Costco 人力資源管理 管理秘籍課件

Costco管理秘籍第一章第二章Costco企業(yè)文化第三章Costco戰(zhàn)略管理第四章Costco人事管理姓名：童杰1Costco人力資源管理管理秘籍第一章Costco公司簡介

1.1公司歷史全球第一家會員制的倉儲批發(fā)賣場COSTCOWholesale,起源于1976年成立在美國加州圣地牙哥的PRICECLUB，及七年后成立于華盛頓州西雅圖市的好市多。1983年9月15日，創(chuàng)辦人JimSinegal和JeffreyBrotman在美國華盛頓州西雅圖市開設(shè)了好市多第一家倉儲量販店。2Costco人力資源管理管理秘籍1997年10月，PriceClub和SolPrice正式合并為PriceCostco（普來勝）公司，接著在1999年8月30日更名為CostcoWholesaleCorporation（好市多公司）。1994年10月于韓國首爾設(shè)立亞洲的第一家賣場1997年1月與臺灣大統(tǒng)集團（大統(tǒng)百貨母公司）合資引進臺灣，臺灣第一家賣場設(shè)立在高雄。1998年在福岡開設(shè)日本第一家賣場。

3Costco人力資源管理管理秘籍1.2公司產(chǎn)品過去幾年來，好市多已逐漸擴展其產(chǎn)品種類和服務(wù)。過去只偏向販售盒裝或箱裝的產(chǎn)品，只需拆開包裝就能上架，而最近開始販賣其他不好處理的產(chǎn)品，如蔬果、肉類、乳制品、海鮮、烘焙食物、花、服飾、書籍、軟體、家用電器、珠寶、藝術(shù)、酒類和家具。許多分店還設(shè)置汽車維修服務(wù)、藥妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站。

4Costco人力資源管理管理秘籍一些分店會將酒類產(chǎn)品獨立成一店鋪，為了遵循當?shù)氐木祁惞芾矸?。在美國某些州（如德克薩斯州），賣酒的店鋪必須由不同的公司和員工販售。好市多也擔任投資經(jīng)紀人和旅行社的角色，也引進汽車銷售計畫，會員可直接以特別的價格購買新車。好市多和阿默普萊斯金融（AmeripriseFinancial）合作提供汽車和家庭保險。5Costco人力資源管理管理秘籍1.3商品策略˙選擇市場上最受歡迎的品牌商品。˙以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對增加價值。˙持續(xù)引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性。˙隨時反應(yīng)廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員。˙任何您在好市多賣場所購買的商品，除附有原制造廠商的保證書外，并享有好市多全額退款的保證。

6Costco人力資源管理管理秘籍1.4經(jīng)營管理

˙所有商品以原運送棧板的方式進貨并陳列于簡單的賣場環(huán)境。˙提供會員安全整潔的購物空間，走道寬敞、舒適。˙商品的處理，有關(guān)溫度控制及衛(wèi)生均有嚴格控管。˙盡可能的提供給會員更多的免費服務(wù)，˙賣場采取自助式，并使用紙箱而非塑膠袋包裝品。˙微量的廣告文宣。

7Costco人力資源管理管理秘籍1.5好市多會員

˙隨時可買...，一星期營業(yè)七天˙無隱藏的費用，所有商品價格均標示明確˙營業(yè)上所需的用品及銷售商品可在此一次購足˙可以低廉的賣場批發(fā)價格購買個人生活所需商品˙您的會員卡可于全球任一家好市多賣場使用˙于會員卡有效期限內(nèi)的任何時候，您若不滿意，您可以取消會員卡，將退還您全額會員費。8Costco人力資源管理管理秘籍第二章Costco企業(yè)文化2.1與沃爾瑪同門相爭沃爾瑪是世界級的大公司，同時也是最令人生畏的公司。這一點中國零售企業(yè)感覺似乎不明顯，但在美國幾乎所有的零售企業(yè)都能夠真實地感受到沃爾瑪?shù)膹姶笈c可怕。但在沃爾瑪?shù)钠鸺曳▽殹獣T制倉儲式超市領(lǐng)域，沃爾瑪卻競爭不過好市多。9Costco人力資源管理管理秘籍其實說起來，好市多和沃爾瑪都出自于同一師門之下———價格會員店老板索爾·普萊斯。普萊斯是倉儲式連鎖超市的始作俑者，掌握著一套折扣零售獨特有效的經(jīng)營之道。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建者薩姆·沃爾頓曾坦誠地說他創(chuàng)建沃爾瑪?shù)撵`感來源于普萊斯。而好市多的創(chuàng)建者詹姆斯·辛格爾則長期在普萊斯的價格會員店中工作，對普萊斯的經(jīng)營手法耳濡目染。普萊斯對沃爾瑪和好市多來說都是師父。10Costco人力資源管理管理秘籍同樣的師父教出來的弟子可不一樣，甚至還成為了在會員制倉儲店方面的競爭對手。那么誰略勝一籌呢？不得不說，在會員制倉儲店領(lǐng)域，好市多頂住了沃爾瑪?shù)闹刂剡M攻，最終捍衛(wèi)了自己的領(lǐng)土。雖然截至2006年好市多比沃爾瑪山姆會員店少了82家店，但好市多的銷售收入?yún)s高于對手200億美元。更為重要的是，其利潤是對手的4倍多。11Costco人力資源管理管理秘籍2.2與顧客結(jié)盟你聽說過現(xiàn)在哪個超級市場是需要付費才能進入賣場消費嗎？好市多就是個典型的例子。它實行會員制，顧客只有付費成為會員才能選購商品。這一點雖然不是辛格爾發(fā)明的但也算是得到普萊斯的“真?zhèn)鳌?。好市多的一般會員，需要每年交納50美元左右的年費，而更高級的會員則需100美元。12Costco人力資源管理管理秘籍這么“高”的收費會不會把顧客趕跑呢？事實上，好市多的會員重復(fù)申請率竟高達84.5%，其中一般會員的重復(fù)申請率甚至達到了97%，他們平均每年在好市多購物11.4次，平均每次花費94美元?？梢姾檬卸嗟臅T們可不覺得每年的會費是一種浪費哦，而且還非常樂意續(xù)費呢。13Costco人力資源管理管理秘籍為什么好市多的會員們無視會費支出并像“奴隸”一樣忠誠呢？我們知道，好市多最初的消費群體定位相當?shù)臏蚀_———與沃爾瑪主要面對中低收入消費者不同，好市多瞄準那些手上有閑錢但又希望用較低的價格購買到高品質(zhì)產(chǎn)品的顧客。14Costco人力資源管理管理秘籍好市多在開店初期借鑒歐洲零售巨頭家樂福的做法，主要銷售新鮮食品加上一些辦公室設(shè)備后來他們將目標顧客聚焦為中小企業(yè)主和企業(yè)管理層等中等偏上收入人群，辛格爾發(fā)現(xiàn)這些消費者往往是社區(qū)中手里最有閑錢的一群人，他們很會精打細算，但又不希望因為購買和使用了廉價質(zhì)次的產(chǎn)品而給自己已經(jīng)達到的社會地位蒙上一些陰影，因此，他們的要求在常人眼里就變得有些矛盾：產(chǎn)品需要反映他們的社會地位，但是價格最好比較適中。15Costco人力資源管理管理秘籍好市多緊緊地抓住了這些需求，并因此實現(xiàn)了與沃爾瑪?shù)牟町惢偁?。比起其競爭對手沃爾瑪旗下的山姆會員店通常配置近萬種貨品，好市多一般只配有4000多種，但是每一種貨品卻都有著響當當?shù)钠放?，從Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客嚇住。16Costco人力資源管理管理秘籍例如，一個卡提亞的手表好市多售價為1300美元，是梅西等百貨商場的70%。當然，能花上千美元買個手表的當然也不是常人，平均而言，好市多的顧客家庭年收入超過7萬美元而山姆會員店顧客的收入明顯低于這個水平。顧客平均收入水準相應(yīng)地決定了商店的單店銷售額。17Costco人力資源管理管理秘籍好市多規(guī)定自己的毛利最高為14%，這就“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”。而且事實上忠誠是互相的，好市多與會員之間達成承諾、忠誠地服務(wù)于自己的會員，那么會員們同樣也忠誠地對待好市多。而且，好市多為了使更多的普通會員向高級會員發(fā)展還采取了“物超所值”和“免費試用”等策略。顧客一旦成為了好市多的高級會員就能享受汽車、房屋保險、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、健康保險等很多項良好的服務(wù)。18Costco人力資源管理管理秘籍好市多還盡可能提供給會員更多的免費服務(wù)，如免費輪胎安裝、免費視力檢查、免費停車等等。好市多甚至還同意顧客無條件退貨：不要發(fā)票，無須解釋，沒有時間限制。在1998年好市多開通了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站給顧客更便捷的購物服務(wù)。19Costco人力資源管理管理秘籍當然，好市多還非常注重與會員保持良好關(guān)系，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案并及時解決，甚至還被用來指導銷售策略的制定。所以，會費支出和這些優(yōu)惠而完善的服務(wù)相比簡直就是微不足道的了。20Costco人力資源管理管理秘籍2.3對員工比對股東好除了在產(chǎn)品和目標顧客群上與沃爾瑪有所區(qū)分，好市多更為業(yè)界稱道的還在于它有著零售業(yè)內(nèi)最為忠誠和最有效率的一群員工。按照辛格爾的說法就是：對顧客和員工有利的事，長期看來也一定會對股東有利。所以好市多支付了“零售業(yè)內(nèi)最高的小時工資，提供了最好的福利”。21Costco人力資源管理管理秘籍除了在物質(zhì)上給與員工很大的利益。在精神上，好市多有著靈活和極具親和力的管理風格，并且很注意尊重員工以及對員工授權(quán)。比如辛格爾盡量不用嚇唬的辦法來嚴格要求他的經(jīng)理，而且歡迎員工光臨他的辦公室。對員工這樣慷慨和親和，真的不會因為成本上升而降低利潤卻反而會提高公司利潤嗎？22Costco人力資源管理管理秘籍所以說，好市多不但與顧客達成聯(lián)盟，還令員工變成一個忠誠的團隊為公司的每日運營盡職盡責。說白了就是用豐富的激勵方式來提高員工的工作效率，從而降低除工資福利外的人力成本并帶給公司高利潤。23Costco人力資源管理管理秘籍2.4薄利生財辛格爾對毛利的限制來源于普萊斯對利潤的嚴格限制。好市多的計算機系統(tǒng)不允許將任何商品的標價高于進貨價的14%，但也不會低于1%。例如CalvinKlein牛仔褲，其他賣場每條要賣到45美元到50美元，而好市多卻只以每條28美元到30美元的價格出售。24Costco人力資源管理管理秘籍在薄利的狀態(tài)下，必須要消減成本、提高顧客的購買額才能夠支撐公司的運營并獲得高盈利。好市多一直以來是這樣來保證利潤的：盡量減少商品品種和庫存單元從而提高了存貨的周轉(zhuǎn)率，這樣一來顧客在店里花較少的時間去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉(zhuǎn)更快以及存貨搬運成本更低；好市多還通過推出自有品牌———KirklandSignature來降低成本。25Costco人力資源管理管理秘籍當然，好市多還不斷降低管理和營銷方面的費，比如好市多沒有公共關(guān)系人員也不做廣告，而是利用直郵銷售和通過口碑相傳來招徠顧客；還有一點很重要通俗地說就是顧客進入好市多就會勾起他們的購物欲望，這種沖動的購物行為還有一個名詞就是“好市多效應(yīng)”，正如一個顧客所說：“在好市多，我們總是不停地采買，結(jié)賬時很難不超過200美元?！边@也是好市多雖然薄利但是銷售額卻高居不下的重要原因。26Costco人力資源管理管理秘籍第三章Costco戰(zhàn)略管理3.1準確定位，有的放矢好市多將自已的顧客定位于消費觀念成熟的城市居民。美國的家庭平均年收入差不多是38000美元。但好市多商業(yè)會員的平均年收入是57000美元，所有會員中的90%都擁有自己的住宅，與之相對的全國平均擁有住宅率為69%。根據(jù)A.C.尼爾森的調(diào)查，所有零售渠道中，會員制倉儲超市吸引了數(shù)量最多的富裕消費者，這些人占富裕購物者的54%。27Costco人力資源管理管理秘籍好市多成了他們最理想的購物場所。事實也是如此，好市多會員平均每年在好市多購物11.4次，平均每人花費94美元。而定位于大眾消費群體的山姆會員店的會員每年只有8.5次，平均花費7美元。這樣的定位錯開了與山姆會員店的正面交鋒，也減少了好市多與其它的折扣店、雜貨店以及便利店的競爭，這使得好市多三十年來沒有經(jīng)歷太劇烈的競爭從而保持較高的盈利率。28Costco人力資源管理管理秘籍3.2“富有的”低價策略低價是好市多一貫堅持的經(jīng)營理念。2006年，好市多在渥太華的分店試銷月餅?？傊亓繛?50克，4個裝的澳門產(chǎn)雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當?shù)氐娜A人社區(qū)引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在兩天內(nèi)銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數(shù)目，但如果設(shè)想所有的商品都是以這樣的速度在售出，那是一種什么概念？29Costco人力資源管理管理秘籍其實，采用大批量采購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應(yīng)商的談判中處于優(yōu)勢地位，是好市多的一大省錢法寶。在好市多，毛利潤范圍在1%-14%之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%左右。好市多的計算機系統(tǒng)將不允許將任何東西的價格標高14%，但也不會低于1%。30Costco人力資源管理管理秘籍3.3低成本高回報好市多很多節(jié)省是來自于減少無效率的工作。好事多的利潤率很低，就必然要削減成本了。因此好市多就必須關(guān)注它所花費的每一美元錢，無論它是企業(yè)管理費用，還是廣告促銷費用。31Costco人力資源管理管理秘籍一家好市多倉儲店大約有3800到4000個庫存單元，而一家典型的超級市場有30000個，一個折扣百貨店有40000到60000個，一個超級中心則有20000個。由于好市多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品。較少的庫存單元意味著較少的商品重復(fù)和較少的品種。這樣貨架空間使用效率高，周轉(zhuǎn)更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。32Costco人力資源管理管理秘籍其它節(jié)省來自于低的廣告預(yù)算和精簡部門，因為，好市多不做廣告。這和公司的文化也是一致的。對它來說，口碑傳播是最重要的營銷形式。通過這種口碑傳播效應(yīng)，好市多盡管沒做廣告也取得了很好的成績。另外是好市多更多的運用直郵，通過自已的會員名錄，可以更有針對性的將產(chǎn)品目錄和服務(wù)信息寄給會員，這種方式也取得了很好的效果。33Costco人力資源管理管理秘籍3.4穩(wěn)健的擴張

對于好市多這樣的以低利潤取勝的企業(yè)而言，擴張是必須的。2003年以前，好市多的投資目標主要是開拓新的市場，在2001年和2002年開的61家店中有72%的開在好市多未開辟過的市場里。但是好市多卻很理性，畢竟美國的市場是有限的，因此開發(fā)國際市場是勢在必行的。34Costco人力資源管理管理秘籍國際化，好市多盡力從底部開始做起，如果它愿意的話能進入50個不同的國家，但是它不能把管理拋在后頭。在國際化的過程中，好市多總是深思熟慮地慢慢在走。好市多更多的是強調(diào)做好本土的市場工作的工作，逐步進行國際化。這也是好市多的每一家海外分店每年都能取得兩位數(shù)的增長的一個重要的原因。35Costco人力資源管理管理秘籍正是基于這種穩(wěn)健的擴張理念，好市多鞏固了已取得的市場和保證新開的倉儲店的質(zhì)量，因此很多新開的倉儲店當年就實現(xiàn)銷售額近億美元。低成本運營使得好市多在低利潤率的情況下保持了良好的財務(wù)回報，多年來的增長率都保持在10%左右。36Costco人力資源管理管理秘籍第四章Costco人事管理4.1重視人力資本投資低成本戰(zhàn)略并不意味企業(yè)必須把包括員工工資和福利在內(nèi)的各方面成本降至極限才能夠獲勝。沃爾瑪將盡量壓低員工工資，好市多盡管實施低成本戰(zhàn)略,但沒有以犧牲員工的福利和生活水平為代價。好市多將員工看作人力“資本”,并制定有效的政策和計劃加以投資和經(jīng)營。37Costco人力資源管理管理秘籍正如好市多的CFO理查德所說:“從公司成立那天開始,我們經(jīng)營就一直遵循這樣的理念———我們支付超過市場平均水平以上的薪酬,提供給員工生活所需要的工資水平和員工福利,創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境,我們就能雇用到好的員工,他們也會在企業(yè)里面呆更長的時間,并且變得更加有效率。”38Costco人力資源管理