料。第三次是工程基本完工后,在初驗時根據(jù)損壞情況和變化進行取料。采購部負責調(diào)查材料的市場價格。一般材料以項目部調(diào)查前提交的清單為依據(jù),或直接向經(jīng)常配合了解材料價格的供應(yīng)商詢價。對于特殊材料,我們需要立即尋找。一般來說,價格較高,時間較長。甲方提供的材料不是甲方采購的材料,而是甲方確定的品牌或供應(yīng)商,省略了甲方的采購程序和施工方采購的材料。這類材料往往價格高、不降價、不可控或到達工地時間長。采購部確認采購數(shù)量和供應(yīng)商,并將清單提交財務(wù)部付款。財務(wù)部根據(jù)材料付款金額和財務(wù)資金狀況等付款。財務(wù)即時付款的情況較少,項目部和采購部經(jīng)常催促材料付款。一定數(shù)量的材料需要支付多少費用是根據(jù)實際的財務(wù)狀況來確定的。供應(yīng)商根據(jù)物料情況決定交貨和到貨時間。一般材料和當?shù)毓?yīng)商能按時到貨;特殊材料和定做尺寸材料加工周期長,到貨時間根據(jù)實際情況確定;甲方材料供應(yīng)商沿海發(fā)達地區(qū)都是先付款后發(fā)貨,所以時間比較準確,運輸時間長。采購部的人很少到現(xiàn)場檢查貨物?,F(xiàn)場收貨負責人根據(jù)收貨單進行收貨檢驗,簽字后送采購部?,F(xiàn)場負責人收到貨物后,并不是完成采購訂單。訂單余額將在一個季度或一年結(jié)束時結(jié)清,訂單完成時間較長。2.2.2采購具體流程(1)預(yù)算部根據(jù)中標項目對預(yù)算、成本進行分析、整理,成本控制移交采購部。(2)項目部根據(jù)預(yù)算部門提供的工程清單,計算出實際現(xiàn)場所用材料的具體數(shù)量。如果數(shù)量一致,則提交給采購部下單。否則,將進行項目變更溝通和申請。(3)采購部根據(jù)項目部提供的采購提貨單核對庫存。如果倉庫有存貨,項目部將從倉庫提貨。如果倉庫沒有存貨,根據(jù)物料清單和預(yù)算控制成本,在市場上尋找供應(yīng)商,協(xié)商價格。(4)采購部將采購項目信息、供應(yīng)商信息、付款信息提交財務(wù)部付款。(5)財務(wù)付款后,供應(yīng)商或公司將安排物流和交貨時間(6)貨物到達現(xiàn)場后,對貨物進行檢驗,并收到到貨單據(jù)。文件提交給采購部。(7)采購部根據(jù)到貨文件核對最終訂單的數(shù)量和付款情況。2.2.3采購流程的問題分析ASME是AmericanSocietyofMechanicalEngineers的縮寫,是基于表格的一種可視化的分析方法,由美國機械工程師學(xué)會最先提出使用,在時間維度上對流程中的每個環(huán)節(jié)進行記錄,通過分析流程中的價值轉(zhuǎn)移過程,根據(jù)相關(guān)含義判斷出流程中每個環(huán)節(jié)的性質(zhì),明確區(qū)分該環(huán)節(jié)對整個流程所做出的的貢獻,分別是:①增值即影響流程家住輸出;②非增值則是無法直接創(chuàng)造價值③檢査是指審査流程中傳遞的信息;④輸送來承接流程需要傳輸?shù)男畔?;⑤耽擱指流程中不同環(huán)節(jié)出現(xiàn)存放、停滯狀態(tài)⑥存儲指企業(yè)流程中的對資料、文件的存放;用表格的形式來對整個流程中的活動、時間以及價值進行描述分析是ASME分析法的核心思想。它最大的優(yōu)勢是能通過增值與非增值活動來判斷企業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而來加強對企業(yè)流程的整體把握。表3-1ASME分析法序號活動增值不增值檢查輸送耽擱存儲時間(h)操作者1生產(chǎn)部門填寫物資請購申請√1生產(chǎn)2采購部核對庫存數(shù)量,填寫采購數(shù)量√1采購3采購部經(jīng)理審準√1采購4財務(wù)部經(jīng)理審準√1財務(wù)5附屬公司總經(jīng)理審批√1領(lǐng)導(dǎo)6傳真至總部采購中心統(tǒng)計員處,統(tǒng)計員傳遞至相關(guān)人員處√0.5采購7采購中心相關(guān)人員審批√0.5采購8生產(chǎn)性會簽委員會審批√2會簽9采購中心統(tǒng)計員將會簽后的文件傳真回附屬公司√0.5采購10向供應(yīng)商發(fā)出詢價√1采購11催收報價√2采購12生成采購合同草稿√1采購13編寫合同呈報表,采購、財務(wù)部經(jīng)理,總經(jīng)理簽字√2采購、各級領(lǐng)導(dǎo)14將合同呈報表傳真至總部采購中心統(tǒng)計員處√0.5采購15生產(chǎn)性會簽審批√2會簽16傳真回附屬公司采購部√0.5采購17將合同快遞給供應(yīng)商√0.5采購18向供應(yīng)商發(fā)出訂單√1采購19填寫預(yù)付款中請單√0.5采購20采購、財務(wù)部經(jīng)理,總經(jīng)理簽字2采購、各級領(lǐng)導(dǎo)21持會簽文件、合同原件財務(wù)存檔0.5采購、財務(wù)22持頂付款中請單出納付款√2采購、財務(wù)23跟蹤合同進度,通知相關(guān)部門到貨計劃√0.5采購、品控、倉庫24通知品控部、倉庫接貨√0.2采購、品控、倉庫25貨物到廠,填寫報檢單,檢驗√1采購26不合格,聯(lián)系供應(yīng)商退換貨√2采購27質(zhì)量合格,通知供應(yīng)商開具發(fā)票√0.1采購28憑發(fā)票記賬聯(lián)、檢驗合格單辦理入庫√0.5采購、倉庫29準備相關(guān)資料,填寫尾款付款單√0.5采購30采購、則一務(wù)經(jīng)理,總經(jīng)理簽字√2采購、各級領(lǐng)導(dǎo)31出納辦理付款√1財務(wù)時間合計1331.8運用ASME分析法對公司現(xiàn)有采購流程進行診斷分析,如表3-1所示。本次采購活動用時31.8小時,增值活動用時13小時,各級領(lǐng)導(dǎo)審批用時13.5小時,文件傳遞和信息傳遞用時3.3小時??梢?,整個過程中84%的時間主要用于各級領(lǐng)導(dǎo)的審批和部門間的信息傳遞。對于采購業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),沒有時間去考慮供應(yīng)商的選擇與評價、產(chǎn)品價格與質(zhì)量的控制等提高采購效率的增值活動。2.3S建筑公司采購流程存在的問題2.3.1審批流程復(fù)雜S建筑公司的采購流程從訂單開始,涉及銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲、財務(wù)、驗收等部門。許多部門承擔了部分采購職能,無法實現(xiàn)集中采購,導(dǎo)致采購工作總體規(guī)劃不周,流程復(fù)雜,數(shù)據(jù)錄入和驗證占各部門工作任務(wù)的比重較大。因為每個部門都需要輸入數(shù)據(jù),所以公司的數(shù)據(jù)比較混亂,而且增加了相關(guān)部門的工作壓力,無法保證工作效率。一般來說,采購階段的準備工作需要15天左右,不利于采購部門對物資需求的快速反應(yīng)。2.3.2與供應(yīng)商溝通不到位S建設(shè)采購部尚未建立與供應(yīng)商長期合作的戰(zhàn)略機制。物資供需雙方的關(guān)系不是長期的合作關(guān)系,而是暫時的、短期的,因為雙方溝通不到位,缺乏足夠的信任,采購過程中出現(xiàn)了很多問題,解決問題耗費了大量的時間和精力。因此,在長期的預(yù)測和規(guī)劃中投入的時間非常有限,供應(yīng)商和需求者缺乏良好的合作基礎(chǔ),因此,采購過程中存在著許多不確定因素。這種供應(yīng)商理念已經(jīng)過時,不是雙方利益的最佳選擇。2.3.3采供產(chǎn)銷未形成聯(lián)動協(xié)調(diào)機制由于不斷的技術(shù)改造,在淘汰一些落后產(chǎn)能的同時,也生產(chǎn)了大量的呆板建筑用件。此外,在建筑形勢良好的情況下,資金相對寬松。S建筑基于“防患于未然”的管理理念,對建筑儲備件的種類沒有積極有效的管理措施。從長期來看,備件庫存不斷增加,企業(yè)資金長期占用減少。據(jù)不完全統(tǒng)計,S建筑閑置備件的平均比例在50%以上。如此龐大的備品備件不僅影響了企業(yè)的管理績效,也加重了企業(yè)的管理負擔。備件的積壓也隨著歲月的流逝形成一個巨大的腫瘤,吞噬著企業(yè)的營運資金。3S建筑公司采購流程存在問題的原因分析3.1采購申請流程中審批時間過長S建筑公司采購作業(yè)流程中,采購需求直接發(fā)給采購人員,由采購人員手工將需求錄入系統(tǒng),然后在辦公軟件系統(tǒng)中生成訂單,再將訂單打印出來逐級審批,而且還要將審批過的訂單掃描存檔,最后再外發(fā)給供應(yīng)商,這些人工的操作缺少監(jiān)督環(huán)節(jié),容易帶來錯誤和遺漏。同時從需求到訂單,涉及兩次審批,每次審批都有至少有三級,采購申請流程中審批時間至少耗費一周。S建筑公司的供應(yīng)商資質(zhì)審核、訂單審批、付款等都是走的線下紙質(zhì)文件簽審,一旦出現(xiàn)文件漏簽少簽或者丟失,就需要重新再走一遍流程,這樣就需要采購工程師對訂單狀態(tài)進行人為地登記或跟蹤;當遇到緊急采購時,采購工程師制作好訂單后,還要追蹤各管理層是否及時簽審了。這些也都增加了采購人員的額外工作量。3.2采購流程中對供應(yīng)商的反映時間限制松散當采購部門收到變更物料清單時,需要緊急采購,這通常是緊急的。如果是緊急采購,如果是普通物資,供應(yīng)時間緊,價格會比較高。如果不是普通材料,采購部門沒有時間進行市場分析,直接接受現(xiàn)有供應(yīng)商的報價進行采購,價格會很高。甲方的材料會增加成本。施工合同中經(jīng)常包含甲供物資,甲供物資必須按甲方指定的廠家、品牌、價格采購,與公司自有供應(yīng)商相比,公司將失去優(yōu)惠,供貨時間不確定,工期增加,采購材料價格將超預(yù)期上漲。專業(yè)采購人員少會導(dǎo)致成本增加。由于與供應(yīng)商長期合作,物料信息相對單一。如果材料價格是通過市場直接詢價獲得的,則材料信息不全面。沒有材料市場分析比較,預(yù)計采購價格偏高,預(yù)計價格會直接影響預(yù)算成本。當公司采購人員與供應(yīng)商談判時,他們的議價能力也會改變材料的價格。前期數(shù)據(jù)收集的準備、公司能提供的條件、要達到的目標、采購專員的專業(yè)水平、心理素質(zhì)等因素都會導(dǎo)致價格談判的最終勝出。物資供應(yīng)市場價格整體上漲。在施工合同價格不變的情況下,浮動的市場材料價格對施工方是致命的,將直接影響公司的利潤。大型建設(shè)項目具有工期長、時間跨度大的特點。公司的庫存短缺會受到市場價格的影響,項目成本會出現(xiàn)波動。如果庫存過多,會增加庫存成本,影響物料質(zhì)量。在市場穩(wěn)定、建設(shè)內(nèi)容不變的情況下,公司在采購工程項目時需要與供應(yīng)商確定材料的數(shù)量和價格,因此公司的采購價格仍然很高。事實上,材料的價格往往隱含著一些條件,如:無運費、無稅、保修期短、供貨時間長等。長期采購的人員都知道,低價高質(zhì)的東西是不存在的,一價一貨是供應(yīng)商給出的底線。采購人員只需要找到一個平衡點,實現(xiàn)雙贏。3.3對供應(yīng)商管理不到位,采購周期長由于缺乏供應(yīng)商選擇機制,采購部門隨意增加供應(yīng)商數(shù)量,很多供應(yīng)商的采購金額相對較低。即使只有一筆交易,也沒有后續(xù)合作,導(dǎo)致供應(yīng)商名單越來越龐大。現(xiàn)有采購工程師根據(jù)用戶部門的需求進行詢價。通常,他們選擇報價略低于預(yù)算成本的廠家供貨。他們不檢查廠家的交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù),更不用說是否有更好的資金支持。對訂單交貨日期缺乏反饋。雖然訂單中根據(jù)項目進度要求規(guī)定了交貨時間,但供應(yīng)商不會對交貨時間進行確認和反饋。即使實際交貨日期晚于訂單要求的交貨時間,供應(yīng)商也不會主動提出。每次需要組裝時,都會發(fā)現(xiàn)材料沒有完全交付,采購工程師往往厭倦了催貨。缺乏供應(yīng)商評價體系。當S建筑公司的供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量問題時,他們經(jīng)常進行換貨和修理。很多供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨不及時、售后反應(yīng)慢等問題長期得不到改善。這些問題歸根結(jié)底是缺乏對供應(yīng)商的評價體系和控制措施。由于實行項目責任制,供應(yīng)商沒有指定專門的采購工程師負責對不同的供應(yīng)商進行評估,因此沒有可靠有效的數(shù)據(jù)要求供應(yīng)商改進,并且沒有相應(yīng)的獎懲措施來促進供應(yīng)商的持續(xù)改進。

4供應(yīng)鏈環(huán)境下S建筑公司采購流程的優(yōu)化策略4.1采購審批流程合理調(diào)整每個環(huán)節(jié)重在調(diào)整管理優(yōu)化。采購的每個環(huán)節(jié)都很重要,優(yōu)化流程就是在優(yōu)化管理。公司的采購弊端就是對每個環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的管理,忽視管理的重要性,重復(fù)訂單操作,低效率的工作。流程的優(yōu)化是對部門進行提高管理,對供應(yīng)商認真篩選嚴格把控,降低成本,提高質(zhì)量;對庫存進行科學(xué)分類,信息更新。管理的提高是企業(yè)發(fā)展的方向。在對審批權(quán)限進行確認時,必須要遵循可控原則,審批人員要對職權(quán)范圍內(nèi)審批具有控制權(quán),根據(jù)自己熟悉的業(yè)務(wù)事項和以往的經(jīng)驗來判斷資金收支是否真實合理,進一步提高審批質(zhì)量。在重新規(guī)劃上述審批事宜之后,對資金支出的審批流程進行改進,并形成書面文件,嚴格按照審批權(quán)限及流程進行資金支出,并對S建筑公司其他款項的支付流程起到很好的引領(lǐng)作用,并通過實踐再進行改進。對采購過程中的材料上報審批環(huán)節(jié)的傳遞設(shè)置了專用通道,審批環(huán)節(jié)得到了有效精簡,將審批工作上報至總經(jīng)理處進行核對即可。取消了由分管部門負責人,副總經(jīng)理的層層重復(fù)審查,這種由總經(jīng)理直接核對的簽署方式,有效節(jié)省時間,精簡手續(xù),在審核環(huán)節(jié)減少了大量非增值和耽擱的項目。收效明顯。其次,也為工作人員節(jié)省了大量精力,有效提升了公司采購部門工作人員的工作效率,降低工作強度,極大程度上提高了采購人員的工作積極性。4.2加強對供應(yīng)商的管理研究S建筑公司的發(fā)展方向,確定公司的發(fā)展規(guī)劃,可以提前進行規(guī)劃和管理。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃,研究制定采購策略。采購策略制定后,當采購有方向和計劃時,需要實際實施。實施方案存在不合理因素,需要優(yōu)化調(diào)整。采購計劃的具體實施是公司各部門人員的具體操作。人員設(shè)置、職責權(quán)限、采購制度是保證采購順利進行的關(guān)鍵。因此,采購優(yōu)化需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,并根據(jù)公司的具體情況和關(guān)鍵問題進行重點優(yōu)化。基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商績效評價體系更為先進。為了實現(xiàn)供需雙方的雙贏目標,通過量化指標和權(quán)重分配、統(tǒng)計和運籌學(xué)等方法,科學(xué)地評價供應(yīng)商的績效,從而判斷供應(yīng)商是否能按規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量供貨,并判斷供應(yīng)商能否成為供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作伙伴。此外,供應(yīng)商還需要與企業(yè)合作,加強需要改進的環(huán)節(jié),與企業(yè)合作,降低成本投入,為企業(yè)提供更好的服務(wù)。以此實現(xiàn)S建筑公司采購流程優(yōu)化目標,提高公司的盈利能力,降低企業(yè)的成本。根據(jù)調(diào)整后的采購組織,制定相應(yīng)的采購流程。采購過程主要是對采購中存在的問題進行監(jiān)督和監(jiān)督。這一過程涉及到其他重要部門的配合,需要相關(guān)部門的相應(yīng)支持。對于采購部門的重要環(huán)節(jié),要優(yōu)化庫存管理和物流管理。對以前不重視的對象(供應(yīng)商)要進行有效管理。應(yīng)建立尚未建立的信息管理系統(tǒng)平臺,實現(xiàn)相關(guān)信息的共享。4.3構(gòu)建采供產(chǎn)銷聯(lián)動協(xié)調(diào)機制首先采購涉及其他企業(yè)和部門的配合。流程是每個環(huán)節(jié)的重要連接部分。供應(yīng)鏈下的采購環(huán)節(jié)涉及外部資源的管理和企業(yè)內(nèi)部其他部門的管理。供應(yīng)鏈中的企業(yè)和部門是相互獨立、相互聯(lián)系的,具有各自的管理權(quán)。各部門經(jīng)營本部門范圍,自主決策。采購與其他部門也相互聯(lián)系,體現(xiàn)在需要多個部門配合完成項目物資采購。公司采購流程的優(yōu)化就是要加強與其他企業(yè)和部門的聯(lián)系,進而加強采購管理。根據(jù)采購項目的總體情況,提前編制采購計劃,在項目實施的前期植入標準化方案,預(yù)測批量采購需求,確定戰(zhàn)略專業(yè)和物資類別,確定供應(yīng)商資源優(yōu)化,與戰(zhàn)略伙伴共同推進集中采購和高利潤資源利用。采購計劃以年度計劃或采取滾動計劃為工作主線,進行計劃達成及偏差分析,監(jiān)控采購計劃的實施。采購計劃的變更由相關(guān)部門進行評審,評審?fù)ㄟ^后匯總更新;定期對下級需求單位的計劃和執(zhí)行情況進行監(jiān)督、管理和推進,監(jiān)督采購計劃的執(zhí)行情況,對偏差和風險進行評估,并進行糾正及時提出措施,在采購計劃中充分考慮物資集中采購的應(yīng)用,上級組織應(yīng)整合項目需求,建議利用公司下達的集中采購資源。其次,信息共享管理優(yōu)化。建立共享監(jiān)管平臺,設(shè)置共享內(nèi)容的權(quán)限,確保信息的機密性和共享性。現(xiàn)在已經(jīng)是信息發(fā)展的時代,建筑企業(yè)的信息使用還停留在點與點之間信息的溝通。供應(yīng)鏈下的采購管理需要優(yōu)化的是信息的共享,SCOR供應(yīng)鏈管理模型和ERP系統(tǒng)管理模型已經(jīng)廣泛的應(yīng)用在各行各業(yè)中。企業(yè)需要建立適合自己的信息管理系統(tǒng),把信息共享和企業(yè)管理相結(jié)合。5結(jié)論與展望本文通過對S建筑公司的現(xiàn)狀分析,發(fā)現(xiàn)采購申請流程中審批時間過長、采購流程中對供應(yīng)商的反映時間限制松散、對供應(yīng)商管理不到位,采購周期長等問題,并提出該企業(yè)需要優(yōu)化采購流程,簡化采購中復(fù)雜的操作,能提高采購效率,節(jié)省采購時間,最終降低企業(yè)供應(yīng)鏈的成本,為企業(yè)增加利潤,提高供應(yīng)鏈的競爭力。同時規(guī)范采購環(huán)節(jié)方面的制度,協(xié)調(diào)采購過程中部門與部門之間的關(guān)系,加強各部門之間的信息交流。此外,對供應(yīng)商加強管理,在企業(yè)與供應(yīng)商間建立長期合作伙伴關(guān)系,從而從供應(yīng)商中獲得高質(zhì)量價格優(yōu)惠的產(chǎn)品,與供應(yīng)商合作實現(xiàn)共贏。

本文提出的策略都是基于S建筑公司實際遇到的問題提出的,相信很多建筑業(yè)也存在相同的狀況,很可能存在相似的困擾。希望本文能對其他有著相同或類似業(yè)務(wù)的企業(yè)起到一定的借鑒作用,或者對他們的優(yōu)化和改善提供一定的思路。

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