績(jī)效管理培訓(xùn)公司員工薪酬管理高績(jī)效五項(xiàng)管理考核（完美版）課件兩篇

BUSINESSREPORT2039ManagementTraining公司績(jī)效管理培訓(xùn)XXX時(shí)間：2039年12月30日工作匯報(bào)績(jī)效考核業(yè)績(jī)介紹工作總結(jié)01目錄/CONTENT020304績(jī)效管理概述ManagementOverview績(jī)效管理實(shí)施ManagementImplementation績(jī)效管理應(yīng)用ManagementApplication績(jī)效考核方式Assessmentmethods績(jī)效管理概述Part01什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效指標(biāo)的制定管理定義企業(yè)的績(jī)效管理就是一種由上而下的目標(biāo)分解部署，通過(guò)每個(gè)人的行為產(chǎn)生的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)；再由部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理方式。管理方式管理基礎(chǔ)管理目標(biāo)績(jī)效管理方式，是從企業(yè)最高層開始，逐級(jí)將期望的目標(biāo)分解到每個(gè)部門，每個(gè)崗位和每個(gè)人的行為之中。每一個(gè)員工的行為結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“基礎(chǔ)”，使企業(yè)努力的去要求每一個(gè)員工的行為與企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)相一致，并且這種一致性的要求，也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)調(diào)整而調(diào)整一個(gè)成年人的行為習(xí)慣已經(jīng)形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓(xùn)，不斷地引導(dǎo)，不斷的糾正，才能形成企業(yè)認(rèn)為可行的行為結(jié)果01什么是績(jī)效管理01績(jī)效管理的誤區(qū)誤區(qū)一：績(jī)效管理就是績(jī)效考核績(jī)效管理是基于全體管理者和全體員工對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)之上的。問(wèn)題在于，公司上下都認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，沒(méi)有辦法統(tǒng)一大家對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，如果績(jī)效管理是從績(jī)效考核開始的，那么績(jī)效管理工作注定將會(huì)走向失敗。結(jié)果是越努力，目的地越遠(yuǎn)，等發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了再掉頭，遲到就在所難免了。添加內(nèi)容期望原則參與原則SMART原則企業(yè)的期望是否明確？是否與全體員工的期望統(tǒng)一？期望是否合理？經(jīng)過(guò)努力是否可以達(dá)到？員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計(jì)劃到改進(jìn)整個(gè)過(guò)程管理的參與者。S（specific）：目標(biāo)是否具體、明確？M（measurable)：目標(biāo)是否可測(cè)量？A（attainable）：目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)？R（realistic）：目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)工作是否緊密相關(guān)？T（time—bound）：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有無(wú)時(shí)間限制？誤區(qū)二：績(jī)效管理是管理者的事情，與下屬無(wú)關(guān)。01績(jī)效管理的誤區(qū)企業(yè)的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結(jié)果，是每個(gè)人的行為結(jié)果積累而成的。因此，績(jī)效管理一定是與每個(gè)部門每個(gè)人有關(guān)，而不只是管理部的事情。共同職責(zé)每個(gè)基層員工都分布在各個(gè)部門工作，管理部在自己的服務(wù)職責(zé)范圍內(nèi)工作。因此，管理部不可能了解到每個(gè)員工的實(shí)際工作情況，所以，僅僅靠管理部的單一管理是不行的。同心協(xié)力績(jī)效管理的有效，強(qiáng)調(diào)全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強(qiáng)調(diào)全體成員在事前的計(jì)劃、事中的管理和事后的評(píng)估整個(gè)過(guò)程的參與。全體參與01績(jī)效管理的誤區(qū)誤區(qū)三：績(jī)效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無(wú)關(guān)。0100200300400500600700標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題績(jī)效指標(biāo)是依據(jù)員工的崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責(zé)而制定的?？?jī)效指標(biāo)添加標(biāo)題添加標(biāo)題一方面，公司提出期望的工作目標(biāo)；另一方面，要得到員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)的認(rèn)可必須清楚的告知員工，公司期望達(dá)到的工作結(jié)果是什么。要讓員工知道，公司期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和能力是什么添加標(biāo)題01績(jī)效指標(biāo)的制定您的內(nèi)容打在這里，或者通過(guò)復(fù)制您的文本后，添加標(biāo)題添加標(biāo)題您的內(nèi)容打在這里，或者通過(guò)復(fù)制您的文本后，66%79%43%95%標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題10020030040050060070080090010002017年企業(yè)總目標(biāo)由公司高層(總經(jīng)理）制定；部門績(jī)效指標(biāo)由總經(jīng)辦與部門主管共同制定；員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃由部門主管與員工共同制定。01績(jī)效指標(biāo)的制定績(jī)效指標(biāo)的制定方式您的內(nèi)容打在這里，或者通過(guò)復(fù)制您的文本后，添加標(biāo)題添加標(biāo)題您的內(nèi)容打在這里，或者通過(guò)復(fù)制您的文本后，99%69%88%95%100200300400500600700標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題8009001000v2016年01績(jī)效管理的誤區(qū)羅列所有工作，并提煉出績(jī)效指標(biāo)；篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；設(shè)置指標(biāo)權(quán)重；修改并確認(rèn)；擬定績(jī)效考核表?？?jī)效指標(biāo)如何做績(jī)效管理實(shí)施Part02績(jī)效指標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核結(jié)果的反饋請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容明確目的績(jī)效指標(biāo)制定后，不能放置不管。因?yàn)樗皇歉嬖V員工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么時(shí)間完成避免浪費(fèi)如果主管不聞不問(wèn)，結(jié)果可能時(shí)間到了，員工可能還在原地踏步，沒(méi)有成效的績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)也是一種浪費(fèi)提高員工自主性提高員工自主性，避免“鞭打快馬”現(xiàn)象02績(jī)效管理實(shí)施關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞輔導(dǎo)法咨詢法回顧法自我監(jiān)控法輔導(dǎo)是改善員工知識(shí)、勝任能力的過(guò)程?？捎谩皫煾祹降堋薄ⅰ耙粚?duì)一”方式。特別是新員工或?qū)嵙?xí)生，一定要安排一位“老手”進(jìn)行“傳幫帶”?；仡檻?yīng)該是分階段進(jìn)行管理的過(guò)程，而不是一月一次，或一年一度的回顧。容易發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)的差距和存在的問(wèn)題，及時(shí)解決。咨詢是管理者幫助員工克服遇到的障礙，并想法解決的過(guò)程?？梢杂谜匍_主題會(huì)議，例會(huì)的形式為員工答疑。自我監(jiān)控是借助于員工自身能力對(duì)自己的行為進(jìn)行自律的過(guò)程。這種方式一般用于責(zé)任心比較強(qiáng)、技術(shù)比較全面的老員工。02績(jī)效管理實(shí)施告知結(jié)論表達(dá)期望鼓勵(lì)聽取想法Subtitle表達(dá)期望考核過(guò)程中，進(jìn)行小結(jié)，員工很清楚自己做的是好是壞。此時(shí)，還沒(méi)到考核最后結(jié)束時(shí)間，多用鼓勵(lì)的方式給予幫助，在剩余的時(shí)間里，讓員工把工作做得更好給與鼓勵(lì)表達(dá)對(duì)員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進(jìn)的期望告知結(jié)論告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個(gè)結(jié)論如何應(yīng)用聽取員工對(duì)于考核結(jié)果的看法以及對(duì)下一步工作的打算聽取想法02績(jī)效管理實(shí)施請(qǐng)輸入您的標(biāo)題請(qǐng)輸入您的標(biāo)題請(qǐng)輸入您的標(biāo)題告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個(gè)結(jié)論如何應(yīng)用；表達(dá)對(duì)員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進(jìn)的期望；聽取員工對(duì)于考核結(jié)果的看法以及對(duì)下一步工作的打算。02績(jī)效管理實(shí)施63%35%84%67%績(jī)效管理應(yīng)用Part03公司績(jī)效考核范圍公司績(jī)效考核構(gòu)成及說(shuō)明公司績(jī)效管理的作用及考核比例20%40%03績(jī)效管理應(yīng)用達(dá)成目標(biāo)輔導(dǎo)員工達(dá)成工作目標(biāo)，解決困難，通過(guò)溝通的方法提升信心工作監(jiān)督監(jiān)督檢查工作實(shí)施情況，持續(xù)改進(jìn)明確方向明確工作方向和時(shí)限，兼顧工作的飽和度和挑戰(zhàn)性基本績(jī)效具體金額特殊獎(jiǎng)項(xiàng)年終獎(jiǎng)基本績(jī)效考核項(xiàng)每月考核一次滿分40分特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)和懲罰項(xiàng)分?jǐn)?shù)最高不超過(guò)50分，獎(jiǎng)勵(lì)金額無(wú)上限，懲罰的金額依據(jù)實(shí)際工作及公司制度確定。根據(jù)每月結(jié)果，確定績(jī)效考核獎(jiǎng)金發(fā)放的具體金額。員工每月及每季度績(jī)效考核結(jié)果將與年終獎(jiǎng)（根據(jù)公司年度總目標(biāo)達(dá)成情況）掛鉤。KPI考核KPI考核項(xiàng)每月考核一次滿分60分各崗位績(jī)效所占比例管理類崗位：占本人工資總額的30%，技術(shù)類崗位：占本人工資總額的25%，事物類崗位：占本人工資總額的35%，銷售類崗位：占本人工資總額的25%。03績(jī)效管理應(yīng)用合同員工非正式員工試用期員工非正式員工與公司簽訂勞動(dòng)合同的員工與公司簽訂勞動(dòng)合同的員工與公司簽訂勞動(dòng)合同的員工試用期員工的考評(píng)結(jié)果僅作為是否錄用、轉(zhuǎn)正或離職的依據(jù)，不納入工資考核范圍，需配合《***公司轉(zhuǎn)正考核表》使用返聘人員等非正式員工也進(jìn)行績(jī)效考核，僅作為其工作期間評(píng)價(jià)或轉(zhuǎn)正評(píng)定的依據(jù)。試用期員工、實(shí)習(xí)人員等非正式員工直接上級(jí)應(yīng)在其入職前擬定好該員工《崗位說(shuō)明書》03績(jī)效管理應(yīng)用績(jī)效考核方式Part04績(jī)效考核方式評(píng)分方式考核面談基礎(chǔ)考評(píng)項(xiàng)（分值40分）由總經(jīng)辦及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，根據(jù)近期公司普遍出現(xiàn)的問(wèn)題或需要提高的方面進(jìn)行總結(jié)歸納，統(tǒng)一制定出考評(píng)項(xiàng)。KPI考核項(xiàng)變動(dòng)調(diào)整說(shuō)明若KPI考核項(xiàng)有變動(dòng)，相應(yīng)被考核人員隨時(shí)根據(jù)變動(dòng)情況寫明應(yīng)考核內(nèi)容報(bào)總經(jīng)辦審核，管理部登記，經(jīng)審核通過(guò)后實(shí)施。特殊獎(jiǎng)勵(lì)及處罰項(xiàng).面談?dòng)涗洖榱丝偨Y(jié)績(jī)效周期內(nèi)的工作，評(píng)估績(jī)效結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，從而界定各員工的業(yè)績(jī)達(dá)成情況以往考核期未完成指標(biāo)跟蹤對(duì)以往考核期內(nèi)未完成指標(biāo)進(jìn)行后續(xù)跟蹤，保證每一項(xiàng)指標(biāo)都切實(shí)的結(jié)果，幫助被考核者進(jìn)行工作的梳理及跟蹤KPI考評(píng)項(xiàng)（分值60）各部門主管、經(jīng)理的KPI由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)年初制定的《各部門年度重要工作計(jì)劃》以月為單位進(jìn)行設(shè)置特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)指超額完成任務(wù)、節(jié)約、創(chuàng)新或完成公司階段性成果，可以加分形式或者獎(jiǎng)金形式體現(xiàn)04績(jī)效考核方式請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容01020304輸入文本部門總負(fù)責(zé)人考核部門分負(fù)責(zé)人請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容總經(jīng)辦考核各部門總負(fù)責(zé)人請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容部門分負(fù)責(zé)人考核所屬員工請(qǐng)?zhí)鎿Q文字內(nèi)容由總經(jīng)辦最終評(píng)定，管理部負(fù)責(zé)公司所有員工的考核統(tǒng)計(jì)工作及監(jiān)督工作04績(jī)效考核方式類別分?jǐn)?shù)績(jī)效考核獎(jiǎng)金核算分?jǐn)?shù)特優(yōu)100以實(shí)際分?jǐn)?shù)核算績(jī)效獎(jiǎng)金優(yōu)95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以實(shí)際分?jǐn)?shù)核算績(jī)效獎(jiǎng)金特優(yōu)100以實(shí)際分?jǐn)?shù)核算績(jī)效獎(jiǎng)金04績(jī)效考核方式標(biāo)題文本預(yù)設(shè)面談溝通考評(píng)者與被考評(píng)者每月在考核成績(jī)確定后進(jìn)行一次考評(píng)溝通（即面談），由被考評(píng)者直接上級(jí)記錄，被考評(píng)者簽字確認(rèn)。復(fù)核考評(píng)對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議者應(yīng)逐級(jí)溝通或直接上報(bào)到管理部，考核組將重新進(jìn)行復(fù)核考評(píng)。復(fù)議決定后的結(jié)果即為最后核定的績(jī)效考核成績(jī)。歸檔留存面談后由管理部進(jìn)行績(jī)效考核表收取及整理并報(bào)總經(jīng)辦審閱，經(jīng)總經(jīng)辦審閱后進(jìn)行歸檔留存。04績(jī)效考核方式BUSINESSREPORT2039THANKSFORYOURLISTENING感謝您的指導(dǎo)觀看XXX時(shí)間：2039年12月30日工作匯報(bào)績(jī)效考核業(yè)績(jī)介紹工作總結(jié)績(jī)效管理體系以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級(jí)——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對(duì)平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績(jī)效（公平）——考核、績(jī)效管理；能力（資格）——競(jìng)崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績(jī)效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問(wèn)題”的能力。現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個(gè)基于：基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)的理解；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問(wèn)題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，比起沒(méi)有采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值。強(qiáng)化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過(guò)程管理ProcessManager目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)績(jī)效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績(jī)效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；目標(biāo)絕對(duì)保密——無(wú)人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。公司的目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長(zhǎng)50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級(jí)平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績(jī)效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時(shí)終止會(huì)談安排下次會(huì)談員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說(shuō)明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與是制定目標(biāo)的最高原則！認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒(méi)有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績(jī)效目標(biāo)，不能作為考評(píng)指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。量化（定量）：業(yè)績(jī)數(shù)額；經(jīng)營(yíng)頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對(duì)決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會(huì)失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績(jī)效能力明確溝通的目的通過(guò)溝通達(dá)到共識(shí)面談的技巧工作目標(biāo)溝通的步驟營(yíng)造和諧的會(huì)談開始的氣氛；清楚說(shuō)明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對(duì)方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對(duì)方作出判斷或者認(rèn)同；請(qǐng)對(duì)方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過(guò)程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)；管理的實(shí)施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到方法；設(shè)計(jì)過(guò)程、使用工具。

——我們總是忽略過(guò)程與工具！誰(shuí)在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問(wèn)題；很少人關(guān)注計(jì)劃的過(guò)程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會(huì)計(jì)人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、、運(yùn)營(yíng)三個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。目標(biāo)過(guò)程管理

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的關(guān)系與權(quán)重。目標(biāo)檢查溝通步驟1.營(yíng)造一個(gè)和諧而愉快的開始?xì)夥眨?.說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間；3.根據(jù)每一工作目標(biāo)評(píng)價(jià)完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進(jìn)方向；5.討論具體改進(jìn)方法，新的階段目標(biāo)；6.約定再檢查，評(píng)估的時(shí)間；7.簽字。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對(duì)方嘗試；（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會(huì)議。誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定計(jì)劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁(yè)頁(yè)文件無(wú)法做到的。實(shí)例1：工作計(jì)劃書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述；對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述；對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述；對(duì)相關(guān)部門支援的要求；對(duì)完成目標(biāo)的保證。實(shí)例2：工作總結(jié)書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)的描述；對(duì)工作狀況的評(píng)估；對(duì)問(wèn)題與方案的描述；對(duì)下一步工作的描述；對(duì)上級(jí)支援需求的評(píng)估；對(duì)相關(guān)部門支援的評(píng)估；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估及獎(jiǎng)懲建議。優(yōu)秀公司文件的特征簡(jiǎn)明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯?dāng)需要一份相對(duì)的文件時(shí)；對(duì)述職報(bào)告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計(jì)劃、申請(qǐng)、建議、方案。公司文件禁忌用語(yǔ)可能、也許、大概、差不多；盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能；萬(wàn)一、看情況、試試看；我代表個(gè)人意見…...（4）考核管理績(jī)效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：

使企業(yè)的、目標(biāo)得以落實(shí)和具體化；上下級(jí)之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計(jì)劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績(jī)效評(píng)價(jià)的工具：

客觀和公正；4、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的工具：

激勵(lì)員工參與管理；與獎(jiǎng)金及處罰掛鉤?！按怪痹u(píng)估”考核模型考核模型：中國(guó)多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問(wèn)題：考核指標(biāo)簡(jiǎn)單、主要依靠上級(jí)或老板的主觀判斷；考核效果：說(shuō)你行你就行，不行也行，說(shuō)不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績(jī)”考核模型考核模型：目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式；考核問(wèn)題：考核指標(biāo)龐雜、無(wú)針對(duì)性、無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)考核重點(diǎn)，不能真正反映員工實(shí)際業(yè)績(jī)，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。

“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃過(guò)程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中：績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議不僅僅是為了評(píng)價(jià)；要討論哪些績(jī)效還沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問(wèn)題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評(píng)價(jià)績(jī)效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！績(jī)效考核評(píng)級(jí)法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)輕松完成評(píng)價(jià)工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點(diǎn)：評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來(lái)源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；注重表格，填完表后就以為萬(wàn)事大吉?？?jī)效考核排名法評(píng)級(jí)法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為差；排名：必有一人第一，不管他績(jī)效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問(wèn)題實(shí)例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋?zhēng)取每一個(gè)新的客戶而競(jìng)爭(zhēng)；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭(zhēng)論變得越來(lái)越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長(zhǎng)遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降。評(píng)級(jí)法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法對(duì)比評(píng)級(jí)法：銷售能力評(píng)估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會(huì)把自己評(píng)為什么級(jí)別？“尚好”！即使較差的推銷員也會(huì)把自己評(píng)為這個(gè)級(jí)別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬(wàn)美元產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估過(guò)程就簡(jiǎn)單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營(yíng)層提供重點(diǎn)管理訊息的體制；KPI反映公司財(cái)務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對(duì)各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說(shuō)明；KPI能評(píng)估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；平衡計(jì)分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。平衡計(jì)分法的權(quán)重績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬(wàn)元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬(wàn)生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時(shí)/人70小時(shí)/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問(wèn)公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國(guó)第五位全國(guó)第三位以行業(yè)協(xié)會(huì)公布的排名為依據(jù)客戶忠誠(chéng)度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績(jī)效管理整體流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考考核;有效的產(chǎn)出對(duì)企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強(qiáng)對(duì)“短板”的管理是最有效的；“長(zhǎng)板”產(chǎn)出的

增加未必會(huì)有意義。業(yè)績(jī)導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)模型目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營(yíng)業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長(zhǎng)A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長(zhǎng)B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率流動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過(guò)程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)