如何制定出理想的目標(biāo)

如何制定出理想的目標(biāo)養(yǎng)家糊口做天下最棒的石匠活建一座美麗的教堂三個(gè)石匠的寓言第1講

目標(biāo)管理概述一、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目標(biāo)管理與我國(guó)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別：1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同——自己制定個(gè)人目標(biāo)2.目標(biāo)間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)3.管理方式不同——自己確定工作方法4.成果評(píng)價(jià)方法不同——自我評(píng)價(jià)，自我改進(jìn)二、目標(biāo)管理的威力◆通過(guò)目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)?！敉ㄟ^(guò)上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展?！敉ㄟ^(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。三、目標(biāo)管理的工作流程目標(biāo)管理的工作流程包括五個(gè)程序：◆制定目標(biāo)◆目標(biāo)分解◆目標(biāo)實(shí)施◆檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲◆信息反饋及處理圖1-1目標(biāo)管理流程圖制定目標(biāo)（期限和數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)分解及分層下達(dá)分層實(shí)施控制檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲信息反饋及處理（異?？刂坪驼{(diào)整）四、提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理（一）正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理1.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的定義提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過(guò)逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提高的一種目標(biāo)管理方式。2.正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：(1)以提高業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過(guò)程；(2)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。（二）如何運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法1.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)易于制定；◆只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)；◆形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識(shí)，樹立團(tuán)隊(duì)精神。（2）缺點(diǎn)◆下級(jí)制定目標(biāo)時(shí)，易被上級(jí)干涉，自主權(quán)會(huì)受到限制；◆如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果；◆由于是目標(biāo)鏈，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。2.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的技巧◆提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度；◆中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說(shuō)服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接目標(biāo)與方針，同時(shí)說(shuō)服下屬承接自己的目標(biāo)），保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性；◆保證下屬對(duì)上級(jí)目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論；◆目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作；◆員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強(qiáng)對(duì)員工能力的培養(yǎng)?？梢圆捎脻u進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。3.實(shí)用口訣◆萬(wàn)事開頭難，總目標(biāo)正確是第一關(guān)?！糇陨隙?，逐層制定目標(biāo)，組織秩序不能亂?！羯舷仑炌?，左右呼應(yīng)，一環(huán)套一環(huán)，形成目標(biāo)鏈?！糁袑庸芾碚叱猩蠁⑾率顷P(guān)鍵?！羟f(wàn)不要干涉員工的自主權(quán)，否則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難上難?！羯舷伦笥覅f(xié)調(diào)好，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)就不慢。五、開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理（一）什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理1.開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過(guò)目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（二）如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法1.個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級(jí)分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動(dòng)力大；◆自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才；◆對(duì)于難以度量業(yè)績(jī)的職能部門特別適合。（2）缺點(diǎn)◆目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過(guò)分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)；◆以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)體合作精神差；◆因?yàn)闆](méi)有可遵循的上級(jí)目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能；◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。2.運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng)運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法，總的要領(lǐng)是揚(yáng)長(zhǎng)避短：◆加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，嚴(yán)禁放任自流，各行其是?！敉ㄟ^(guò)溝通和說(shuō)服把它變成個(gè)人目標(biāo)的一部分?！敉ㄟ^(guò)個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會(huì)，促進(jìn)合作，施加影響。3.實(shí)用口訣◆個(gè)人目標(biāo)要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；◆自發(fā)制定目標(biāo)好，交流合作不可少，目標(biāo)聯(lián)系要盯牢；◆自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。第2講

目標(biāo)管理的引進(jìn)與管理方式的選擇一、目標(biāo)管理的引進(jìn)（一）如何獲得最高管理階層的支持1.為什么要獲得最高管理階層的支持2.如何獲得最高管理階層的支持下面列舉出一些說(shuō)服技巧：◆借助外力法——聘請(qǐng)管理顧問(wèn)灌輸概念；◆引蛇出洞法——提出公司內(nèi)存在的問(wèn)題，誘使總經(jīng)理發(fā)問(wèn)，乘機(jī)提出目標(biāo)管理；◆數(shù)字比較法——將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進(jìn)前后的比較數(shù)字來(lái)說(shuō)明。3.確保管理干部的配合（二）怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位1、哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理根據(jù)調(diào)查，已實(shí)行目標(biāo)管理制度的企業(yè)，負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的專職部門，大約有如下幾類：◆總經(jīng)理掛名的跨部門委員會(huì)——此部門便于集思廣益，但多數(shù)是兼職人員，時(shí)間少，各自的立場(chǎng)也不同，容易產(chǎn)生意見分歧；◆管理企劃部門——具有全局眼光和責(zé)任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標(biāo)體系建構(gòu)技術(shù)；◆人力資源部門——此部門具有教育訓(xùn)練能力，可承擔(dān)考核職能；◆總經(jīng)理辦公室——離高層近，能夠領(lǐng)會(huì)和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。2、確定負(fù)責(zé)部門時(shí)要注意什么具體應(yīng)該由哪個(gè)部門來(lái)?yè)?dān)當(dāng)推行單位，會(huì)因各企業(yè)引進(jìn)目標(biāo)管理的目的不同而不同。但以下幾點(diǎn)必須注意：◆直線業(yè)務(wù)部門一般不能充當(dāng)此任；◆推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人影響越大越好，離高層越近越好；◆不論由哪個(gè)部門擔(dān)此責(zé)任，都離不開其他部門的配合；◆負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和良好的為人處事能力；◆隨著目標(biāo)管理方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)。（三）、推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作推行目標(biāo)管理工作千頭萬(wàn)緒，大體可以分為兩類：一是規(guī)劃工作：（1）宣傳教育，調(diào)查心態(tài)，預(yù)定對(duì)策，溝通說(shuō)服；（2）制定推行規(guī)劃，進(jìn)行任務(wù)分工，列出時(shí)間要求。二是執(zhí)行工作：（3）指定各單位推行目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人；（4）確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序；（5）規(guī)定目標(biāo)管理使用的工具——目標(biāo)卡的填寫和使用辦法；（6）指導(dǎo)各單位目標(biāo)的制定并匯總形成目標(biāo)體系圖；（7）員工訓(xùn)練的安排；（8）目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的控制；（9）目標(biāo)完成情況的考核。二、目標(biāo)管理方式的選擇（一）選擇目標(biāo)管理方式的原則◆實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)盡量使兩種目標(biāo)管理方式融合在一起?！粢话愣?，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)使用“提高業(yè)績(jī)型”目標(biāo)管理，職能部門的工作使用“開發(fā)個(gè)人能力型”目標(biāo)管理；◆對(duì)管理人員進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，越往上越需要增加“提高業(yè)績(jī)型”目標(biāo)管理的比重；越往下，越需要增加“開發(fā)個(gè)人能力型”目標(biāo)管理的比重?！糁行∑髽I(yè)更注重業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。（二）如何選擇目標(biāo)管理方式1.分析企業(yè)特性特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。一般從如下兩個(gè)方面分析：（1）經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)◆經(jīng)營(yíng)者是否親自參與重要計(jì)劃的制定？貫徹執(zhí)行是否有力？◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營(yíng)者提出的嗎？◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見？（2）企業(yè)內(nèi)部控制有兩條標(biāo)準(zhǔn)：◆部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分明確；◆企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費(fèi)用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)。以上的分析較簡(jiǎn)單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問(wèn)題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。2.分析企業(yè)的管理形態(tài)根據(jù)企業(yè)的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表：表2-1管理形態(tài)3.選擇目標(biāo)管理方式（1）目標(biāo)管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個(gè)人能力型目標(biāo)管理◆放任型——選擇提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理◆專制型——選擇提高業(yè)績(jī)型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理◆官僚型——選擇提高業(yè)績(jī)型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理（2）選擇管理方式時(shí)需要考慮的因素：◆企業(yè)市場(chǎng)是成長(zhǎng)型還是衰退型；◆企業(yè)是勞動(dòng)密集型還是資本、技術(shù)密集型；◆員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)；◆企業(yè)的人際關(guān)系好不好。第3講

如何制定出理想的目標(biāo)一、讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石?！粽_理解“讓員工自己制定目標(biāo)”時(shí)，要注意三點(diǎn)內(nèi)容：☆員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相符，以確保上級(jí)目標(biāo)的完成；☆領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)；☆下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。二、目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)目不可過(guò)多，目標(biāo)多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列?！景咐磕彻镜诙I(yíng)業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)序號(hào)

重要權(quán)數(shù)

目標(biāo)項(xiàng)目

完成標(biāo)準(zhǔn)1

40%

滯銷品減少

30%2

30%

A商品銷售增加

17%3

20%

交貨延遲次數(shù)降低

每月不超過(guò)1次4

10%

在西北市場(chǎng)（西安）建一家分店

4月底三、目標(biāo)要力求數(shù)量化和具體化1.目標(biāo)要數(shù)量化和具體化目標(biāo)包括以下部分：圖3-1目標(biāo)的構(gòu)成2.職能部門目標(biāo)如何解決直線部門的目標(biāo)問(wèn)題比較容易解決，而職能部門的目標(biāo)較復(fù)雜，方法就是把職能工作日程化。下面以“財(cái)務(wù)部目標(biāo)”為例，說(shuō)明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。具體化過(guò)程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤”→調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤”→把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤”；數(shù)量化過(guò)程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化”→調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)”→把錯(cuò)誤數(shù)量化為“填寫錯(cuò)誤不超過(guò)4次”目標(biāo)＝憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過(guò)4次。四：其他要領(lǐng)◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性?！粢愫瞄L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？◆部門目標(biāo)要互相配合?！羯舷录?jí)之間的雙向溝通目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級(jí)各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來(lái)，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無(wú)余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；◆可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。二、建立目標(biāo)體系圖的基本程序◆制定公司的總目標(biāo)；◆往下延伸制定單位目標(biāo)；◆制定直線部門目標(biāo)◆制定職能部門目標(biāo)◆制定各階層的共同目標(biāo)◆往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)；◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。三、通過(guò)縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系1．“縱向”目標(biāo)體系的整合公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個(gè)“縱向”的目標(biāo)體系。2．“橫向”目標(biāo)體系的整合總之，首先由上級(jí)與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。第5講

目標(biāo)的執(zhí)行一、下屬如何執(zhí)行目標(biāo)◆首先要了解整體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系◆自我管理◆要清楚自己應(yīng)該做什么，自覺(jué)實(shí)施、執(zhí)行設(shè)定好的目標(biāo)?！糇杂刹昧俊魡T工有自行決定其工作方式的權(quán)利；◆工作中發(fā)生的小偏差，由員工自行發(fā)覺(jué)并糾正；◆自由裁量并不意味著員工可以為所欲為——員工必須定期上報(bào)工作進(jìn)展。◆權(quán)限委讓◆自我啟發(fā)二、上級(jí)如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標(biāo)◆適當(dāng)授權(quán)在授權(quán)中要注意下面幾個(gè)問(wèn)題：①讓下屬感到被尊重②克服不愿放權(quán)的傾向③授權(quán)要徹底◆提高下屬的工作意愿從下列幾方面改進(jìn)：①態(tài)度：以“朋友”代替“上下級(jí)”②領(lǐng)導(dǎo)方式：以“誘導(dǎo)”代替“干預(yù)”③對(duì)情報(bào)的獲得：以“交換意見”代替“質(zhì)問(wèn)”④對(duì)工作的分配：以“啟發(fā)”代替“命令”◆給予下屬支持和協(xié)調(diào)◆適時(shí)地交換意見◆適當(dāng)?shù)目刂迫?、如何確保目標(biāo)的執(zhí)行◆建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、逐級(jí)考核表5-1

目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表◆設(shè)計(jì)統(tǒng)一的目標(biāo)卡來(lái)記錄目標(biāo)◆設(shè)計(jì)目標(biāo)追蹤卡來(lái)跟蹤檢查目標(biāo)的執(zhí)行◆編制執(zhí)行報(bào)告書執(zhí)行報(bào)告書是目標(biāo)執(zhí)行檢查的主要工具，一般包括四個(gè)方面的內(nèi)容：◆何事已發(fā)生？◆何事在發(fā)生？◆發(fā)生程度如何？◆為使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)人應(yīng)讓何事發(fā)生？四、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤檢查（一）跟蹤檢查的目的要確保目標(biāo)執(zhí)行任務(wù)的完成，進(jìn)行跟蹤檢查是非常必要的，其主要目的有以下幾點(diǎn)：1．發(fā)現(xiàn)偏差2．為上下溝通和上級(jí)實(shí)行例外管理提供機(jī)會(huì)和內(nèi)容3．為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐（1）消除懈怠。汽車跑久了會(huì)慢下來(lái)，就需要加汽油。跟蹤檢查一方面對(duì)懈怠進(jìn)行監(jiān)督，變壓力為動(dòng)力；另一方面，跟蹤檢查要對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)行鼓勵(lì)，不斷激發(fā)他們的熱情。（2）滿足執(zhí)行人被關(guān)注的需要。目標(biāo)管理的檢查者不是執(zhí)法者，其角色應(yīng)該是守護(hù)神。（3）發(fā)現(xiàn)并指出偏差，促使員工精益求精。（二）跟蹤檢查要遵循的原則跟蹤檢查雖說(shuō)目的性強(qiáng)，但要實(shí)現(xiàn)這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。1．責(zé)任原則2．效率原則3．關(guān)鍵因素原則4．例外原則5．標(biāo)準(zhǔn)原則6．行動(dòng)原則總之，對(duì)目標(biāo)實(shí)行跟蹤檢查的根本目的是確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是檢查本身。為了避免上述情況的出現(xiàn)，在設(shè)計(jì)跟蹤檢查制度時(shí)就要把這些因素考慮在內(nèi)?？梢詮膬蓚€(gè)方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上級(jí)隨便調(diào)整員工目標(biāo)的行為”條款及相應(yīng)細(xì)則，通過(guò)嚴(yán)密的制度規(guī)定，防止上司鉆空子；另一方面，在考核與獎(jiǎng)懲制度安排上，規(guī)定只要員工達(dá)成目標(biāo)，就可獲得獎(jiǎng)金，超額完成目標(biāo)則獲得超額獎(jiǎng)金。公司不會(huì)因?yàn)槿耆蝿?wù)完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，也不會(huì)因全年任務(wù)完成得不好，而使完成者的兌現(xiàn)受到影響。2．建立授權(quán)檢查制度3．建立事故報(bào)告制度（1）意外情況分為兩種：一是導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行跟不上計(jì)劃進(jìn)度，而目標(biāo)仍然可以達(dá)成，但需要上級(jí)提供新的支援；一種是導(dǎo)致目標(biāo)根本無(wú)法完成，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。（2）報(bào)告及相應(yīng)的處理：針對(duì)第一種情況，執(zhí)行人應(yīng)將意外情況立即報(bào)告自己的上司，在上司核實(shí)無(wú)誤后，通過(guò)與上司的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題的解決。若進(jìn)度的減慢不影響其他部門，且需要的支援在上司職權(quán)范圍內(nèi)，則由上司斟酌處理，不需向上級(jí)報(bào)告。這樣做貫徹了上述“責(zé)任原則”和“例外原則”，授予了部門領(lǐng)導(dǎo)臨機(jī)處理的權(quán)限。若進(jìn)度的減慢影響到其他部門或需要的支援來(lái)自上級(jí)部門，上司應(yīng)將情況報(bào)告給檢查部門，由后者協(xié)調(diào)處理。針對(duì)第二種情況，員工必須如實(shí)填寫“目標(biāo)跟蹤單”，將情況分別報(bào)給上司、目標(biāo)執(zhí)行檢查部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由后者處理。第6講

目標(biāo)的修正一、目標(biāo)不修正的原因◆如果變更頻繁，目標(biāo)就失去了嚴(yán)肅性，目標(biāo)也就失去了意義，此外，還容易產(chǎn)生兩方面的后果：★執(zhí)行目標(biāo)不認(rèn)真，把目標(biāo)當(dāng)成擺設(shè)，使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)變得不可捉摸；★制定目標(biāo)時(shí)不嚴(yán)肅，搞形式主義，敷衍了事，目標(biāo)的質(zhì)量大打折扣。◆由于目標(biāo)之間具有高度的相關(guān)性，某個(gè)目標(biāo)的改變必然要求企業(yè)整個(gè)目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的改變，否則目標(biāo)體系就無(wú)法維持。在這種情況下，也容易產(chǎn)生三個(gè)方面的后果：★改變整個(gè)目標(biāo)體系的工作極其復(fù)雜，不僅增加管理工作量，而且加大了管理難度,會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理成本的上升；★由于目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度不一，調(diào)整目標(biāo)體系，會(huì)打亂企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序和各項(xiàng)工作間的平衡，使企業(yè)陷入混亂；★目標(biāo)管理把目標(biāo)與員工利益上的得失緊密聯(lián)系在一起，目標(biāo)體系的變動(dòng)必然帶來(lái)利益的變動(dòng)，而利益的變動(dòng)對(duì)所有人來(lái)說(shuō)不是均等的，就會(huì)有人反對(duì)，也會(huì)有人竊喜，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作就會(huì)出現(xiàn)裂縫?？傊菩心繕?biāo)管理最好不要修正目標(biāo)。為了防止目標(biāo)被修改，一些企業(yè)甚至將目標(biāo)納入企業(yè)章程，就如同國(guó)家把發(fā)展目標(biāo)寫進(jìn)了憲法。二、目標(biāo)需要修正的原因修正目標(biāo)一般基于以下原因：◆外界環(huán)境的變化；◆突發(fā)事件，如“9.11”恐怖事件；◆企業(yè)內(nèi)部的變化；◆出現(xiàn)了更好的構(gòu)想；◆完成目標(biāo)的方法發(fā)生改變。三、如何修正目標(biāo)1．確定目標(biāo)是否需要修正2．修正標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容一般包括兩個(gè)方面：（1）規(guī)定目標(biāo)修正的情景范圍（2）規(guī)定目標(biāo)執(zhí)行的誤差范圍上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該結(jié)合起來(lái)共同決定是否需要變更目標(biāo)，如果只有其中之一，原則上不能變更目標(biāo)。3.具體步驟（1）目標(biāo)執(zhí)行人填寫“目標(biāo)修正卡”，將修正后的目標(biāo)、修正的理由等內(nèi)容填寫好后，交直接領(lǐng)導(dǎo)簽寫意見后轉(zhuǎn)遞目標(biāo)跟蹤檢查部。表6-1

目標(biāo)修正卡執(zhí)行單位：

執(zhí)行人：

填表日期

年

月

日第一聯(lián)：自存

第二聯(lián)：上司

第三聯(lián)：企管處第7講

目標(biāo)執(zhí)行成果評(píng)估的一般原理一、目標(biāo)管理的成果評(píng)估與傳統(tǒng)評(píng)估對(duì)比◆傳統(tǒng)評(píng)估的核心是以上級(jí)為中心，缺乏具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常帶有濃厚的主觀色彩，所以往往只能憑評(píng)價(jià)人的主觀判斷來(lái)下結(jié)論，這就容易導(dǎo)致兩大弊病：第一，客觀公正性無(wú)法保證，易招致被評(píng)價(jià)人的不滿；第二，評(píng)價(jià)難以做到準(zhǔn)確和具體?！裟繕?biāo)管理的核心是以員工為中心。因?yàn)槭孪扔営心繕?biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每一項(xiàng)工作的內(nèi)容及衡量完成的標(biāo)準(zhǔn)具體化和數(shù)量化了，上級(jí)評(píng)價(jià)下屬工作就知道“做了什么”及“每一項(xiàng)做了多少”，能夠計(jì)算的可以精確到百分之幾，不能數(shù)量化的，則可以明確給出“是”或“否”的結(jié)論。同時(shí)由于員工也參與制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)也是上下級(jí)結(jié)合進(jìn)行的，員工對(duì)評(píng)價(jià)的真實(shí)性、可靠性完全放心。同上述傳統(tǒng)評(píng)估相比，這樣的評(píng)估無(wú)疑更具體、準(zhǔn)確、可靠、客觀。二、目標(biāo)評(píng)估的時(shí)間和次數(shù)的確定1．目標(biāo)評(píng)估時(shí)間和次數(shù)的確定原則評(píng)估的次數(shù)就越多越好，把評(píng)估與執(zhí)行檢查結(jié)合起來(lái)，根據(jù)檢查的結(jié)果做出評(píng)估，給