青島理工大學(xué)管理學(xué)原理（本）期末復(fù)習(xí)題及參考答案

管理學(xué)原理（本）復(fù)習(xí)卷（含答案）名詞解釋：總體戰(zhàn)略2.統(tǒng)一指揮原則3.學(xué)習(xí)型組織4.民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5.權(quán)變管理原則二、單項(xiàng)選擇：1.企業(yè)在銷售產(chǎn)品時(shí),需要預(yù)估貨款回收的可能性。為此,信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關(guān)客戶資信的材料,但因?yàn)樗俣忍?許多客戶另覓他處購貨。該項(xiàng)信用審核工作可以說是()。A.重效率、輕效果B.輕效率、重有效性C.重效果、輕效率 D.效率和效果都不重視2.X公司原是一家軍工企業(yè),具有雄厚的技術(shù)實(shí)力,但老產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力不大,總裁決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動(dòng)起來,他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作。為了更好地完成這一工作,其中最重要的計(jì)劃前提是()。A.提高人力資源部工作人員的水平B.了解其他同行公司的發(fā)展情況C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門的溝通D.了解和把握公司的發(fā)展方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)3.某企業(yè)物流采購經(jīng)理在通知分供商備料時(shí),如果一種物料同時(shí)由幾個(gè)分供商供應(yīng),物流并不是單獨(dú)給每家分供商下訂單,而是在周四將一份下周生產(chǎn)用料的總計(jì)劃發(fā)給所有的分供商,然后在要送料的前一天由采購經(jīng)理決定哪家分供商送多少,并以人工方式將訂單信息告訴分供商。你認(rèn)為對(duì)這種做法的最不正確評(píng)價(jià)是()。A.有利于確保物料供應(yīng)的靈活性,因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中難免出現(xiàn)因生產(chǎn)計(jì)劃變更而對(duì)具體用料量的調(diào)整需要B.計(jì)劃不具體,物料供應(yīng)實(shí)際是由采購經(jīng)理一人決定,為其留下了謀私利的空間C.計(jì)劃不具體,容易出現(xiàn)分供商備料不及時(shí)而導(dǎo)致待料停產(chǎn)的問題D.促進(jìn)了多家分供商之間的競(jìng)爭(zhēng)4.以下哪些屬于麥格雷戈的X理論（）。A.一般人天生好逸惡勞,只要有可能,就會(huì)逃避工作。B.一般人天生并不是好逸惡勞的,工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然,人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來的滿足和懲罰的理解。C.大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。D.在適當(dāng)?shù)臈l件下,一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的,不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。5.管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一位員工操作機(jī)器不當(dāng),立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種()。A.反饋控制 B.現(xiàn)場(chǎng)控制 C.前饋控制 D.指揮命令6.在軍隊(duì)組織中,士兵的直接上級(jí)是班長(zhǎng),其上層組織便是排長(zhǎng)、連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)、師長(zhǎng)、軍長(zhǎng)。這種組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是()。A.按職能劃分部門 B.按地區(qū)劃分部門C.按人數(shù)劃分部門 D.按顧客劃分部門7.有一天,某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟,好像很久沒有擦過,便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng),事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng),公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工,很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間,同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在()的問題。A.組織層次太多 B.總經(jīng)理越級(jí)指揮C.職責(zé)規(guī)定不清 D.員工缺乏工作主動(dòng)性8.一個(gè)小男孩校服褲子太長(zhǎng)了,要求家人給裁短些。這個(gè)男孩先是要求媽媽做這件事。由于擔(dān)心媽媽可能沒有時(shí)間,他相繼又對(duì)奶奶和姐姐提出了同樣的要求。結(jié)果,奶奶、媽媽和姐姐三人都在忙完各自的事情后,分別將這條褲子裁短了一截。第二天早上,男孩拿褲子穿時(shí),發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不可挽回的后果。這一家庭生活中的小事說明了以下要素中的()是人類活動(dòng)取得良好效果的客觀需要。A.協(xié)調(diào) B.計(jì)劃和組織 C.組織和領(lǐng)導(dǎo) D.領(lǐng)導(dǎo)和控制9.你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一份全廠范圍的調(diào)研報(bào)告。任務(wù)小組中有一個(gè)成員出席過去的5次會(huì)議一直都遲到,他對(duì)此既不道歉也不做解釋。而且,他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在3天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交給任務(wù)小組。此時(shí),你應(yīng)當(dāng)()。A.認(rèn)定他會(huì)準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組B.和他討論他為什么一直遲到,并對(duì)他完成該任務(wù)的努力予以支持C.強(qiáng)調(diào)何時(shí)該交來這些成本數(shù)據(jù),并對(duì)他的努力給予支持D.明確告訴他你希望他做什么,并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作10.上題中,你所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式如果按領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論來分類,它屬于()。A.高工作、高關(guān)系 B.高工作、低關(guān)系C.低工作、高關(guān)系 D.低工作、低關(guān)系11.一次,記者采訪一位剛剛從戰(zhàn)場(chǎng)上歸來的指揮官,問:“在那種混亂的局面下,你是如何行使職權(quán)的?”指揮官說:“在我們那里,我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假如我的下屬在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦,而那時(shí)我離他們又太遠(yuǎn),沒法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。我的職責(zé)就是讓他們知道該怎么行動(dòng),他們?cè)趺葱袆?dòng)取決于當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況,只能由他們自己來判斷。雖然責(zé)任在于我,但是決定怎么做取決于當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的個(gè)人?！币韵抡f法中更恰當(dāng)?shù)氖?)。A.該指揮官的說法不對(duì),他應(yīng)該時(shí)刻與下屬在一起,并由他來指揮下屬的行動(dòng)B.該指揮官非常聰明,知道管理就是讓下屬自主地做決策,這有助于激勵(lì)下屬C.這支部隊(duì)管理混亂,指揮官非常笨,不知道如何有效地管理下屬D.該指揮官的說法有道理,在某些時(shí)候,適當(dāng)授權(quán),可以發(fā)揮下屬的主動(dòng)性、創(chuàng)造性,有助于更好地解決問題12.在()領(lǐng)導(dǎo)方式下,組織溝通通常以下行溝通為主。A.獨(dú)裁式 B.民主式C.放任式 D.組織溝通方式實(shí)際上與領(lǐng)導(dǎo)方式無關(guān)13.在對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行同級(jí)人員互相評(píng)價(jià)時(shí),某家大保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)部門經(jīng)理收到了有關(guān)其下屬林女士的兩份截然不同的報(bào)告。其中一份說,林女士經(jīng)常8:30左右上班,下午4:00至4:15下班(規(guī)定的正常工作時(shí)間是上午8:00至下午5:00)。此外,每隔幾個(gè)星期,她還要請(qǐng)一天或半天的事假。另一份報(bào)告反映,林女士是個(gè)單身母親,丈夫一年前去世了,有個(gè)孩子在日托班。她常把工作帶回家,并在周末加班,以補(bǔ)上本周落下未完的活。該保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)部門對(duì)林女士的工作除主管人員評(píng)價(jià)外,還采取同級(jí)人員相互評(píng)價(jià)的辦法,這直接地改善了控制信息的()。A.及時(shí)性 B.完整性C.適用性 D.對(duì)人員工作態(tài)度的評(píng)價(jià)并不提供控制信息14.以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇的美國(guó)麥當(dāng)勞公司通過授予特許權(quán)的方式,在世界各地開了許多連鎖分店,使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大到全球。麥當(dāng)勞公司認(rèn)為,讓購買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人成為分店經(jīng)理,有助于利用由直接分享利潤(rùn)所產(chǎn)生的動(dòng)力促使其把分店經(jīng)營(yíng)得很出色。麥當(dāng)勞公司的做法是進(jìn)行()。A.授權(quán)后不再控制 B.成果控制C.過程控制 D.現(xiàn)場(chǎng)控制15.有位名人說過:“人們從事工作,會(huì)有各種各樣的動(dòng)機(jī),而每個(gè)人的動(dòng)機(jī)又各不相同。你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動(dòng)機(jī),以便掌握和開啟發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’?！边@句話說明,管理人員必須進(jìn)行()。A.激勵(lì) B.授權(quán) C.人員配備 D.溝通16.以下組織形式中最直接體現(xiàn)了管理勞動(dòng)專業(yè)化分工的思想的是()。A.直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制17.美國(guó)一公司總裁說:“如果我一年內(nèi)作出12個(gè)決策,那必定是重大的一年。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人。但是,我的工作時(shí)間不是耗在做許多決定,而是花在確定組織將來必須處理的重要課題,幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應(yīng)由他來做決策,以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類高層管理工作上?！边@種認(rèn)識(shí)反映了()原則。A.管理幅度 B.例外管理 C.等級(jí)鏈指揮 D.權(quán)變管理18.古人云:“運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外”,這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的()職能。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制三、判斷題：1.在管理中,決策是高層和中層管理人員所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。()2.計(jì)劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計(jì),與中層、基層管理者無關(guān)。3.洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員。這是一種前饋控制行動(dòng)。()4.管理層次的存在是由于美學(xué)上的原因。()5.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于了解下屬的欲望和需要。()6.某地區(qū)在調(diào)查區(qū)域內(nèi)企業(yè)職工狀況時(shí),發(fā)現(xiàn)某鋼鐵廠有位電子專業(yè)畢業(yè)的中年知識(shí)分子,曾經(jīng)利用業(yè)余時(shí)間在研制小型電腦方面有所創(chuàng)新,他本人迫切要求從事這方面的專門研究,以爭(zhēng)取早出成果。這種需要分別屬于安全需要。()7.統(tǒng)計(jì)分析表明,“關(guān)鍵的事總是少數(shù),一般的事常是多數(shù)”,這意味著控制工作最應(yīng)重視突出重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)例外。()8.管理象征論認(rèn)為,組織之間績(jī)效的差別就在于組織管理者的不同。9.石家莊一廠長(zhǎng)這樣說:“走得正,行得端,領(lǐng)導(dǎo)才有威信,說話才有影響,群眾才能信服,才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’?！边@位廠長(zhǎng)在這里強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的力量來源于獎(jiǎng)懲權(quán)力。()10.在組織運(yùn)作中,縱向的層次設(shè)置越多,信息溝通的障礙就越大。這種障礙可能來源于信息傳遞的速度過慢。()11.在組織運(yùn)作中,縱向的層次設(shè)置越多,信息溝通的障礙就越大。這種障礙可能來源于信息選擇中的過濾現(xiàn)象。()12.在現(xiàn)代以人為本的管理中,人力的“工具使用論”已被“資源開發(fā)論”取代。下述人性假設(shè)中更好地反映了人力資源開發(fā)的思想的是自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。()13.從外部選聘主管人員是人員配備的一條主要途徑,這種做法有利于提高組織成員的士氣,調(diào)動(dòng)工作的積極性。()14.按照表現(xiàn)形式,計(jì)劃有正式計(jì)劃與非正式計(jì)劃之分。()15.執(zhí)行方案是決策過程的最后一個(gè)步驟。()16.人際技能,就是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。()17.預(yù)算是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來表示預(yù)期的結(jié)果,并以此作為標(biāo)準(zhǔn)控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計(jì)劃和控制手段。()18.一個(gè)優(yōu)秀的有效的管理者不僅要設(shè)法使組織適應(yīng)其所處的外部環(huán)境,同時(shí)還要采取措施管理這種外部環(huán)境,尤其是不利的外部環(huán)境。()簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的過程大致包括哪幾個(gè)階段。2.有機(jī)式組織有哪些特點(diǎn)？3.管理與決策之間究竟是一種什么樣的關(guān)系?對(duì)于“管理就是決策”這種說法,你認(rèn)為應(yīng)該怎樣理解?4.按照控制信息獲取的方式和時(shí)點(diǎn)的不同來分類，有哪三類控制？請(qǐng)具體說明。5.什么是戰(zhàn)略計(jì)劃？其基本特點(diǎn)有哪些？案例分析題：案例1楊總經(jīng)理的一天（20分）勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了生產(chǎn)車間之外,企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室4個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有4年;此外,還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波,分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來,公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭,職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底,楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng),也是公司的技術(shù)骨干,一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解,張平并非真的想辭職,而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活,受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后,張平解開了疙瘩,撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)“大拿”,也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視,聲稱如果繼續(xù)如此,自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解,劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高,但科長(zhǎng)老許為了省事,決定平均分配,從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地,而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫,并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng),“大鍋飯”現(xiàn)象很快就會(huì)消失。事實(shí)上,由于年初定計(jì)劃時(shí),目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng),各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后,楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表,結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安,不合格品率上升了0.6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上,重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外,用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后,楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁,發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí),不合乎規(guī)范要求,當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組,鼓勵(lì)他們加把勁,爭(zhēng)取早日攻克幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的難關(guān),并順便告知技術(shù)員小譚,公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外,楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定:今后無論是工人還是技術(shù)人員,只要有論文發(fā)表,公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家備受鼓舞。中午12點(diǎn),根據(jù)預(yù)先的安排,楊總與一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì),會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外,其他基本順利。散會(huì)以后,與一個(gè)外商進(jìn)行了談判,簽訂了一份金額頗大卻讓兩位副總忐忑不安的訂單,因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過,短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意,因?yàn)樗?有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋,而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)案例所提供的情況,請(qǐng)回答下列問題:1.勝利電子公司最可能采用的組織結(jié)構(gòu)是()。（3分）A.事業(yè)部制B.直線職能制C.矩陣制D.直線制2.使張平受委屈的原因在于()。（3分）A.張平本人過于斤斤計(jì)較B.車間主任安排不當(dāng)C.張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D.張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分3.()理論能夠解釋劉工的心理感受。（3分）A.雙因素 B.需要層次 C.強(qiáng)化 D.公平4.從管理控制角度來看,楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正,可以看做()控制。（3分）A.現(xiàn)場(chǎng) B.反饋 C.前饋 D.預(yù)防5.楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于()控制。（3分）A.現(xiàn)場(chǎng) B.反饋 C.前饋 D.預(yù)防6.如果該公司想解決質(zhì)量問題，讓目標(biāo)管理計(jì)劃切實(shí)有效,對(duì)目標(biāo)要有哪些要求？請(qǐng)結(jié)合案例具體說明。（5分）案例2聯(lián)想打造千千萬萬個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”（20分）1944年出生的柳傳志,于1984年創(chuàng)辦了聯(lián)想集團(tuán)公司,2004年辭去該公司董事長(zhǎng)職務(wù),2009年重新出任董事長(zhǎng),2011年卸任董事長(zhǎng),擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)。2002年,他在聯(lián)想集團(tuán)公司的母公司——聯(lián)想控股有限公司擔(dān)任總裁職務(wù),2012年辭去此職后擔(dān)任聯(lián)想控股公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行委員會(huì)主席。在聯(lián)想成立30周年紀(jì)念日,柳傳志在回憶這30年中感慨最深的事時(shí),明確將聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”列為首位。以下是其觀點(diǎn)的摘錄:……在我印象中,香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懶,也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”,齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn),但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。而聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”,也就是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī),子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(制定時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究),每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)要努力吃透總目標(biāo),領(lǐng)會(huì)后分解到自己這一部分的子目標(biāo),以及相應(yīng)的責(zé)權(quán)利(責(zé)權(quán)利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的)。據(jù)此,小發(fā)動(dòng)機(jī)會(huì)定出一套工作方案。他先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)核對(duì)一下,看是否正確了解了上級(jí)意圖,這稱為“對(duì)大血管”。然后,就可以召集本部門的骨干研究。比如,要過到河那邊去摘桃子,咱們到底是造船,還是建橋?游泳行嗎?于是,小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案,就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子,而且自覺地不斷提高執(zhí)行力,把激勵(lì)使用得更到位,最后的結(jié)果,大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺,和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中,主人翁的感覺也越來越強(qiáng),小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才,而且自己也想要更大的平臺(tái)。細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們,楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟……不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長(zhǎng)成了參天大樹嗎?在聯(lián)想千千萬萬個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中,陳紹鵬(聯(lián)想控股公司農(nóng)業(yè)板塊負(fù)責(zé)人)是突出的例子。……他大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想,做農(nóng)業(yè)之前一直在楊元慶的部門工作,是元慶帶出來的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今,我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪,我更為楊元慶能帶出一批像陳紹鵬這樣的人才自豪!……對(duì)柳傳志而言,正是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”讓聯(lián)想不斷發(fā)展至今。他認(rèn)為,只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入,企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,反過來才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展,發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件,但30多年來,聯(lián)想就像一個(gè)追日的人,前面,永遠(yuǎn)有不斷往高的目標(biāo);腳下,大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮,同步開足馬力,催生了無比澎湃的動(dòng)力,勇往直前。領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的第三大職能。在管理過程循環(huán)中,制定了計(jì)劃、配置了資源之后,就需要通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能,來影響和激勵(lì)相關(guān)人員完成計(jì)劃所規(guī)定的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用權(quán)力或發(fā)揮影響力,形成自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如何不斷激勵(lì)員工,促進(jìn)各方面的有效溝通,并營(yíng)造出一個(gè)人人愿意做出貢獻(xiàn)的工作氛圍,這些是領(lǐng)導(dǎo)職能有效開展的關(guān)鍵。案例思考題：1.柳傳志是如何讓聯(lián)想的各層領(lǐng)導(dǎo)成為公司前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所帶動(dòng)的齒輪？（15分）2.在這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者的作用體現(xiàn)在哪里？（5分）案例3聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)的組織及變遷（18分）2002年2月,聯(lián)想集團(tuán)與廈華電子股份公司簽署合資協(xié)議,組建了聯(lián)想廈華(廈門)移動(dòng)通信科技有限公司,標(biāo)志著聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)啟航。經(jīng)過幾年的發(fā)展,公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好。2005年12月,聯(lián)想收購廈華剩余股份,聯(lián)想移動(dòng)成為聯(lián)想集團(tuán)全資子公司。之后,聯(lián)想集團(tuán)公司專注于PC業(yè)務(wù)和國(guó)際化發(fā)展,聯(lián)想移動(dòng)雖為重點(diǎn)發(fā)展的第二塊主營(yíng)業(yè)務(wù),但因業(yè)績(jī)不良被分拆出去,成為聯(lián)想控股公司旗下弘毅投資基金的下屬公司。經(jīng)過一年多的運(yùn)作,聯(lián)想移動(dòng)于2009年8月歷史性地進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三。2009年11月,聯(lián)想集團(tuán)公司宣布回購聯(lián)想移動(dòng),以實(shí)現(xiàn)電腦與手機(jī)業(yè)務(wù)的全面融合。在移動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展中,聯(lián)想進(jìn)行了多次組織架構(gòu)調(diào)整。2011年1月,聯(lián)想成立了由原Idea產(chǎn)品集團(tuán)總裁劉軍執(zhí)掌的移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)(MIDH),聯(lián)想移動(dòng)并入這個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)中。聯(lián)想移動(dòng)原先設(shè)有自己的法律、會(huì)計(jì)等部門,后來都被集團(tuán)收編,通過集團(tuán)財(cái)務(wù)線垂直落實(shí)到業(yè)務(wù)集團(tuán)相關(guān)部門。劉軍從之前的PC團(tuán)隊(duì)中挑選了一批人充實(shí)移動(dòng)團(tuán)隊(duì),其中包括銷售負(fù)責(zé)人馮幸、曾國(guó)璋等,因此在實(shí)際運(yùn)作時(shí)帶有很深的PC行業(yè)的烙印。2012年1月,聯(lián)想將前端(銷售)業(yè)務(wù)劃分為四個(gè)大區(qū),分別是中國(guó)、北美、EMEA(歐洲、中東及非洲)和亞太拉美市場(chǎng);后端業(yè)務(wù)也在次年重組為L(zhǎng)enovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán),前者包含聯(lián)想電腦和原MIDH。劉軍作為L(zhǎng)enovo業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人,由單一主管移動(dòng)業(yè)務(wù)變?yōu)橥瑫r(shí)兼管部分PC業(yè)務(wù)。隨著職權(quán)的增大,原先并列向劉軍匯報(bào)的曾國(guó)璋和馮幸位置發(fā)生了變動(dòng),曾國(guó)璋降為馮幸副手。馮幸擅長(zhǎng)做客戶關(guān)系,曾國(guó)璋則對(duì)市場(chǎng)更有洞察力,他曾完成聯(lián)想智能機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)上的最早嘗試。人事上的調(diào)整,使聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)變成以運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為主,開放市場(chǎng)業(yè)務(wù)為輔。在國(guó)內(nèi)各大手機(jī)廠家激烈競(jìng)爭(zhēng)中,聯(lián)想手機(jī)一直未能擺脫對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的過度依賴,業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。2014年1月,聯(lián)想收購摩托羅拉移動(dòng),想通過獲得品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、供應(yīng)商關(guān)系等資源,進(jìn)軍歐美成熟市場(chǎng)。聯(lián)想后端業(yè)務(wù)由二拆四,分設(shè)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)集團(tuán)(Lenovo和Think品牌)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)(包括功能手機(jī)、智能手機(jī)、平板電腦和智能電視)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)和云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)四塊,并且進(jìn)行了相應(yīng)的人事調(diào)整。MIDH因此改組并更名為移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)后,劉軍繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人,并由高級(jí)副總裁晉升為執(zhí)行副總裁,馮幸被調(diào)到了云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán),其位置由做PC出身的張暉替代,由此產(chǎn)生了重新學(xué)習(xí)的時(shí)間成本。不久后,聯(lián)想智能機(jī)業(yè)務(wù)從張暉手上交給了陳文輝。陳文輝被認(rèn)為是聯(lián)想管理層最懂手機(jī)的人,他常能發(fā)現(xiàn)一些問題,并提出改革的想法,但是鮮有實(shí)施的。此次調(diào)整中,聯(lián)想集團(tuán)前端業(yè)務(wù)架構(gòu)的變化不大,仍以大區(qū)為單位,向客戶提供服務(wù),推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng),對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。不過,在手機(jī)業(yè)務(wù)上,劉軍也同時(shí)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)及亞太大區(qū)智能手機(jī)的前端銷售工作。這與之前一直是后端產(chǎn)品線和前端市場(chǎng)線由不同負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)有很大的不同。雖然聯(lián)想移動(dòng)2012年在國(guó)產(chǎn)手機(jī)排名中位居第一,僅次于三星,并在2013年實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷量2800萬臺(tái),增長(zhǎng)300%,收入30億美元,但是好景不長(zhǎng)。隨著智能手機(jī)市場(chǎng)3G、4G換代,以及手機(jī)渠道從運(yùn)營(yíng)商渠道向互聯(lián)網(wǎng)渠道、公開渠道遷移,2014—2015年聯(lián)想手機(jī)先后被華為、小米、OPPO、vivo趕超。聯(lián)想業(yè)績(jī)的下滑,有來自組織結(jié)構(gòu)的原因。聯(lián)想并購IBM后,公司職位體系在CEO之下分為五級(jí),即經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、副總裁(VP)、高級(jí)副總裁(SVP),后來管理層級(jí)越來越多,高級(jí)副總裁之上還有執(zhí)行副總裁(EVP)。橫向上,既有研發(fā)的VP、銷售的VP,還有供應(yīng)鏈的VP、采購的VP,等等。各部門之間更多是管好自己的事,互相不買賬。2013年初楊元慶認(rèn)識(shí)到,目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為一個(gè)障礙。每個(gè)人需要多種技能、跨越多個(gè)領(lǐng)域,這導(dǎo)致協(xié)調(diào)合作比較困難,也往往造成決策緩慢。劉軍也意識(shí)到手機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及與其對(duì)應(yīng)的協(xié)調(diào)問題。經(jīng)楊元慶提議,推行超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制,試圖打破部門條框,讓一個(gè)超級(jí)經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售和運(yùn)營(yíng)都由超級(jí)經(jīng)理說了算。但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下,超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理成員只是總監(jiān)級(jí)別,難以指揮得動(dòng)副總裁級(jí)別的人。2015年6月,聯(lián)想宣布劉軍不再負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán),改由2個(gè)月前聯(lián)想集團(tuán)新成立的神奇工場(chǎng)(互聯(lián)網(wǎng)模式的子公司)的CEO陳旭東接任。陳旭東接手后,首先開始反思。他要求底下的供應(yīng)鏈部門如果發(fā)現(xiàn)存貨,自主地去減少庫存,不能再把責(zé)任推諉給銷售、研發(fā)等部門。其次,他梳理了聯(lián)想旗下手機(jī)品牌,將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售組織整合在一起。8月,聯(lián)想重組移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán),力圖使產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)更好地協(xié)調(diào)理順,并且更好地利用摩托羅拉和聯(lián)想的互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì),快速推動(dòng)增長(zhǎng)。聯(lián)想將移動(dòng)業(yè)務(wù)確立為以推動(dòng)盈利和增長(zhǎng)為主訴求的戰(zhàn)略擴(kuò)展業(yè)務(wù),而個(gè)人電腦業(yè)務(wù)作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)則是以利潤(rùn)最大化為主訴求。在明確戰(zhàn)略發(fā)展方向的同時(shí),聯(lián)想在2016年3月做出新的組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整,任命AymardeLencquesaing和陳旭東為移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)聯(lián)席總裁,直接向楊元慶匯報(bào),以使執(zhí)行更加高效。Aymar領(lǐng)導(dǎo)移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)中國(guó)以外的業(yè)務(wù),包括研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈以及全球4個(gè)大區(qū)的運(yùn)營(yíng),陳旭東負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)端到端的產(chǎn)品、銷售和營(yíng)銷。聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)直接向陳旭東匯報(bào)。目前,聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)仍處于轉(zhuǎn)型和調(diào)整中。由于長(zhǎng)期重度依賴運(yùn)營(yíng)商,當(dāng)務(wù)之急是建立起完整的零售市場(chǎng)的渠道體系和進(jìn)一步加深與互聯(lián)網(wǎng)的融合。聯(lián)想希望經(jīng)過調(diào)整,使移動(dòng)業(yè)務(wù)能盡快走出困境。組織工作是管理的第二項(xiàng)職能。一家企業(yè)、一個(gè)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)或者一個(gè)公共機(jī)關(guān),都要把總體的任務(wù)分配給各個(gè)成員、各個(gè)部門去承擔(dān),建立起他們之間相互分工同時(shí)又相互合作的關(guān)系,這種關(guān)系就形成了一種框架或結(jié)構(gòu)。組織工作的目的就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。本章所關(guān)注的,既包括作為抽象名詞的組織(organization),也包括作為動(dòng)詞的組織(organizing)。案例思考題：1.聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部的組織有什么特點(diǎn)？設(shè)計(jì)是否合理？（9分）2.從聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)組織的變遷過程看，聯(lián)想集團(tuán)的管理層級(jí)是否過多？（9分）案例4由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革（22分）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司,不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職,到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí),這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資,因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為,按同行業(yè)平均水平來說,這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)相當(dāng)高,而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符,因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件,公司里的人議論紛紛。有的人說,雖然這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平,但他們的表現(xiàn)那么出色,這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑,雖然公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求,但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司雖制定了明確的薪資制度,但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)?公司應(yīng)當(dāng)制定特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才,還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意,他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組,就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見,并提出幾套方案,供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。根據(jù)案例所提供的情況,請(qǐng)回答下列問題:1.這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是()。（3分）A.直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制2.兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍未感到滿意,這種現(xiàn)象可用()理論作出解釋。（3分）A.公平B.期望 C.強(qiáng)化 D.需要層次3.人事部門主管拒絕給財(cái)務(wù)管理人員增加薪資,這是行使了()。（3分）A.直線權(quán)力 B.參謀權(quán)力 C.職能權(quán)力 D.個(gè)人權(quán)力4.人事部門認(rèn)為,公司按職位、年齡和資歷計(jì)付薪資的制度既已明確頒布,就應(yīng)嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行,即使因此而流失優(yōu)秀人才。對(duì)這種行為應(yīng)給予的評(píng)判是()。（3分）A.該行為出現(xiàn)了目標(biāo)與手段的置換和扭曲B.人事部門遵循了“有法必依,執(zhí)法必嚴(yán)”的原則C.制度面前人人平等,優(yōu)秀人才也不應(yīng)該例外D.執(zhí)法者不能知法犯法5.公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題,這是一種()。（3分）A.程序性決策 B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策 D.業(yè)務(wù)決策6.就薪資制度是否要改革及如何改革問題成立專案小組,它所起的主要作用是什么？請(qǐng)具體說明該作用的相關(guān)職權(quán)。（7分）管理學(xué)原理（專升本）復(fù)習(xí)卷答案名詞解釋戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要。統(tǒng)一指揮原則:這是比指揮鏈原則更高層次的組織原則,指組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。學(xué)習(xí)型組織:所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別和解決,從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織形態(tài)。4.民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前聽取下屬意見,或者吸收下屬參與決策的制定。5.權(quán)變管理原則:根據(jù)具體情況不同而因地制宜、靈活應(yīng)變地開展管理工作。選擇題1.A2.D3.A4.A5.B6.C7.C8.A9.D10.B11.D12.A13.B14.B15.A16.B17.B18.D三、判斷題1.X2.X3.√4.X5.√6.X7.√8.X9.X10.√11.√12.√13.X14.√15.X16.X17.√18.√四、簡(jiǎn)答題1.分成五個(gè)階段：(1)收集資料,確定計(jì)劃的基本前提;(2)確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃;(3)分解目標(biāo),形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu);(4)進(jìn)行任務(wù)之間以及任務(wù)與能力之間的綜合平衡;(5)編制具體行動(dòng)計(jì)劃并下達(dá)執(zhí)行。2.有機(jī)式組織具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特點(diǎn)，因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例,能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整；以團(tuán)隊(duì)為工作單元，具備非正式的溝通渠道。員工大多是職業(yè)化的,具有熟練的技巧,經(jīng)過訓(xùn)練能處理各種問題。所受教育已經(jīng)將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸給他們,所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。3.管理實(shí)際上是由一連串的決策組成的,決策始終伴隨著管理工作過程的每一個(gè)環(huán)節(jié),決策質(zhì)量好壞對(duì)于管理各項(xiàng)職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響。為了突出決策的地位和作用,才說,決策是管理的中心,管理就是決策。“管理就是決策”,是為了強(qiáng)調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容,它貫穿于管理過程的始終。確實(shí),無論進(jìn)行計(jì)劃、組織還是領(lǐng)導(dǎo)和控制,各項(xiàng)管理職能的開展都離不開決策,決策是管理工作的基本要素。4.分別是反饋控制，前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制。反饋控制:通過對(duì)已發(fā)生的工作結(jié)果的測(cè)定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差,或者在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件已發(fā)生重大變化而導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)時(shí)采取措施調(diào)整計(jì)劃。前者稱為負(fù)饋控制,后者稱為正饋控制。前饋控制:通過預(yù)測(cè)法獲取有關(guān)未來的偏差或環(huán)境信息,以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧?預(yù)防執(zhí)行過程中問題的發(fā)生,或者適應(yīng)環(huán)境條件的變化而調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。前者稱為負(fù)前饋控制,后者為正前饋控制?，F(xiàn)場(chǎng)控制:在活動(dòng)進(jìn)行的同時(shí)就實(shí)施控制,亦稱為同步控制。具體方法包括駕馭控制與關(guān)卡控制兩種。5.戰(zhàn)略計(jì)劃就是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃的基本特點(diǎn)可以歸納為:計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長(zhǎng),涉及范圍廣;計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括,不要求直接的可操作性;不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù);計(jì)劃方案往往是一次性或單一用途的,很少能在將來再次或重復(fù)使用;計(jì)劃的前提大多是不確定的,計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往具有高度的不確定性,因此,戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)目標(biāo)。五、案例分析題案例11.B2.C3.D4.A5.B（15分）6.勝利電子公司的目標(biāo)必須具備可考核性，比如，生產(chǎn)部門要每周進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，產(chǎn)品合格品率需要達(dá)到99.9%，不合格率下降了0.2個(gè)百分點(diǎn)。用戶的投訴的數(shù)量也作為一項(xiàng)考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，目標(biāo)必須清晰易