曲阜師范大學(xué)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)題

《戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)資料1名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略2、企業(yè)使命3、自然細(xì)分市場(chǎng)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略簡(jiǎn)答題1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。2、波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？3、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些？4、新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題？答案名詞解釋1.企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。2.企業(yè)使命答：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。（2分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本信息。（2分）3.集群偏好市場(chǎng)細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場(chǎng)）答：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場(chǎng)。4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)答：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。5.特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略答：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)答題1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重在效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。2.波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？答：未來(lái)目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。3.縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些？答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；提高差異能力，樹立經(jīng)營(yíng)特色。4.新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題？答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷售困難。《戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)資料2單項(xiàng)選擇題11、企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)，或者在國(guó)內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的策略屬于（）。A、后向一體化B、水平一體化C、多元化經(jīng)營(yíng)D、前向一體化12、按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是()。A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、職能型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)13、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買者和()。替代品B、互補(bǔ)品C、新產(chǎn)品D、老產(chǎn)品14、企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指()。產(chǎn)品專業(yè)化B、全面進(jìn)入C、大規(guī)模定制D、市場(chǎng)專業(yè)化并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及()。A、獨(dú)立性B、創(chuàng)新性C、擴(kuò)展性D、實(shí)用性為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于()。A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于()。A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有()的最有效方法。A、可接受性

B、可實(shí)現(xiàn)性

C、可檢驗(yàn)性D、可挑戰(zhàn)性19、企業(yè)以完全防止競(jìng)爭(zhēng)較量的發(fā)生作為指導(dǎo)思想，并采取措施防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或者使其進(jìn)攻偏離到威脅較大的方向，企業(yè)實(shí)施的這種戰(zhàn)略，屬于（）。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略B、阻擊式防御戰(zhàn)略C、防守式防御戰(zhàn)略D、反攻式防御戰(zhàn)略20、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于()。A、戰(zhàn)略目標(biāo)B、組織戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略創(chuàng)新D、戰(zhàn)略控制名詞解釋1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、戰(zhàn)略群體應(yīng)用論述題1.請(qǐng)選擇一個(gè)你所熟悉的行業(yè)，圍繞該行業(yè)談?wù)勅绾芜M(jìn)行外部環(huán)境分析。2.以你所熟知的企業(yè)為例分析該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說(shuō)明其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例分析題1．魯冠球創(chuàng)辦的杭州萬(wàn)向節(jié)廠生產(chǎn)汽車部件萬(wàn)向節(jié)，由于產(chǎn)品成本低于其他廠30%，該廠以低于市價(jià)20%的價(jià)格出售后仍有較高的利潤(rùn)率，一些汽車廠也因此改自產(chǎn)這種部件為由該廠配套，從而使該廠的萬(wàn)向節(jié)的市場(chǎng)占有率大為提高，達(dá)到40%以上，后來(lái)又大批出口國(guó)外，為當(dāng)今的萬(wàn)向集團(tuán)奠定了雄厚的物資經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。試分析杭州萬(wàn)向采取了何種戰(zhàn)略類型，采取該戰(zhàn)略必須把握哪些要點(diǎn)？2．20世紀(jì)30年代的美國(guó)街頭，到處都設(shè)有飲料自動(dòng)銷售機(jī)，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個(gè)裝滿精美獨(dú)特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨(dú)特”著稱的可口可樂公司如虎添翼，獨(dú)霸美國(guó)的軟性。但誰(shuí)能想到，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——百事可樂公司，正是從飼料瓶上看到自己的機(jī)會(huì)，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個(gè)尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價(jià)，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個(gè)市場(chǎng)空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來(lái)不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價(jià)錢還便宜得多。這樣，占消費(fèi)總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時(shí)，可口可樂則下降了33%。試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以及使用該戰(zhàn)略類型的條件。答案單項(xiàng)選擇題11-20ACDBCBADAD名詞解釋1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。2.戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并且有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。論述題1.請(qǐng)選擇一個(gè)你所熟悉的行業(yè)，圍繞該行業(yè)談?wù)勅绾芜M(jìn)行外部環(huán)境分析。答：要求：（1）能夠舉例說(shuō)明；（2）ＰＥＳＴ分析2.以你所熟知的企業(yè)為例分析該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說(shuō)明其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：(1)能夠舉例說(shuō)明；(2)準(zhǔn)確說(shuō)明該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型。說(shuō)明該企業(yè)采用此種戰(zhàn)略所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（至少2點(diǎn)）案例分析1.能夠基本判斷出該企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并一定程度說(shuō)明成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義與基本特點(diǎn)。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)失去或無(wú)法維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗過程中，企業(yè)只能依賴兩種途徑來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一是低成本，二是差別化。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)的成本領(lǐng)先地位喪失，二是企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)難以彌補(bǔ)差別化劣勢(shì)?！稇?zhàn)略管理》復(fù)習(xí)資料3判斷正誤(在正確表述的括號(hào)里劃"√"，在錯(cuò)誤表述的括號(hào)里劃"×")（）1.20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題先河。（）2.如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。（）3.戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（）4.SWOT的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。（）5.如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)不好，則表明其未來(lái)的盈利下降。（）6.戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。（）7.在企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)各種方式中，許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營(yíng)是屬于一種傳統(tǒng)的出口進(jìn)入方式。（）8.某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)保健產(chǎn)品屬于水平多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。（）9.從戰(zhàn)略聯(lián)盟角度來(lái)看，天津一汽豐田汽車有限公司屬于垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟。（）10.戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理者和產(chǎn)于戰(zhàn)略實(shí)施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略既定目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況經(jīng)營(yíng)全面評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)評(píng)查并進(jìn)行糾正的活動(dòng)。論述題1.在下述情況下，你的建議是什么？（1）企業(yè)A的產(chǎn)品線需要一種獨(dú)特的技術(shù)，該技術(shù)沒有替代技術(shù)。企業(yè)A是自己開發(fā)還是購(gòu)買這項(xiàng)技術(shù)？（2）企業(yè)A在一段時(shí)間內(nèi)通過一家分銷商銷售其產(chǎn)品，并以牢據(jù)市場(chǎng)份額的第一的位置。不幸的是這個(gè)分銷商無(wú)法跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐，且遭遇越來(lái)越多的客戶投訴。市場(chǎng)上沒有其他的分銷商，企業(yè)A是該保留這個(gè)分銷商還是該自己分銷產(chǎn)品呢？（3）企業(yè)A自己生產(chǎn)產(chǎn)品已有幾年了。然而最近，其中的一種產(chǎn)品變得越來(lái)越像日用品，幾家其他的企業(yè)都可以生產(chǎn)這種產(chǎn)品，而且價(jià)格和質(zhì)量都不差于企業(yè)A。唯一不同的是他們沒有企業(yè)A的品牌。企業(yè)A是應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)這種產(chǎn)品還是應(yīng)該把它外包給這些企業(yè)呢？2.由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因，產(chǎn)量高的公司會(huì)比那些產(chǎn)量低的公司有著更低的成本。然而，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，公司要采用什么樣的行動(dòng)才能確保他們實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)量帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？案例分析題：1.某企業(yè)年產(chǎn)值100多萬(wàn)元，主要制作各種模具，由此接觸許多生產(chǎn)塑料制品的客戶。為尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，當(dāng)有個(gè)客戶提出合作生產(chǎn)電子體溫計(jì)的建議時(shí)，該企業(yè)一拍即合，立即安排人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，經(jīng)對(duì)市場(chǎng)上不同人群、不同價(jià)格的調(diào)查，最終得到結(jié)論：有73％的人愿意購(gòu)買該體溫計(jì)。為此，該企業(yè)立即和合作方簽訂協(xié)議，投入模具與資金等組織生產(chǎn)，并先由合作方最終裝配成品，再由企業(yè)組織銷售。

前后不到兩個(gè)月，產(chǎn)品很快就生產(chǎn)出來(lái)了。但是銷售卻遇到了困難。這主要是由于，作為模具生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員對(duì)如何進(jìn)行體溫計(jì)這一新產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓并不熟悉。最后，整整花了—個(gè)月才摸到進(jìn)商場(chǎng)的門，并了解到銷售這種產(chǎn)品，必須要有“計(jì)量產(chǎn)品生產(chǎn)許可證”和“醫(yī)療器械管理許可證”。企業(yè)只好專門組織臨床測(cè)驗(yàn)，辦計(jì)量鑒定，結(jié)果一年時(shí)間很快就過去了。這一年中，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隔三差五地被醫(yī)藥管理局和技術(shù)監(jiān)督局組織去開會(huì)，住各種的高檔飯店，先后花費(fèi)了20多萬(wàn)元，終于將各種重要證件都辦齊。20多萬(wàn)元的額外支出，加重了該企業(yè)的負(fù)擔(dān)，由于此時(shí)已騎虎難下，只好咬牙把銷售點(diǎn)一個(gè)個(gè)鋪開。當(dāng)時(shí)有些商家認(rèn)為該企業(yè)沒有做產(chǎn)品宣傳，擔(dān)心銷不出。但該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很樂觀，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)查效果很好，按市場(chǎng)調(diào)查的利潤(rùn)前景，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是很可觀了。所以，該領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信，只要將當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)打開，企業(yè)就會(huì)有足夠的資金進(jìn)一步向其他地區(qū)擴(kuò)張了。相比之下，模具產(chǎn)品的那區(qū)區(qū)100萬(wàn)的產(chǎn)值就顯得微不足道了。因此，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把模具業(yè)務(wù)都交給助手管理，自己全身心地投入到新產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售中去。

可是事實(shí)無(wú)情地證明，市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有想像那么好。產(chǎn)品放在商店市中無(wú)人問津，因而其在貨架上的位置也就逐漸地被商家從上層移到下層，越移越靠近角落，有的商家干脆把該企業(yè)的產(chǎn)品撤出了柜臺(tái)。經(jīng)多方請(qǐng)教，該企業(yè)才明白，即使產(chǎn)品好還是需要宣傳，對(duì)于需要人們改變傳統(tǒng)體溫測(cè)習(xí)慣的新產(chǎn)品，其推廣宣傳就更為必要了?？尚麄餍枰罅康馁Y金，報(bào)紙上一小塊地方一天廣告就要一萬(wàn)多，更不用說(shuō)電視了。結(jié)果，由于無(wú)力投放廣告，只好眼睜睜看著自己的產(chǎn)品淹沒在五花八門的商品中，多數(shù)商店退回了產(chǎn)品。最后，該企業(yè)只得將產(chǎn)品包括所有證書都賣給了一家醫(yī)療保健公司，總算收回—小部分成本。整個(gè)過程風(fēng)風(fēng)火火持續(xù)了兩年多，最后還是以失敗告終。結(jié)合上例提供的情況，請(qǐng)說(shuō)明進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，可能會(huì)遇到哪些問題？假設(shè)該企業(yè)初始進(jìn)入電子體溫計(jì)生產(chǎn)領(lǐng)域非常成功，請(qǐng)問為了形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尚需注意做好哪些方而的工作，為什么？答案判斷（對(duì)√錯(cuò)×每題1分）××√√×××××√論述題1、（1）如企業(yè)能自己開發(fā)就不要購(gòu)買，可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（2）可自建分銷渠道，完全控制渠道，滿足用戶的需求；或與分銷商共建，監(jiān)督與控制渠道，滿足用戶的需求；或幫助分銷商完善分銷渠道，只經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的產(chǎn)品，滿足用戶的