《高級財(cái)務(wù)管理》期末綜合練習(xí)題參考答案

16/17 FILENAME大家網(wǎng) TopSTopS FILENAME大家網(wǎng) 17/1大家網(wǎng)，大家的！ 更多精品在大家！更多精品在大家！ 大家網(wǎng)，大家的！一、判斷題：1、×2、×3、×4、√5、×6、√7、√8、√9、×10、√11、×12、×13、√14、√15、×16、√17、×18、×19、×20、×21、√22、√23、√24、×25、×26、√27、×28、×29、×30、√31、√32、×33、√34、×35、×36、√37、×38、×39、×40、√41、√42、√43、√44、√45、×46、√47、×48、√49、√50、×51、√52、×53、×54、×55、√56、×57、×58、√59、√60、√61、×62、×63、√64、√65、√66、×67、×68、×69、√70、√71、×72、√73、√74、×75、×76、×77、√78、√79、×80、×81、√82、√83、×84、×85、√86、√87、×88、×89、√90、√91、×92、√93、×94、×95、×96、√97、×98、√99、√100、√101、√102、√103、×104、×105、×106、√107、×108、√109、×110、×111、√112、√113、×114、×115、√116、×117、√118、×119、√120、×121、√122、×123、√124、√二、單項(xiàng)選擇題：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C51、B52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、D70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項(xiàng)選擇題：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計(jì)算及分析題：1．解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率（％）15.09％28.8％由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。2．解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標(biāo)利潤＝47.04÷80％＝58.8（萬元）丙公司稅后目標(biāo)利潤＝33.6÷65％＝51.69（萬元） 3．解：該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝11%×5＝55%該企業(yè)資本報(bào)酬率＝〔資產(chǎn)收益率＋×（－）〕×（1－所得稅率）＝[55%＋×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%4．解：2004年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%2005年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較2004年下降19.17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較2004年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較2004年下降2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5000＝80%,較2004年下降7.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較2004年下降30.83%由以上指標(biāo)的對比可以看出：該企業(yè)集團(tuán)2005年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2004年都有所下降，表明該集團(tuán)存在著過度經(jīng)營的傾向。該企業(yè)集團(tuán)在未來經(jīng)營理財(cái)過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強(qiáng)化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。5．解：2004年：子公司會計(jì)折舊額＝（萬元）子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額＝1800＋95－115＝1780（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅＝1780×33％＝587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝2000×60％＝1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1200）×20％＝160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)＝1200＋160＝1360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝1800＋95－1360＝535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝535×33％＝176.55（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額＝176.55－587.4＝-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。2005年：子公司會計(jì)折舊額＝190（萬元）子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額＝2000＋190－230＝1960（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅＝1960×33％＝646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1360）×20％＝128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝2000＋190－128＝2062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝2062×33％＝680.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額＝680.46－646.8＝33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。6．解：（1）2005年：子公司會計(jì)折舊額＝＝60（萬元）子公司稅法折舊額＝1000×12.5%×＝41.67（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝1000×50%＝500(萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額＝(1000-500)×30%＝150(萬元)子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)＝500＋150＝650(萬元)子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額＝800＋60－41.67＝818.33(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝800＋60－650＝210(萬元)（2）2005年：子公司會計(jì)應(yīng)納所得稅＝800×30%＝240(萬元)子公司稅法(實(shí)際)應(yīng)納所得稅＝818.33×30%＝245.5(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝210×30%＝63(萬元)（3）內(nèi)部與實(shí)際(稅法)應(yīng)納所得稅差額＝63－245.5＝－182.5(萬元)，應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7．解：＝×（1－）＋－－＝3000×（1－30％）＋500－1000－300＝1300（萬元）8．解：B企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）B企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×（1-30%）＝1610（萬元）B企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1610/5000＝0.322（元/股）B企業(yè)每股價(jià)值＝每股收益×市盈率＝0.322×18＝5.80（元/股）B企業(yè)價(jià)值總額＝5.80×5000＝29000（萬元）A公司收購B企業(yè)54%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為：29000×60%＝17400（萬元）9．解：2006-2010年L企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；2010年及其以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。L企業(yè)2006-2010年預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2010年及其以后L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值＝＝29880（萬元）L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）10．解：（1）2005年剩余貢獻(xiàn)總額＝50000×（28%—20%）＝4000（萬元）2005年經(jīng)營者可望得到的知識資本報(bào)酬額＝剩余稅后利潤總額×50％×＝4000×50%×80%＝1600（萬元）（2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。11．解：經(jīng)營者應(yīng)得貢獻(xiàn)報(bào)酬＝20000×（18%－12%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）＝600×74.5%＝447（萬元）12．解：2004年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=6000/1000＝600%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=4800/6000＝80%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=400/1000＝40%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平＝630%2005年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=9000/1300＝692.31%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=6000/9000＝66.67%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=700/1600＝43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝640%行業(yè)最好核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝710%較之2004年，2005年該企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業(yè)平均水平，而且接近行業(yè)最好水平，說明A企業(yè)的市場競爭能力與營運(yùn)效率得到了較大的增強(qiáng)。A企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由2004年度80%下降為2005年的66.67%，降幅達(dá)13.33%，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，A企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由2004年的40%上升為2005年的43.75%，說明企業(yè)新增價(jià)值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。13．解：（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝＝＝175％營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝＝＝161％維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率＝＝＝133％營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率＝＝＝39％自由現(xiàn)金流量比率＝＝＝－30％注：自由現(xiàn)金流量為：營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息（1－所得稅率）－到期債務(wù)本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額（2）從2005年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－30％，說明該企業(yè)發(fā)生了財(cái)產(chǎn)的損失，需要進(jìn)一步提高收益的質(zhì)量，提高現(xiàn)金流入水平，并防止公司的財(cái)產(chǎn)損失。五、理論問題：（答案要點(diǎn)僅供參考）1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)：(1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行；(3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。基于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財(cái)務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。（3）在財(cái)務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動個(gè)體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動則涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財(cái)務(wù)資源支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財(cái)務(wù)管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自然對實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次：第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)；第三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。6、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。（1）財(cái)務(wù)組織制度財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財(cái)務(wù)決策制度財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。7、簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。8、簡述資本市場對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。12、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。13、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。15、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。（2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認(rèn)可與信賴。離開了消費(fèi)者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個(gè)性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng)17、企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個(gè)方面：（1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（3）目標(biāo)公司價(jià)值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。對于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。20、企業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢δ繕?biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測。21、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進(jìn)行評估時(shí)，必須解決的基本問題有哪些？在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進(jìn)行評估時(shí)，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預(yù)測期的確定；（4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測22、企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱主要包括以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加；（2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力