項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理一個(gè)文獻(xiàn)綜述

項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理一個(gè)文獻(xiàn)綜述

項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施類型現(xiàn)在，人們不再把這個(gè)項(xiàng)目視為一種特殊的活動，而是將其放在組織的真空中進(jìn)行執(zhí)行。經(jīng)過多年研究、傳播及行業(yè)應(yīng)用,項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的相關(guān)概念最終被諸多標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)采用,并形成了自己的知識體系。無論是項(xiàng)目群管理還是項(xiàng)目組合管理,都是組織項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)的一部分。治理包括以下工作:設(shè)置組織目標(biāo),提供實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段,并控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。相應(yīng)地,組織項(xiàng)目治理包括:設(shè)置項(xiàng)目、項(xiàng)目管理以及業(yè)務(wù)結(jié)果方面的目標(biāo),提供組織手段、資源和所需的培訓(xùn),控制整個(gè)過程,使其朝著目標(biāo)的方向發(fā)展。英國項(xiàng)目管理協(xié)會(AssociationofProjectManagement,APM)在其《項(xiàng)目治理指南》(GuidetoGovernanceofProjectManagement)中強(qiáng)調(diào):只有項(xiàng)目組合與組織目標(biāo)保持一致,費(fèi)用合理且高效地交付了項(xiàng)目,并為主要利益相關(guān)方提供了及時(shí)、相關(guān)和可靠的信息,才能說項(xiàng)目治理發(fā)揮了效力。從這一觀點(diǎn)出發(fā),APM定義了四個(gè)治理維度,分別是:項(xiàng)目組合方向的有效性和效率;項(xiàng)目發(fā)起人的有效性和效率;項(xiàng)目管理的有效性和效率;披露和報(bào)告?，F(xiàn)在,項(xiàng)目治理的這一框架也得到了項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的支持。然而,要在組織中實(shí)施現(xiàn)有項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn),問題還很多。其中包括:(1)這些標(biāo)準(zhǔn)針對的僅僅是項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的執(zhí)行過程和生命周期,因此,僅就“做什么”提供了指導(dǎo),而未指導(dǎo)“如何做”。(2)這些標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)了很多組織機(jī)構(gòu)(例如項(xiàng)目組合經(jīng)理、PMO、管控小組等),但它們并不一定明確存在于組織中,或者具體實(shí)施情況對于不同組織千差萬別。另外,標(biāo)準(zhǔn)中對此也缺少明確的指導(dǎo)。(3)這些標(biāo)準(zhǔn)采用了大量工具和技術(shù),然而卻未說明它們最適用的情況并提供相應(yīng)指導(dǎo)。(4)這些標(biāo)準(zhǔn)中涉及項(xiàng)目組合管理的運(yùn)作方面的內(nèi)容極為匱乏。上述問題概括講,就是項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)(戰(zhàn)略層級)與其實(shí)施(運(yùn)作層級)之間缺乏聯(lián)系。因此,本文要解決的問題就是如何在運(yùn)作層次實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)。下文首先概述組織中項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的實(shí)施類型,然后回顧一下現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。之后,將現(xiàn)有項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有計(jì)劃和控制技術(shù)結(jié)合起來進(jìn)行分析。在這一部分中,使用約束理論(TheoryofConstraints,TOC)和關(guān)鍵鏈進(jìn)度安排(CriticalChainScheduling,CCS)進(jìn)行項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的計(jì)劃和控制,并將其映射到現(xiàn)有項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)中,從而提供了一個(gè)從戰(zhàn)略層級到運(yùn)作層級的項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理集成實(shí)施模型。在文章最后,將簡要介紹該模型的優(yōu)勢。文獻(xiàn)總結(jié)1.群和項(xiàng)目組合管理對于項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理,其核心定義有兩個(gè):項(xiàng)目群是具有共同目標(biāo)的一組項(xiàng)目,而這一共同目標(biāo)不能通過單個(gè)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn);項(xiàng)目組合是一組使用共同資源池(resourcepool)的項(xiàng)目。Blomquist和M?ller指出,實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的方式通常有四種,分別為:僅使用項(xiàng)目群管理或項(xiàng)目組合管理,兩者組合使用或者兩者均不使用(如圖1所示)。多項(xiàng)目組織同步執(zhí)行多個(gè)(不相關(guān)的)項(xiàng)目,但不會對目標(biāo)或資源進(jìn)行協(xié)調(diào);由項(xiàng)目組合驅(qū)動的公司主要專注于資源及其技能或可用性方面存在的約束;由項(xiàng)目群驅(qū)動的組織強(qiáng)調(diào)的是通過組合多個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo);而項(xiàng)目組織綜合使用項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理(資源共享,目標(biāo)相關(guān)),以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。采用的方式不同,組織的成功情況也非常不同。Blomquist和M?ller對全球424家組織的項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理情況進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn),綜合使用項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的組織獲得成功的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出使用其他三種治理方式之一的公司。這一研究結(jié)果證明,項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理對于獲得好的組織結(jié)果來說非常重要。2.項(xiàng)目群管理流程再造項(xiàng)目群管理標(biāo)準(zhǔn)針對的是項(xiàng)目群與組織日常運(yùn)營的關(guān)系,其核心是通過建立項(xiàng)目群帶來收益,而這些收益的獲得,是通過及時(shí)并可能不間斷的項(xiàng)目流實(shí)現(xiàn)的。PMI對項(xiàng)目群中相互關(guān)聯(lián)、并行發(fā)生的兩種生命周期進(jìn)行了區(qū)分?！笆找妗鄙芷谟墒找娴姆治觥⒆R別、計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)和轉(zhuǎn)化構(gòu)成。并行的“項(xiàng)目群”生命周期由啟動、基礎(chǔ)設(shè)施的建立、收益的交付以及結(jié)束構(gòu)成。這兩個(gè)生命周期一起解決了項(xiàng)目群管理的主要問題,即對收益和利益相關(guān)方的管理。與現(xiàn)有項(xiàng)目管理流程一樣,項(xiàng)目群管理流程利用階段關(guān)卡評審從一個(gè)階段轉(zhuǎn)入下一個(gè)階段,并需要(建議)制定項(xiàng)目群章程和漸進(jìn)計(jì)劃,編制業(yè)務(wù)案例,同時(shí)以項(xiàng)目群基礎(chǔ)設(shè)施為出發(fā)點(diǎn),持續(xù)交付項(xiàng)目。項(xiàng)目群管理標(biāo)準(zhǔn)提供的技術(shù)指導(dǎo)深度僅限于開發(fā)全面的項(xiàng)目群工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),對于各個(gè)項(xiàng)目來說,這只是粗略地提供了上層的WBS,更加詳細(xì)的指導(dǎo)卻是缺失的。各個(gè)項(xiàng)目WBS與項(xiàng)目群WBS的組合通常會形成復(fù)雜的“計(jì)劃之計(jì)劃”,這種方法常常難以成功。資源(再)分配和頻繁的進(jìn)度更新會大大增加計(jì)劃復(fù)雜性,并帶來失敗的風(fēng)險(xiǎn)。3.關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)解決的是以下問題:項(xiàng)目優(yōu)先級劃分的方法和策略、資源的有效利用以及對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。為此,標(biāo)準(zhǔn)中概括介紹了根據(jù)組織戰(zhàn)略識別和選擇項(xiàng)目納入到項(xiàng)目組合的步驟。完成這些步驟后,根據(jù)項(xiàng)目為組織帶來的收益劃分項(xiàng)目優(yōu)先級。選擇及優(yōu)先級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期更新,以與組織戰(zhàn)略保持一致。但是,標(biāo)準(zhǔn)中卻缺少了具體的選擇和優(yōu)先級劃分技術(shù),只有一些作者就此領(lǐng)域發(fā)表過一些寬泛的文章。然而,在這些著述中,大多數(shù)針對的都只是研發(fā)項(xiàng)目組合,而沒有考慮其他項(xiàng)目組合,例如系統(tǒng)供應(yīng)商的客戶端實(shí)施項(xiàng)目或者咨詢機(jī)構(gòu)的服務(wù)交付項(xiàng)目等。在常被強(qiáng)調(diào)的研發(fā)項(xiàng)目組合中,以下兩大主題的研究被認(rèn)為比較成熟。(1)項(xiàng)目組合優(yōu)化。研究發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目組合優(yōu)化包含以下三個(gè)方面,并且,增加對戰(zhàn)略的關(guān)注而減少對財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注,似乎更能夠帶來成功。(1)僅將根據(jù)當(dāng)前(財(cái)務(wù))標(biāo)準(zhǔn)(通常為NPV、ROI等)能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目組合最大成功的項(xiàng)目納入項(xiàng)目組合中,從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合價(jià)值的最大化。這里通常要使用顯示財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和投資價(jià)值的電子表格作為工具,確定滿足某些條件的項(xiàng)目,然后將這些項(xiàng)目進(jìn)行對比,選出最大化特定價(jià)值的項(xiàng)目。(2)平衡項(xiàng)目組合。與投資基金相似,其風(fēng)險(xiǎn)、資源使用、投資類型等方面均需要平衡。要利用工具從不同維度對潛在的項(xiàng)目進(jìn)行真正的比較。評分表用于對項(xiàng)目屬性進(jìn)行較為定性的評估,使用時(shí)為各個(gè)評分標(biāo)準(zhǔn)賦予不同的權(quán)重,從而將結(jié)果轉(zhuǎn)化為數(shù)字。(3)戰(zhàn)略桶(strategicbucket)方法。僅批準(zhǔn)對戰(zhàn)略的某一要素有貢獻(xiàn)的項(xiàng)目,并且該要素應(yīng)設(shè)有預(yù)算而有資金可用。要對計(jì)劃預(yù)算和預(yù)算的實(shí)際使用情況進(jìn)行比較,以保持戰(zhàn)略一致性和發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會。(2)資源使用效率。資源使用效率的問題通常是通過對戰(zhàn)略資源的關(guān)注解決的,戰(zhàn)略資源對于其他所有資源來講更重要,它構(gòu)成了最大化項(xiàng)目組合產(chǎn)出的瓶頸。提高資源使用效率,需要對項(xiàng)目組合進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化,這一工作需要使用下文所論述的約束理論。4.ccpm的基本原理TOC是Goldratt在1990年開發(fā)出的一種項(xiàng)目管理方法。它廣泛用于多種領(lǐng)域,如制造、配銷及項(xiàng)目管理等,其基本假設(shè)是:任何系統(tǒng)都存在限制產(chǎn)出的約束。TOC提出了一種全面的系統(tǒng)觀點(diǎn),認(rèn)為系統(tǒng)由不同組件構(gòu)成,同時(shí)強(qiáng)調(diào)定義系統(tǒng)目標(biāo)的重要性。例如,它將項(xiàng)目視為系統(tǒng),而將任務(wù)視為該系統(tǒng)的組件。關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)將TOC方法應(yīng)用到了項(xiàng)目管理中。它基于以下假設(shè):(1)用于進(jìn)度安排的任務(wù)估計(jì)可以具有冒險(xiǎn)性,但必須是可達(dá)到的。(2)最長路徑(稱為關(guān)鍵鏈)決定了項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間。這一路徑不僅基于任務(wù)的邏輯關(guān)系,也基于資源使用情況及其相互關(guān)系。(3)在進(jìn)度末尾以及進(jìn)入關(guān)鍵鏈的各條網(wǎng)絡(luò)路徑末尾增加一部分,作為緩沖來確保進(jìn)度安全性。CCPM既可以用來管理單個(gè)項(xiàng)目,也可以用來同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目。因此,它也非常適用于多項(xiàng)目環(huán)境。對于多項(xiàng)目,第一步工作是識別戰(zhàn)略資源,并根據(jù)TOC方法劃分項(xiàng)目的優(yōu)先級,使項(xiàng)目組合的產(chǎn)出最大化,同時(shí)使其他所有活動服從于戰(zhàn)略資源的可用性。這些工作決定了各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度安排。第二步工作就是流水線安排(pipelining),這需要根據(jù)約束性最強(qiáng)的資源的時(shí)間安排來進(jìn)行,同時(shí)應(yīng)考慮項(xiàng)目之間的產(chǎn)能緩沖的使用情況。無論是對于單項(xiàng)目環(huán)境還是多項(xiàng)目環(huán)境,CCPM均為項(xiàng)目執(zhí)行過程中的計(jì)劃和控制提供了一種強(qiáng)大而準(zhǔn)確的機(jī)制。在這一機(jī)制中,根據(jù)項(xiàng)目狀態(tài)(即關(guān)鍵鏈上的任務(wù)的完成情況)評估緩沖時(shí)間和資金的使用情況,從而以時(shí)間或費(fèi)用改進(jìn)活動的形式對意外事件進(jìn)行管理。項(xiàng)目控制的另一要素是任務(wù)和項(xiàng)目優(yōu)先級以及下一任務(wù)的識別。項(xiàng)目組合管理的集成方法我們首先將全局方法應(yīng)用到了公司環(huán)境下,即從遠(yuǎn)景到使命,再到公司戰(zhàn)略和目標(biāo),再到項(xiàng)目組合管理,最終到項(xiàng)目群管理,層層分析。然后,我們將現(xiàn)有計(jì)劃和控制工具映射到不同層級的相關(guān)流程上。項(xiàng)目組合管理最高層次的直接影響是公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定。這一影響是通過公司五步改進(jìn)法等工具的使用實(shí)現(xiàn)的,定義和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合產(chǎn)出時(shí),不是保留當(dāng)前約束,就是突破約束,改進(jìn)提高。而要做到后者,就必須確定如何通過增加戰(zhàn)略資源、提高技能或改進(jìn)實(shí)踐來解決約束問題。此時(shí),需要做出的決策包括:是否增加資源池或提高生產(chǎn)力、是否改變項(xiàng)目管理方法或者更改要執(zhí)行的項(xiàng)目。在項(xiàng)目組合管理層級,后面通常跟著一個(gè)項(xiàng)目識別、選擇、優(yōu)先級劃分和平衡的過程,使用各種項(xiàng)目組合優(yōu)化工具時(shí),都應(yīng)做到?jīng)Q策制定的平衡。一些技術(shù)(下文進(jìn)行介紹)為該過程各個(gè)階段的決策提供了工具,然而,工具的選擇卻取決于組織的性質(zhì)和組織文化。選擇工具時(shí),應(yīng)考慮到,決策要平衡項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)與公司關(guān)注點(diǎn),還要在定量方法和定性方法之間尋求平衡(圖2)。組織很少能做到所有四個(gè)方面的完全平衡。如果組織承受的壓力比較大,那么就容易考慮短期業(yè)務(wù)發(fā)展,因此,所采用的決策工具常常更偏于量化,也更加與項(xiàng)目相關(guān)。那些處于成熟市場當(dāng)中、具有長遠(yuǎn)眼光的組織卻更多使用定量和定性相結(jié)合的決策工具。相反,如果組織的市場相對較新或尚未建立,它們就只能依賴于對其業(yè)務(wù)環(huán)境的主觀判斷,因此,也更喜歡采用針對整個(gè)組織范圍的定量方法。圖2顯示了不同的工具如何實(shí)現(xiàn)決策的平衡。定量方法包括價(jià)值最大化(用來識別能夠帶來財(cái)務(wù)利益的項(xiàng)目)和戰(zhàn)略一致性調(diào)整(針對的是資源使用情況,用來從公司角度識別項(xiàng)目)。定性方法包括比較主觀的評分模型(用來識別能夠帶來利益的單個(gè)項(xiàng)目)和力場分析(從更廣泛的視角分析公司在市場中的位置以及將來的方向)。使用平衡方法,可以更好地對一組項(xiàng)目進(jìn)行選擇并劃分優(yōu)先級,還可以更好地兼顧長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。在應(yīng)用集成方法時(shí),選擇項(xiàng)目并設(shè)定優(yōu)先級后,下一步工作就是對這些項(xiàng)目之間的關(guān)系及所存在的約束進(jìn)行分析,從而制定計(jì)劃。而傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合管理(包括某些標(biāo)準(zhǔn))所做的工作固然重要,但并不充分,因?yàn)樗鼈冊谶x擇項(xiàng)目并劃分優(yōu)先級后就結(jié)束了。更進(jìn)一步的需要是項(xiàng)目進(jìn)度安排(流水線)技術(shù)和項(xiàng)目組合管理運(yùn)作機(jī)制。在本文提出的項(xiàng)目組合管理的集成方法中,我們建議使用CCPM多項(xiàng)目原則進(jìn)行流水線安排,以最大化項(xiàng)目組合產(chǎn)出。第一步著眼于各個(gè)項(xiàng)目,制定各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度,并插入安全緩沖。第二步著眼于整個(gè)項(xiàng)目組合。這一步中首要的工作,就是識別作為項(xiàng)目組合約束的戰(zhàn)略資源。其方法之一是找出構(gòu)成項(xiàng)目產(chǎn)出瓶頸的資源,亦即最延遲整個(gè)項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目流的資源。其后的流水線安排即基于戰(zhàn)略資源的時(shí)間安排。此時(shí),重要的是要最大限度開發(fā)戰(zhàn)略資源的可用性,為此要根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級使這些資源得到持續(xù)使用,并避免出現(xiàn)閑置或?qū)r(shí)間花費(fèi)在低優(yōu)先級項(xiàng)目上的情況。通過上述步驟,就可以得到項(xiàng)目流水線,即項(xiàng)目組合內(nèi)的項(xiàng)目的進(jìn)度安排,從而完成了項(xiàng)目組合的計(jì)劃階段。使用上述方法制定的流水線見圖3,灰色條表示對戰(zhàn)略資源的持續(xù)使用,所有其他資源和任務(wù)(白色條)均從屬于戰(zhàn)略資源的時(shí)間安排。難度最大但論述又最少的項(xiàng)目組合管理實(shí)踐是運(yùn)作執(zhí)行和控制方面,對此,我們同樣使用TOC/CCPM原則實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐的集成?；炯僭O(shè)是,進(jìn)度僅僅是一個(gè)計(jì)劃,它是將來實(shí)際情況的模型,當(dāng)然也會因?yàn)轫?xiàng)目的特性及其內(nèi)在的不確定性而發(fā)生變化。那么,重要的就不是計(jì)劃本身,而是計(jì)劃的執(zhí)行。因此,項(xiàng)目的所有變化,包括延遲、可用資源不足、資源沖突等,均應(yīng)視為正常情況(與大多數(shù)教科書上的項(xiàng)目管理內(nèi)容相反)。所需的機(jī)制和規(guī)則應(yīng)能夠解決項(xiàng)目組合管理執(zhí)行過程中存在的三個(gè)問題:(1)項(xiàng)目組合管理層級:項(xiàng)目何時(shí)完成?費(fèi)用多少?(2)項(xiàng)目經(jīng)理層級:加速項(xiàng)目交付的活動應(yīng)何時(shí)開始?(3)資源經(jīng)理和任務(wù)經(jīng)理層級:接下來應(yīng)該執(zhí)行哪一個(gè)任務(wù)?TOC/CCPM用來解決第一個(gè)問題的方法基于緩沖狀態(tài)(即項(xiàng)目組合中項(xiàng)目的緩沖的使用情況)的比較。具體可由圖4來說明,它顯示了項(xiàng)目組合的進(jìn)度執(zhí)行情況。處于下部區(qū)域的項(xiàng)目狀況良好,不需要項(xiàng)目組合經(jīng)理的特別注意。對于中間區(qū)域的項(xiàng)目,應(yīng)制定緩沖恢復(fù)計(jì)劃。而對于上部區(qū)域的項(xiàng)目,則應(yīng)實(shí)施緩沖恢復(fù)計(jì)劃。這種項(xiàng)目緩沖圖還可以與表結(jié)合在一起,表中根據(jù)緩沖狀態(tài)(緩沖使用情況)列出項(xiàng)目組合中各個(gè)項(xiàng)目,并標(biāo)出項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完成日期和總費(fèi)用。通過基于項(xiàng)目緩沖使用率和項(xiàng)目狀態(tài)(以關(guān)鍵鏈上的任務(wù)完成率衡量)對緩沖區(qū)(A、B、C)進(jìn)行的分析,項(xiàng)目經(jīng)理的問題得到了解決,如圖5所示。根據(jù)緩沖區(qū)的狀態(tài),項(xiàng)目經(jīng)理分別應(yīng):不采取任何行動(A),制定恢復(fù)計(jì)劃(B),執(zhí)行恢復(fù)計(jì)劃(C)。項(xiàng)目組合經(jīng)理可以使用同樣的緩沖管理方法評估項(xiàng)目組合內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的狀況,從而解決項(xiàng)目組合執(zhí)行的關(guān)鍵問題。最后一個(gè)問題的解決與任務(wù)層級的執(zhí)行優(yōu)先級緊密相關(guān),而執(zhí)行優(yōu)先級的劃分以項(xiàng)目狀態(tài)和項(xiàng)目緩沖使用情況為依據(jù)。將上文討論的要素綜合在一起,并加入通過階段關(guān)卡進(jìn)行項(xiàng)目組合控制的內(nèi)容,即構(gòu)成了集成的項(xiàng)目組合管理方法。如圖6所示,該方法將標(biāo)準(zhǔn)及其實(shí)施的戰(zhàn)略和運(yùn)作方面聯(lián)系到了一起。(1)戰(zhàn)略項(xiàng)目組合計(jì)劃:針對項(xiàng)目組合進(jìn)行的項(xiàng)目優(yōu)先級劃分、類別劃分、評估和選擇。(2)運(yùn)作項(xiàng)目組合計(jì)劃:關(guān)鍵鏈緩沖確定和流水線安排。(3)通過緩沖管理進(jìn)行項(xiàng)目組合執(zhí)行和運(yùn)作控制。(4)戰(zhàn)略項(xiàng)目組合控制:項(xiàng)目組合委員會在階段關(guān)卡級或項(xiàng)目組合級進(jìn)行控制。改變了傳統(tǒng)的管理方法對于當(dāng)前的項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理實(shí)踐來說,上述集成項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)具有很多重要的深層次含義,它改變了傳統(tǒng)的管理方法,這需要不同的視角、理解方式和管理方法。概括講,它所包含的似非而是的論點(diǎn)包括(具體分析見我的上一篇專欄文(1)少做,但獲得更多。(2)為了更好地利用資源,不要使其利用率達(dá)到100%。(3)晚動手,早完成。(4)執(zhí)行優(yōu)先級比戰(zhàn)略優(yōu)先級更高。集成項(xiàng)目