平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用

平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用

績(jī)效管理采用一定的基準(zhǔn)和科學(xué)方法，管理公司在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理過(guò)程中的不同要素，包括員工績(jī)效管理的不同要素。這是現(xiàn)代公司高效管理的工具。目前,我國(guó)多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理大多采用“德能勤績(jī)”模式,但這種管理模式標(biāo)準(zhǔn)不明確,針對(duì)性不強(qiáng),考核重點(diǎn)不突出,還很難真正反映員工的業(yè)績(jī)。1992年,哈佛商學(xué)院卡普藍(lán)教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)諾頓總裁將平衡記分卡的理論在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表后,改變了過(guò)去的財(cái)務(wù)單一標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理模式,提出了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的綜合業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),以針對(duì)性強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)?？?jī)效管理就像一條繩索把每一位員工都串聯(lián)起來(lái),通過(guò)員工、部門(mén)最后達(dá)到完成企業(yè)目標(biāo)。因而平衡記分卡的績(jī)效管理在世界大公司中得到廣泛運(yùn)用。上海絲綢(集團(tuán))有限公司從傳統(tǒng)的績(jī)效管理存在的問(wèn)題著手,運(yùn)用平衡記分卡這一個(gè)管理工具,構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,探索出了一條適合本企業(yè)的績(jī)效管理之路,本文就平衡記分卡運(yùn)用于績(jī)效管理談一點(diǎn)看法。一、平衡記分卡的業(yè)績(jī)指標(biāo)在平衡記分卡發(fā)明之前,企業(yè)績(jī)效考核幾乎都采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核,各種財(cái)務(wù)性指標(biāo)成了企業(yè)成功與否的唯一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡衍生了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)綜合業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),如員工財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)占25%;客戶業(yè)績(jī)占20%;內(nèi)部流程占25%;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)占30%。這樣,平衡記分卡不僅僅是一個(gè)經(jīng)營(yíng)性的衡量系統(tǒng),而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。一是闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略;二是溝通并連接戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo);三是計(jì)劃、制定目標(biāo)值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案;四是加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。對(duì)企業(yè)發(fā)展有很大作用。1、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),方法的科學(xué)性、支撐體系和政策指標(biāo),保證了平衡記分卡首先是將企業(yè)的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)分解到部門(mén),直至每一位員工,促使企業(yè)將實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來(lái),確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時(shí),平衡記分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)和反饋的重要工具,能持續(xù)對(duì)企業(yè)各層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);最后,平衡記分卡還是績(jī)效考核評(píng)價(jià)的工具,能與薪酬等人力資源政策有效結(jié)合,實(shí)現(xiàn)合理的績(jī)效回報(bào),以提高員工的績(jī)效。2、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的改善由于平衡記分卡使企業(yè)把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上,企業(yè)的供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等規(guī)范化,驅(qū)動(dòng)員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的改善。3、激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性平衡記分卡對(duì)員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施起著激勵(lì)作用,不僅將員工的貢獻(xiàn)與績(jī)效緊密結(jié)合,而且與員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)相結(jié)合,適應(yīng)了員工的追求和需要,大大調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性。4、形成企業(yè)組織文化平衡記分卡除了從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),從縱向公司、部門(mén)、員工形成目標(biāo)鏈外,同時(shí)要求部門(mén)間、員工間的橫向聯(lián)系和溝通,從而形成企業(yè)溝通的組織文化。二、平衡、分類和績(jī)效管理的先決條件1、平衡記分卡的應(yīng)用前景是為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一個(gè)人一是企業(yè)最好有一個(gè)明確的、科學(xué)的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然在實(shí)施過(guò)程中,可以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的明確定位,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定。二是平衡記分卡所揭示的財(cái)務(wù)、客戶、流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四方面指標(biāo)存在明確的因果關(guān)系。就是財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ);客戶目標(biāo)為方向;流程目標(biāo)為關(guān)鍵;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)為保證。做好這四方面目標(biāo)的“平衡”。三是企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的。四是企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都能勝任各自工作的。2、全面啟動(dòng)計(jì)劃推進(jìn)計(jì)劃事一是組建平衡記分卡的績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。二是編制推進(jìn)計(jì)劃。三是開(kāi)展前期調(diào)研。四是組織前期培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。五是開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略分析,包括企業(yè)生命周期分析、SWOT分析、進(jìn)行企業(yè)價(jià)值定位。三、平衡，記分卡績(jī)效管理的內(nèi)容主要反映在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)上:1、增加經(jīng)營(yíng)收入,提高經(jīng)濟(jì)效益,增加經(jīng)營(yíng)收入,提高生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要解決應(yīng)向投資方展示什么?具體落實(shí)到增加營(yíng)業(yè)收入,提高生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。為此,銷售收入、利潤(rùn)等是關(guān)鍵指標(biāo),還應(yīng)有可量化的績(jī)效指標(biāo)KPI,并制定相應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的行動(dòng)方案。2、開(kāi)發(fā)人才培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的客戶指標(biāo)主要解決應(yīng)向客戶展示什么?具體目標(biāo)是客戶滿意度和市場(chǎng)份額,為此,合同履約率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等是關(guān)鍵指標(biāo),要積極做好客戶的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)工作。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要解決如何提高企業(yè)效率?具體落實(shí)到提高技術(shù)領(lǐng)先、理順內(nèi)部溝通等關(guān)鍵指標(biāo)。4、提高能力:注重員工的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用,有利于提高員工的綜合素質(zhì)企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)主要解決如何保持改變和提高能力?具體是對(duì)員工人力資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用,在達(dá)到企業(yè)績(jī)效的同時(shí),不斷通過(guò)培訓(xùn),提高崗位素質(zhì)及能力,促使員工和組織共同成長(zhǎng)。四、平衡，記分卡績(jī)效管理流程1、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一是平衡記分卡和績(jī)效計(jì)劃制定有六個(gè)原則:戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則,就是平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)設(shè)置一定要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn);系統(tǒng)化原則,要與企業(yè)全面預(yù)算、組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置與任職資格等配套使用;突出重點(diǎn)原則,就是要突出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo);可控性原則,就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一定是績(jī)效責(zé)任人可控制的;挑戰(zhàn)性原則,就會(huì)使確定的指標(biāo)是有挑戰(zhàn)性,但又可實(shí)現(xiàn)的;溝通性原則,就是達(dá)到良好溝通,調(diào)動(dòng)積極性。二是分三步:第一步,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,制定企業(yè)平衡記分卡和績(jī)效計(jì)劃;第二步,運(yùn)用目標(biāo)管理法和KPI管理模式對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解,形成部門(mén)的平衡記分卡和績(jī)效計(jì)劃;第三步,分解部門(mén)目標(biāo),形成員工個(gè)人的平衡記分卡和績(jī)效計(jì)劃;就是通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四方面指標(biāo)層層分解,細(xì)化到個(gè)人。把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為員工量化、可操作的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,最后,通過(guò)綜合平衡等流程形成企業(yè)績(jī)效管理模式。2、管理者應(yīng)該關(guān)注績(jī)效問(wèn)題一是日常指導(dǎo)和反饋。在制定了績(jī)效計(jì)劃后,各部門(mén)、崗位按計(jì)劃開(kāi)展工作,對(duì)此,管理者隨時(shí)要對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決,在必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,并做好記錄,確?？己私Y(jié)果客觀正確。二是計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程也是溝通的過(guò)程,整個(gè)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程始終保持一種溝通交流的狀態(tài)。3、制定考核方案,加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的管理績(jī)效考核時(shí)對(duì)部門(mén)及員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)價(jià),一般的平衡記分卡確定的定量和定性指標(biāo)來(lái)衡量。一是確定考核周期。一般實(shí)施部門(mén)及員工年中、年終考核。二是制定考核流程。從績(jī)效考核通知、填寫(xiě)考核表、直接上級(jí)根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)被考核者績(jī)效溝通、績(jī)效確認(rèn)、分管領(lǐng)導(dǎo)審批、總經(jīng)理確認(rèn)、存檔備案,其中對(duì)績(jī)效申訴進(jìn)行處理。三是績(jī)效考核等級(jí)評(píng)定?？己苏邔?duì)被考核者要公平、公正作出評(píng)價(jià),考核等級(jí)可分為優(yōu)秀,占總?cè)藬?shù)10%;良好,占總?cè)藬?shù)15%;合格,占總?cè)藬?shù)60%;有待改進(jìn),占總?cè)藬?shù)15%。四是績(jī)效考核的結(jié)果。必須得到被考核者的認(rèn)可,這也是促進(jìn)其改進(jìn)績(jī)效的保障。五、長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展是績(jī)效管理的終級(jí)目標(biāo)績(jī)效考核的結(jié)果是企業(yè)實(shí)施員工獎(jiǎng)懲的依據(jù),實(shí)現(xiàn)對(duì)員工有效的激勵(lì),涉及工資、獎(jiǎng)金、職位升遷、職業(yè)發(fā)展等管理工作,但績(jī)效管理的最終目的,就是要保證績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),進(jìn)而保證企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。在績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)中,“績(jī)效管理改進(jìn)”是最重要的環(huán)節(jié),就是要通過(guò)組織和員工的績(jī)效得到不斷提升,通過(guò)PDCA循環(huán),一步一個(gè)腳印,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。六、平衡，評(píng)估集群績(jī)效管理的效率上海絲綢(集團(tuán))有限公司實(shí)施2007年“可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)發(fā)展”三年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取平衡記分卡的績(jī)效管理取得了成效:1、企業(yè)主動(dòng)轉(zhuǎn)型,初步形成工藝特色建立了以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),順利實(shí)現(xiàn)了企業(yè)主動(dòng)轉(zhuǎn)型,全面提高了集團(tuán)綜合能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,初步形成了具有絲綢集團(tuán)特色的物業(yè)管理模式,給集團(tuán)帶來(lái)較穩(wěn)定的投資收益。2、經(jīng)營(yíng)管理得到加強(qiáng)2009年,盡管受全球金融風(fēng)暴的影響,集團(tuán)生產(chǎn)型企業(yè)保持平穩(wěn)發(fā)