李寧之重生蛻變策劃書yyYy

李寧之重生蛻變策劃書2012年9月目錄項目策劃背景 2李寧 2李寧股份有限公司 3項目策劃流程 5項目市場調(diào)查分析 5調(diào)查結果分析 6項目缺陷分析 8策劃轉型措施 13策劃總結 16項目策劃背景李寧中國著名男子體操運動員。他創(chuàng)造了世界體操史上的神話，先后摘取十四項世界冠軍，贏得一百多枚金牌，1984年洛杉磯奧運會上一舉奪得三金兩銀一銅，是中國單屆奧運會上獲得獎牌最多的運動員。因此被譽為“體操王子”。1988年退役后，李寧以其姓名命名創(chuàng)立了“李寧”運動品牌。在2008年8月8日晚舉行的北京奧運會開幕式上，在最激動人心的點火環(huán)節(jié)，不出眾人意料，由“體操王子”李寧以“空中飛人”的方式點燃了設在國家體育場“鳥巢”的北京奧運主火炬臺，奧運圣火點燃的剎那，全場沸騰歡聲雷動，氣氛達到了最高潮。李寧高擎著手中被點燃的火炬，徐徐升到空中，并做出跑步姿勢，在國家體育場上空環(huán)繞。隨著他的步伐前進，一幅“祥云”卷軸徐徐展開。并在主火炬塔下點燃奧運圣火，霎時間焰火、歡呼融成了“鳥巢”的最強音。李寧股份有限公司1988年李寧以自己的姓名命名創(chuàng)立了“李寧”公司1990年5月李寧公司在廣東三水創(chuàng)立1996年李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會1998年李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發(fā)中心1999年李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)2001年，李寧公司與意大利及法國著名設計師簽約，產(chǎn)品設計走上專業(yè)化和國際化的道路；同年，首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開業(yè)2002年李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能2004年6月28日李寧有限公司在香港聯(lián)交主板成功上市(股票編號：2331)，這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市2005年1月李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴2006年1月成功簽約NBA球員達蒙·瓊斯、沙奎爾·奧尼爾2007年3月李寧公司簽約瑞典奧委會成為第一支外國奧運代表團簽約中國品牌2007年李寧收購著名乒乓球品牌“紅雙喜”57.5%股權。4月李寧品牌專賣店登陸荷蘭2008年1月在美國波特蘭市建立第一個海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，3月與米其林技術合作研發(fā)高性能運動鞋，7月李寧獲得意大利運動品牌LottoSport在中國為期20年的獨家特許權，8月李寧在2008北京奧運開幕式上“飛天”點燃主火炬2009年李寧正式獲得中國國家羽毛球隊贊助權，壓倒了YONEX統(tǒng)治世界羽壇的歷史；同年，李寧首間海外旗艦店在新加坡開幕2010年品牌重塑李寧公司將品牌形象重新定位為“90后李寧”，標語從“一切皆有可能(Anythingispossible。)”改為“讓改變發(fā)生Makethechange?！蓖?，渠道變革，建立工廠店，清理零售庫存2011年引進美國德克薩斯州太平洋投資集團TPG逐步展開內(nèi)部人員和組織架構調(diào)整2012年7月6日李寧重新任職CEO。上述事件是李寧公司從創(chuàng)立至今的大事記，可以看出它經(jīng)歷過初期的艱辛，繁盛時期的輝煌，以及輝煌后的落敗。一個公司在發(fā)展的道路上是不可能一帆風順的，困難與業(yè)績也是并存的。李寧公司經(jīng)歷24年的發(fā)展至今，已經(jīng)暴露了很多問題，亟待解決。項目策劃流程項目市場調(diào)查分析項目我們小組利用周末的時間在柳巷對李寧幾家店面進行了一系列調(diào)查，其中包括李寧美莎國際運動城店、李寧優(yōu)惠工廠店以及李寧解放路店。通過隨機采訪了一些導購員，我們發(fā)現(xiàn)這幾家李寧店普遍存在以下的幾個問題：1、一線導購人員反映薪酬較低，導致員工積極性低，甚至對客人不予理睬；2、導購員專業(yè)素質(zhì)較低，不熟悉產(chǎn)品性能等方面，常常不能給予客人滿意的回復；3、門店的布置不夠合理，各系列產(chǎn)品陳列凌亂，不能使人一目了然；4、其產(chǎn)品款式、材質(zhì)、顏色搭配等方面都不符合大多數(shù)人的需求，設計性不夠強，吸引不了顧客的目光等。5、我們小組5位成員分別在柳巷的五家運動品牌專賣店進行時實地的客流量數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的運動品牌有李寧、喬丹、阿迪達斯、耐克和安踏。我們統(tǒng)計了在一小時內(nèi)這五家運動品牌專賣店的客流量，如下：品牌李寧喬丹阿迪耐克安踏客流量2657384135且我們還發(fā)現(xiàn)了在這三家李寧專賣店都不是李寧直營店，皆屬于加盟店。與此同時，為了有一個可參照性，我們還調(diào)查了其他幾家品牌店，如耐克、安踏。通過隨機采訪的方式，我們采訪了幾名顧客。對比李寧店，我們發(fā)現(xiàn)，從消費者的心態(tài)來看：1、買李寧不如買耐克。據(jù)我們調(diào)查，李寧2012上新的產(chǎn)品皆為300~400元不等。而同等或者相近的價格，因為耐克的產(chǎn)品富有野性、自由、奔放且休閑的感覺，更得絕大多數(shù)年輕人的喜歡。同時，除年輕人之外，很多中年事業(yè)人士在工作之余也都有自己的放松、運動方式，因此休閑大方的耐克品牌也很受他們的歡迎。2、買李寧不如買安踏。相對于李寧來說，安踏的產(chǎn)品價格較為便宜，且款式、樣式都比較美觀，適合大多數(shù)消費者的需求。除此之外安踏產(chǎn)品還有個特點，即鞋身輕便，很得學生等年輕群體的喜愛。調(diào)查結果分析通過以上的市場調(diào)查，我們小組進行了如下分析：在李寧履步維艱的轉型進程中，李寧卻忽略了導購人員的生活需求的上升及產(chǎn)品銷售的專業(yè)需求。導致李寧一線導購人員的工作積極性下降，疏離了品牌產(chǎn)品與消費者之間的距離，從而對銷售量的下降有著直接的影響。對于李寧店面的不合理布置主要源于李寧經(jīng)營理念的搖擺不定。時尚體育和運動體育的混合經(jīng)營使得店鋪產(chǎn)品擺設混亂，讓進入店鋪的消費者盲目瀏覽，匆匆而過。李寧的產(chǎn)品曾經(jīng)深受廣大消費者的歡迎，但從此次調(diào)查的結果我們可以看出，李寧產(chǎn)品的受歡迎程度逐步下降。李寧產(chǎn)品的款式現(xiàn)在已不能滿足廣大消費者的審美需求。以李寧企業(yè)的目前發(fā)展狀況來看，消費者難以接受李寧產(chǎn)品偏高的價格。和其他的運動品牌店相比，李寧某些方面有著顯著的優(yōu)勢和劣勢。李寧產(chǎn)品的混亂性導致消費人群寬廣性同時也難以滿足各類人群的消費觀及審美觀。從本小組收集的客流量數(shù)據(jù)看來，李寧的客流量明顯低于其他品牌的。此時正處于季末階段，喬丹采取的大幅度打折促銷活動，使得喬丹門庭若市。其他專賣店雖沒有采取大幅度的促銷活動，但是客流量還是比李寧的明顯高出。和其他的運動品牌店相比，李寧某些方面有著優(yōu)勢也有劣勢。李寧產(chǎn)品的混亂性導致消費人群寬廣性同時也難以滿足各類人群的消費觀及審美觀，營銷策劃也存在較大的不完整。項目缺陷分析市場經(jīng)濟環(huán)境的影響李寧置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，如同載舟之水的大環(huán)境經(jīng)濟的波動必然會引起李寧這艘水上之舟的跌宕起伏。受益于2008年北京奧運會對整個奧運品牌的拉動，最為認可度較高的國產(chǎn)品牌，在強大的營銷攻勢下，出現(xiàn)了良好的上升勢頭。一度使其國內(nèi)銷售額首次超過了阿迪達斯。這只是奧運會帶給中國經(jīng)濟的一種效應，但是李寧的決策者確認為這是來自于李寧品牌本身營銷的成功業(yè)績，門店沒有規(guī)劃地擴張，分支出許多子品牌。而奧運會之后李寧遇到經(jīng)濟低迷期，是整個中國經(jīng)濟的低迷，是奧運經(jīng)濟帶來的“負效應”，也就是在這一刻，錯誤地開始了戰(zhàn)略轉型。品牌定位不準把目標消費人群盲目地轉向了“90后”。2010年李寧公司將品牌形象重新設定為“90后李寧”，標語從“一切皆有可能(Anythingispossible。)”改為“讓改變發(fā)生Makethechange?！崩顚幵谄放浦厮芤郧白鲞^詳細的品牌調(diào)研，結果“時尚、酷、全球視野”是中國消費者最為偏好的三個指標。也許是急于表現(xiàn)出“時尚”、“酷”的品牌個性，李寧品牌重塑后的首支廣告“90后李寧”就充斥著“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡雀胶?0后的叛逆言語。而李寧的消費者50%集中在30—40歲的消費人群，消費者關注目標的轉移讓原有的品牌青睞者有一種被拋棄的感覺，他們跟隨著李寧成長，而李寧卻無情地忠實的消費人群?！?0后”不可否認是目前運動品牌的主力消費軍，李寧把目標轉向強大消費主力軍事沒有問題的，但是這一人群是否認可李寧，是否適合李寧這個品牌，是李寧沒有深思熟慮的。90后標榜個性，重視原創(chuàng)，追逐潮流時尚，甚至比老一輩更加欣賞有文化內(nèi)涵的產(chǎn)品。李寧在沒有與90后很好的溝通之下就把他們定為目標消費人群，在定位之后也沒有在他的產(chǎn)品中體現(xiàn)出90后所追求的東西，自然不會得到90后一代人的關注和認可。品牌形象的塑造?？v觀轉型之后李寧的形象代言人，林志玲、伊辛巴耶娃、巴郎.戴維斯……塑造一個品牌，就是推崇一種品牌文化，運動品牌的文化——就是運動精神。林志玲與運動精神有什么關系？伊辛巴耶娃能傳承中國的運動精神嗎？巴朗戴維斯又會受到中國人的尊重嗎？李寧品牌塑造的失敗顯而易見。李寧需要時尚，但是不能不能丟棄運動本質(zhì)去推崇純粹的時尚；李寧需要奧運冠軍的知名度，但是更需要中國自己的英雄去講述中國自己的品牌故事；李寧需要與國際接軌，但是這并不代表著去一味的沒有原則的去討好國外消費者，中國需要讓外國人崇拜我們的品牌代言人，去打開國外的市場；而不是用他們崇拜的人作為我們的品牌代言人，迎合別人的喜好。內(nèi)部管理混亂千里之堤，潰于蟻穴。從市場中反應出來的問題，是我們可以直觀的，是表象問題。哲學中有一句名言，叫做“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，李寧的本質(zhì)問題，在于他的管理。一家已經(jīng)經(jīng)營24年的公司，內(nèi)部管理的問題由來已久。李寧試圖引進國際化的人才，為企業(yè)注入新鮮的思想，但是這些外來的職業(yè)經(jīng)理人提出的改革模式被認為與李寧的文化和價值觀格格不入，因而都沒有在李寧長久待下去。而李寧給予這些外來經(jīng)理人的高薪，也造成了李寧許多老員工的不滿。管理成本高昂。財務制度不嚴格，業(yè)務招待費沒有嚴格的比例限制。出差考察有好多人渾水摸魚，純粹就是為了出去旅游，真正考察回來的經(jīng)驗寥寥無幾。與總店對接的終端系統(tǒng)沒有覆蓋李寧的所有門店，，導致不能及時看到李寧總的銷售數(shù)據(jù)和庫存量，都需要人工核對數(shù)據(jù)和詢問。部門與部門之間的協(xié)調(diào)性差，不但增加了管理成本，而且還對公司的銷售造成了威脅。人員規(guī)模的龐大，職位層級過多，高層宣布命令，中層傳達命令，員工執(zhí)行命令。而這些傳達命令的中層領導成為了李寧公司的沉重的負擔。管理過于松散。李寧之前是家族化的管理模式，如今李寧在極力的去家族化，然而依然有些家族員工“做吃空餉”，在高位卻不能創(chuàng)造身為一名高管應有的價值。老員工在公司“倚老賣老”，他們?yōu)槔顚幍陌l(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但是“無規(guī)矩不成方圓”，“居功自傲”的他們同樣也阻礙了李寧的發(fā)展。對于門店的管理也是無序的，員工素質(zhì)低，不了解自己門店的產(chǎn)品，也不能為消費者推薦適合他們的產(chǎn)品，知識單純的“賣”。產(chǎn)品海報常年不換，新產(chǎn)品的宣傳做不到位；庫存監(jiān)控也不嚴格，有問題也不能及時的匯報給總部。主要業(yè)績下滑重塑品牌的李寧還做了一個大膽的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價7％一17.9％不等。然而，李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，連續(xù)提價使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，使得本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比高的運動品牌。直接導致的結果是，從2011年開始，李寧公司率先于行業(yè)其他公司出現(xiàn)業(yè)績下滑，高層紛紛出走；僅2011一年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。李寧是行業(yè)的領先品牌，在某些方面擔當著行業(yè)的試錯人和探路者，這或者能讓后來者避免一些相似的錯誤。但在陸續(xù)失去作為業(yè)務支柱的中層顧客，失去主要的二、三線城市的消費者之后，李寧能否趕超對手，奪回國內(nèi)體育用品市場的老大位置，還是個未知數(shù)。庫存龐大。由于銷售業(yè)績的下滑，李寧經(jīng)銷商積壓了大量的庫存。為了緩解經(jīng)銷商的壓貨壓力，提升他們進新貨的能力，李寧公司總部從經(jīng)銷商那里回購了總額高達3億的存貨。成為了李寧發(fā)展沉重的包袱。資金短缺，高額的庫存積壓，銷售量的下滑，李寧面臨資金問題。使得李寧融資困難，新產(chǎn)品研發(fā)受到阻礙，李寧的發(fā)展缺少原動力。企業(yè)核心價值喪失對于一個企業(yè)來說，它的核心價值觀對戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略起著引領甚至統(tǒng)領的作用。這種引領作用最直接的體現(xiàn)就是，在企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的時候，它會使得企業(yè)在尋找和制定自己的戰(zhàn)略道路時更加清晰，也更具有原則性。依靠核心能力，增強核心能力。競爭優(yōu)勢的基礎是核心能力，它是一個企業(yè)存在并且不斷發(fā)展壯大的根本。戰(zhàn)略調(diào)整并不是要完全摒棄現(xiàn)有的核心能力，而是恰恰相反，是要充分利用、挖掘、依賴現(xiàn)有的核心能力，實際上這也是實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的根本力量。第二個重要功課就是明確核心價值觀，遵循核心價值觀。同時企業(yè)在發(fā)展過程中，它所經(jīng)歷的戰(zhàn)略調(diào)整和轉型可能都是由不同的團隊所設計的，如果所有的戰(zhàn)略規(guī)劃參與者都同樣遵循相同的核心價值觀，那么即使每一次的調(diào)整可能會在發(fā)展方向和模式上存在差異，也能在最基本的理念上保持一脈相承。這種有著共同核心價值觀的企業(yè)戰(zhàn)略，才會在企業(yè)實施運行中阻礙最小。戰(zhàn)略調(diào)整不是洪水猛獸，但稍有不慎也會將企業(yè)推入萬劫不復的深淵，只要調(diào)整好心態(tài)，做足該做的功課，找準突圍的方向，就一定會實現(xiàn)華麗轉身，有驚無險地到達成功的彼岸。在“專業(yè)李寧”與“時尚李寧”之間搖擺不定。李寧的設計在專業(yè)化與休閑范兒之間，可以說是四不像。專業(yè)化的外觀設計，帶確實休閑范兒的性能；或是專業(yè)化的性能，卻有著不是專業(yè)的外觀；專業(yè)人群和“求休閑”人群兩方消費者要求均達不到。李寧將如何求得生存之地。在材質(zhì)方面，選材過于注重感觀，而不是用于長時間的在生活中使用。李寧近兩年的運動鞋著重布面材料。不論是紋理布面還是絨布面，乍一看很入眼，但是真的穿起來，怎么去清理就會使一個很令人煩心的問題。消費者在消費時，不但注重外觀，實用性也是參考的重要指標。在產(chǎn)品色彩搭配反面，不夠協(xié)調(diào)。不是太扎眼，就是太沉悶。競爭對手內(nèi)外夾擊耐克、阿迪達斯等國際品牌向二三線市場擴張，安踏、特步等國產(chǎn)二線品牌逐漸贏得消費者的青睞，獲得市場，使李寧在戰(zhàn)略轉型失敗的同時，遭受來自國內(nèi)外對手的夾擊，這也是李寧戰(zhàn)略轉型漏洞，帶給競爭對手的可乘之機。策劃轉型措施一、明確品牌定位從現(xiàn)在看來“90后李寧”無疑是一個失敗的戰(zhàn)略轉型，至少不被大多數(shù)消費者認可；因而品牌重塑顯得尤為重要，李寧作為中國最大的體育運動品牌公司，其面向的目標人群不僅僅局限于年輕人，而應該針對各個年齡段，不同領域的消費者，讓每一個消費者都可以找到屬于自己的李寧。由于在“時尚李寧”和“專業(yè)李寧”的猶豫不決，使得李寧造就了今天尷尬的局面，李寧本人此次的重掌李寧公司必須要挽救李寧于水深火熱之中。明確品牌定位，李寧成立之初就是以運動為主，進而李寧把未來戰(zhàn)略部署概括為三個聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心業(yè)務、聚焦中國市場。很明顯可以看出李寧已經(jīng)把做專業(yè)體育作為現(xiàn)階段最重要的目標。加強公司管理08年李寧門店的迅速擴張，使得李寧在較短的時間內(nèi)增加了數(shù)以萬家的門店，在那個時期，李寧門店用隨處可見來形容一點兒都不為過。擴張的同時也為李寧埋下了危機的種子，增長如此龐大門店，對李寧來說也是一個龐大的負擔，管理不到位這是顯而易見的。在后來李寧也意識到了這個問題的嚴重性，因而在今年不到一年的時間里，李寧關閉了近1200家的門店。為今后的管理減輕了負擔。加強公司管理包括內(nèi)部管理和外部組織管理，內(nèi)部管理制度的實施要依靠加強內(nèi)部控制來保證，嚴格的監(jiān)督部門是必不可少的，這樣那些假借出差名義報銷的賬目也會少了許多了吧?；蛟S李寧進行一次嚴格的內(nèi)部整頓，更會起到明顯的效果。外部組織管理的加強，首先應該將旗下的子公司、門店與總公司的關系處理好，讓那些處于前線銷售的人員對李寧公司有更強的歸屬感，不至于因為體會不到公司的人文關懷而選擇跳槽，企業(yè)應當致力于成立強大而團結的銷售團隊。營銷策略首先應當解決庫存積壓，高達3億的庫存要想在一年之內(nèi)全部銷售也不是一件容易的事情。正確的分銷渠道像李寧優(yōu)惠工廠店這樣專門用來清理庫存的門店，在此刻顯現(xiàn)了其重要的地位。同樣把握節(jié)假日的打折促銷也