《組沃爾瑪在中國》

沃爾瑪在中國小組成員:03081034馮茜03081035郭奇03081043程曉航03081056許其松03081055魏士茼一、企業(yè)背景沃爾瑪百貨由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪百貨已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球16個國家共開設了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。2005年沃爾瑪全球的銷售額到達3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登?財富?雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)〞的排行榜。同時，沃爾瑪還在多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)〞和“最適合工作的企業(yè)〞之一。2005年11月，沃爾瑪再次被?財富?雜志中文版評為“2005年度卓越雇主–中國最適宜工作的公司〞一、企業(yè)背景：沃爾瑪開展歷程：60年代1962年山姆?沃爾頓創(chuàng)立公司，開辦第一家沃爾瑪百貨店。

1969年10月31日成立沃爾瑪百貨。

70年代1970年成立了公司總部和第一家配送中心。1972年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市。

1975年山姆?沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，引進了著名的“沃爾瑪歡呼〞。80年代

1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店。

1984年山姆?沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤到達8%，他在華爾街跳起了草裙舞。

1984年大衛(wèi)?格拉斯出任公司總裁。

1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡完成，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。

1988年大衛(wèi)?格拉斯出任公司首席執(zhí)行官。

1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)。

一、企業(yè)背景90年代1990年成為美國第一大零售商。1991年在墨西哥城開業(yè)沃爾瑪開始進入海外市場。1993年12月首次單周銷售額到達10億美元。1994年在加拿大收購了122家Woolco商店。1995年進入阿根廷和巴西。1996年通過成立合資公司進入中國。1997年成為美國第一大私人雇主。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，到達1050億美元。

1998年收購21家Wertkauf，進入德國。1998年通過成立合資公司，進入韓國。1999年收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國

2000年代

2002年登上?財富?雜志全球500強榜首，并在評選的美國最受尊敬企業(yè)中排名第一。

2003年又一次在?財富?雜志評選的美國最受尊敬企業(yè)中排名第一。目前：沃爾瑪?shù)臉I(yè)務集中在美國，加拿大，墨西哥，波多黎各，巴西，英國，德國，阿根廷，韓國和中國十個國家。一、企業(yè)背景經(jīng)過四十余年的開展，沃爾瑪百貨已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。它也是世界上雇員最多的企業(yè)，全世界共有約170萬雇員，是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業(yè)。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。一、企業(yè)背景

另外，值得一提的是，沃爾瑪是典型的家族式企業(yè)：2005年家族中的五人在福布斯〔Forbes〕雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列第10至13位：長子S.RobsonWalton第10，次子JohnWalton與三子JimWalton并列第11，女兒AliceWalton與創(chuàng)始辦人遺孀HelenWalton居於第13，是世界上最富有的家族。目前，沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種形式。二、Wal-Mart在中國開展情況1.開展概況：沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店經(jīng)過10年多的開展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設60家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。中國現(xiàn)有沃爾瑪購物廣場55家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國區(qū)域的開展格局在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域開展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪目前的分布主要集中在我們東南沿海沃爾瑪東北地區(qū)華南地區(qū)華北地區(qū)西南地區(qū)二、Wal-Mart在中國開展情況2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據(jù)點。沃爾瑪已在東北和珠三角布點，并開始設點華東地區(qū)。按照美國總部的方案，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數(shù)個配送中心〔DistributionCenter〕協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，復制在美國的成功。二、Wal-Mart在中國開展情況2.經(jīng)營現(xiàn)狀：“橋頭堡〞的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國式的成功。以深圳為試驗田，沃爾瑪在此建立了八個購物廣場、一個山姆會員店和兩個社區(qū)店，并建立了全國第一個配送中心，以支持珠江三角洲的各個店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個業(yè)態(tài)的店，幾乎都到達了7％的投資回報率，這是一個令沃爾瑪總部相當滿意的結(jié)果。二、Wal-Mart在中國開展情況然而，當沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準備在天津設立另一家配送中心時，它顯然低估了中國市場的復雜性。2003年，沃爾瑪就方案在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線以內(nèi)都不再批準建大賣場，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因被拒絕。事實上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份旗下的連鎖大賣場“世紀聯(lián)華〞已經(jīng)破土開工。二、Wal-Mart在中國開展情況而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩那么暴露了其對中國市場的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè)，由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場，而單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據(jù)估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。二、Wal-Mart在中國開展情況3.沃爾瑪在中國的最主要的競爭對手——家樂福實力比照：沃爾瑪：3家倉儲會員店、2家社區(qū)店、55家大賣場家樂福：67家超市

分布情況二、Wal-Mart在中國開展情況雖然在全球市場的規(guī)模上遠遠不及沃爾瑪，但是家樂福中國卻在擴張和盈利能力上取得了領先地位。這似乎又應驗了家樂福在新興市場中開展優(yōu)于沃爾瑪?shù)乃廾?。然后家樂福在擴張過程中追求短期效應的做法始終讓人們對它的未來捏把汗。而做老實人，穩(wěn)健開展的沃爾瑪一但核心競爭力釋放出來，其優(yōu)勢也是顯而易見的。長遠看，未來零售業(yè)巨頭在中國的比拼結(jié)局很難預測。在并購普拉門得斯之后，家樂福在世界零售商的排名也從第六位竄升到第二位，僅次于美國的沃爾瑪。但是沃爾瑪?shù)囊?guī)模仍然是家樂福的三倍。考察兩個對手的交手紀錄，有趣的是，在巴西或者臺灣這樣的新興的商業(yè)市場中，家樂福的表現(xiàn)要優(yōu)于沃爾瑪。在中國內(nèi)地，這樣的現(xiàn)象同樣出現(xiàn)，在進入中國內(nèi)地到目前為止，家樂福已經(jīng)實現(xiàn)盈利，而沃爾瑪仍然虧損。并且家樂福的擴張速度遠遠高于沃爾瑪。二、Wal-Mart在中國開展情況問題原因：分區(qū)域經(jīng)營逐步走向交鋒：實際上，家樂福和沃爾瑪在中國的擴張策略都是各自全球擴張策略的一種延伸。從國際市場來看，家樂福在全球各地都采取了這樣一種遍布網(wǎng)點的做法，而沃爾瑪仍然堅持以“北美重心〞的經(jīng)營策略。沃爾瑪那么宣稱自己在考慮布點的時候，一貫做法是制定一套完整的方案，如果在準備不充分的情況下匆忙開店，那么企業(yè)在商品供給和管理方面將有很大的本錢支出，一但準備工作就緒，沃爾瑪?shù)谋狈ブ溉湛纱?。目前中國的格局：沃爾瑪仍然沒有展現(xiàn)出來全面的擴張策略。與此同時家樂福除了在東南沿海的大城市對沃爾瑪展開劇烈的競爭之外，包括新疆在內(nèi)的西北地區(qū)也劃入其擴張的幅員。對于有著濃厚的先入為主思想的中國人，這種優(yōu)勢不可估量。二、Wal-Mart在中國開展情況并購：家樂福在中國的卡位先手對于家樂福和沃爾瑪來說起重要意義在于卡位：跨國零售巨頭看中的是外鄉(xiāng)企業(yè)背后的資源，巨頭們通過大規(guī)模并購中國企業(yè)才能占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位，這是跨國公司相互爭奪中國市場的關鍵一步沃爾瑪喜歡循序漸進的方式比以往會更謹慎的看待這個問題擅打擦邊球的家樂福會比以往都瘋狂，也更會出現(xiàn)時機與風險并存的局面。二、Wal-Mart在中國開展情況核心競爭力決定未來市場定位：優(yōu)：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜γ黠@通過全球的信息網(wǎng)絡。沃爾瑪可以在一個小時之內(nèi)對全球4000多家分店進行盤點，實現(xiàn)實時監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)保證了補貨時間僅為2天，而美國的平均水平是5天。劣：在中國，沃爾瑪卻無法發(fā)揮出這樣的優(yōu)勢。目前在中國只有深圳蛇口一家配送中心，供給商如果只想在當?shù)氐奈譅柆斾N售，那么采取供給商直接送貨的方式，如果要在國內(nèi)銷售，尤其是非食品類的商品，那么將貨物送到沃爾瑪在蛇口的配送中心，如果做出口，那么由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦操作，因此蛇口的配送中心是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，而并不是完全意義上的沃爾瑪配送中心。三、沃爾瑪在中國開展經(jīng)驗總結(jié)：外鄉(xiāng)化就是沃爾瑪國際化的保障〔1〕管理團隊外鄉(xiāng)化盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層根本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)立根本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當?shù)氐娜肆Y源、財務及營運。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砀?。本地員工對當?shù)氐奈幕⑸盍晳T比較了解。在運作時，還懂得節(jié)約本錢，所以人員和管理的本地化能增強企業(yè)競爭力。三、沃爾瑪在中國開展經(jīng)驗總結(jié)：〔2〕采購外鄉(xiāng)化：“采購中國〞是沃爾瑪中國開展戰(zhàn)略的一局部。外鄉(xiāng)化采購不僅可以有效地節(jié)約本錢，而且還能促進與當?shù)卣⑸探绲年P系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95%以上是由中國生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供給商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題。三、沃爾瑪在中國開展經(jīng)驗總結(jié)：〔3〕經(jīng)營方式外鄉(xiāng)化：沃爾瑪在中國的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應中國市場的調(diào)整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。三、沃爾瑪在中國開展經(jīng)驗總結(jié)：〔4〕商店形式外鄉(xiāng)化：沃爾瑪采用最受中國顧客歡送的商店形式，其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品〞。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的開展趨勢，適應中國人的購物習慣?！?〕結(jié)算期外鄉(xiāng)化：沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對供給商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3-7天一舉延長到2個月。三、沃爾瑪在中國開展經(jīng)驗總結(jié)：四、沃爾瑪在中國舉步維艱：一家位踞全球500強之首的企業(yè)，在進入中國十年之后，卻被排名在17位，并且還只是指零售行業(yè)排名。截至2004年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額位列2004年上半年中國外資連鎖店運營商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國的門店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂福的一半。對于沃爾瑪這只巨頭來講不能不說是一件心頭憾事。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：是中國市場的空間不大嗎，當然不是!

是沃爾瑪?shù)某岚虿粔虼髥?，更加不?

那是什么阻擋了沃爾瑪這只美國大鷹在中國市場的高空上展翅翱翔呢?

那是因為大鷹的翅膀被一些東西綁住了，至少有八條枷鎖縛住了沃爾瑪?shù)娜_，所以至今開展不夠理想。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之一：外鄉(xiāng)化的堅冰外鄉(xiāng)化可以說是每個外資企業(yè)來到中國以后面臨的首要難題。中國開放二十幾年來，有多少外資巨頭就是被外鄉(xiāng)化的堅冰觸礁擱淺，在花費幾千萬上億美金后，還是不得不打道回府。比方日立東芝當年是響徹大江南北，但現(xiàn)在卻很難在消費品市場上覓到日立的蹤影，而東芝又重新跟在索尼和三星的后面奮起直追。雖然說外來的和尚好念經(jīng)，但是如果你用的是外語念經(jīng)，并且不去學本地方言，一直不能讓信眾聽懂你在講什么，那么你就是再有名，再有實力，也無法讓多少人乖乖聽你的訓導?！叭绾巫龊猛忄l(xiāng)化營銷〞

也是沃爾瑪面臨著同樣的問題。而中國政府對零售業(yè)政策的影響更是一塊無法避開的巨礁。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：冰山之一：沃爾瑪?shù)纳侥窌T店在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了兩次失利。2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，方案在10月10日停止營業(yè)并開始改建工程。沃爾瑪方面解釋說，“應當?shù)叵M者需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，以更多的商品種類，更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。〞在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬明山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面解釋說，“由于業(yè)主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業(yè)。〞盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢熑?，但這一事件也可以反映出處理與中國當?shù)睾献骰锇殛P系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：從沃爾瑪在昆明和大連的失利，似乎說明了會員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。何為會員店：在會員商店，每一種商品品類中，一般只有集中品牌可供選擇，而這些拼擺一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的：一是為了使電方可以通過大批量采購大大降低本錢，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需消耗的時間本錢。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：然而，會員制商店能否成功，不僅與當?shù)厝说馁徶昧λ接嘘P，也與地理環(huán)境和消費習慣有關。中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高，比方像昆明這樣的城市購物相比照較方便，一次性購很多物品的必要性不大。不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪如何適應呢？四、沃爾瑪在中國舉步維艱：冰山之二：員工鼓勵首先，沃爾瑪在美國因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡送的公司〞，現(xiàn)在，他又把諸如“公仆領導〞等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面，沒有標明職位，只有姓名、照片和一句“我們的同事創(chuàng)造非凡〞的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導和鼓勵〞的管理方式能夠讓員工們感到費城富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種鼓勵機制普遍缺乏興趣。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：其次、在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運營本錢而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質(zhì)鼓勵和領員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失。堅持“管理人員外鄉(xiāng)化的戰(zhàn)略〞的沃再次、渥爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪乘坐“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓學校〞，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有以下零售企業(yè)從管理層到員工的80%都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：冰山之三：中國特色政治經(jīng)濟外部政策因素：商務部只批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標一共只有30個。也就是說。沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售店，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進行相應變動，向中方傾斜。自身制度和系統(tǒng)建設方面：沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為他自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財物也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導致稅收不可防止地從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐抱以冷淡態(tài)度的原因之一。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：冰山之四：中國特色的“進場費〞在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費用。和家樂福以及大局部超市收取進場費的做法相比，這種尊重供給商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供給商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過關，就可以進入賣場，而供給商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可。后來沃爾瑪又幫助供給商改進工藝、控制存貨，并提醒供給商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰(zhàn)。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產(chǎn)品價格的做法并未實現(xiàn)，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進場費來獲取“低價商品〞并未奏效。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：更大的抱怨竟然來自于供給商他們甚至認為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。例如：杭州綠盛集團生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場廉價，一些分銷商就拋開綠盛集團，直接從沃爾瑪進貨，“我們寧愿交納進場費“，綠盛集團的一位銷售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事實上，國內(nèi)所有的供給商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供給商降價。

四、沃爾瑪在中國舉步維艱：來自于供給商和對手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應該向供給商收取其他費用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。2002年，一位采購經(jīng)理向時任采購總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當?shù)母淖兪召M模式，以提高單店的盈利率時，得到的答復，“原做法在美國已經(jīng)非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變。〞四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之二：布局迷霧96年沃爾瑪以深圳為中心開始了在中國的布局。至2003年近7年時間里，沃爾瑪在中國先后開設26家店，形成四大板塊。其中，以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省那么蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家；另一板塊那么跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意圖卻讓人揣摩不透，業(yè)內(nèi)有人因此戲稱之為“劍走偏鋒〞。如果在地圖上把這些點連起來會出現(xiàn)一個圈，根本上是繞中國走一遭。好象是成心放棄了中國的腹地，對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪似乎是那么敬而遠之。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：這點也許與沃爾瑪當年進軍上海失利有關。因為從地域位置講，上海是最容易進行中路突破(長江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地，同時南方地區(qū)供給商大多規(guī)模較小，很難支撐其在全國市場的擴張。

其實1995年沃爾瑪準備與正大集團旗下零售企業(yè)易初蓮花合作，共同在上海開設第一家店—楊高店。在籌備了近一年，新店即將開業(yè)之際，沃爾瑪卻黯然從上海退出。此中原因參與各方都諱莫如深。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之三：選址失策1996年，沃爾瑪在深圳落腳后，其選址策略也很有“小城鎮(zhèn)〞的意味。在相當長時間里，沃爾瑪中國僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧。而且，大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城郊結(jié)合部和社區(qū)。這可能是與沃爾瑪根深蒂固的貨倉式概念有關，而無視了單個超市的選址是其盈利的重要原因。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：此外，中國畢竟還是一個以市中心為居住和消費主體的國家。在中國目前公路建設滯后和私家車普及率不高的景況下，便利消費是人們的普遍選擇。特別是隨著人們生活水平的提高，低價不能抵消路途遙遠帶來的影響。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之四：低價的偏鋒提起沃爾瑪?shù)某晒χ帲瑺I銷人條件反射似地就會想到“天天低價〞。但是消費者可能并不這樣認同。因為所有的平價超市、大賣場都是這個口號，可以說“低價〞是立足之本。大家都是這樣說，為什么我就要信你沃爾瑪天天低價。事實上，細心一點的顧客走進去后，就能發(fā)現(xiàn)其定價策略與別的賣場大同小異，可能是這個廉價而那個更貴。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：據(jù)說在美國，沃爾瑪真的可以比對手低15%的價格。

但在中國，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大局部商品采購沃爾瑪根本不可能也不愿意形成統(tǒng)一，因為那樣所增加的物流本錢將遠遠高于其所達成的價格優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)膰鴥?nèi)供給商亦透露，除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外，其他店鋪大局部商品幾乎完全是單店采購。如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供給商那里拿到多么優(yōu)惠的價格，這樣自然很難保證其“天天低價〞的承諾。并且，低價也并不是超市成功的唯一法寶。因為隨著中國經(jīng)濟的開展，人民生活水平的提高，越來越少人會為了幾毛錢幾塊錢的差價去四處尋找甚至排隊搶購。當然這群人還有很多，可實際上，他們的整體購置能力是有限的。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之五：藏于匣中的寶劍

沃爾瑪這個商業(yè)巨人的收益率快速成長取決于三個方面：第一，與其自身運作有關，沃爾瑪使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營本錢；第二，不斷地向其供給商施加壓力，如對供給商的勞動力本錢、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢，以便他們能夠降低本錢。沃爾瑪迫使其供給商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低本錢的運做。第三，沃爾瑪強調(diào)其供給商要完全明白沃爾瑪?shù)谋惧X構(gòu)成，以便記錄和展示這些供給商是如何降低了沃爾瑪?shù)谋惧X。同時還有一個奇門兵器，那就是EDI。在國外沃爾瑪全部是利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供給商的信息系統(tǒng)，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我〞。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。“沒有EDI，就別來找我〞，成為沃爾瑪對供給商的一句空談。1、中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立于制造商打交道。2、中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，20世紀80年代進入中國的國際巨頭保潔，在中國經(jīng)過了近二十年的開展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。3、國內(nèi)的網(wǎng)絡環(huán)境目前遠不及美國，大多數(shù)供給商也沒有完全實現(xiàn)業(yè)務活動的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。4、由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之六：差強人意的物流配送相比沃爾瑪在美國極其完善的物流配送網(wǎng)絡，中國沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)似乎就是小兒科。

物流規(guī)模經(jīng)濟那么是通過物流中心集中配送來實現(xiàn)。強大的配送中心可以支持120家門店，效勞500

公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效效勞范圍內(nèi)的商店密度是降低本錢的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X，其配送本錢不到銷售額的3%，而競爭對手那么到達4.5%--5%沃爾瑪因此可說服供給商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

四、沃爾瑪在中國舉步維艱：但當沃爾瑪進入中國時，中國零售業(yè)在開放試點階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場價格不能完全壓下來。在北上后，又著意依托天津物流中心。但目前的39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟性發(fā)揮也受到制約，導致運輸速度比較慢，本錢較高。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：從根本上說，由于沒有規(guī)模效應，導致了我爾瑪依靠先進信息技術制成的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購本錢難以下降，規(guī)模效應引發(fā)的多米諾效應是沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之七：自有品牌的信任度美國，沃爾瑪自有品牌的銷售占了其總額的不小比例，而在中國，那么是少之又少。品牌的銷售是其贏利的一個關鍵點。但可以說中國消費者對沃爾瑪這個品牌的信任度還只停留在其銷售上，而遠沒有到達信任其委托加工的產(chǎn)品上。這是一種目前還很難轉(zhuǎn)變的觀念。不單是沃爾瑪，家樂福、易初蓮花的自有品牌產(chǎn)品銷售也不如其意。四、沃爾瑪在中國舉步維艱：鎖鏈之八：虎狼之師的圍攻作為全球五百強之首，沃爾瑪當之無愧是一個王者。但就象在草原上除了獅子王以外活潑著虎狼獵豹。除了家樂福、易初蓮花、麥德龍、歐尚等外資零售巨頭，還有好又多、百佳、樂購、大潤發(fā)等港臺之軍，更有萬佳、聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等外鄉(xiāng)雄師，同時那些遍布各地的外鄉(xiāng)連鎖坐山雕，全都不容無視。五、我國零售業(yè)與沃爾瑪不同之處1.建店選址不同沃爾瑪確定了一個原那么，不與大都市的大型商場競爭，而是從小鎮(zhèn)入手，凡人口超過4000人的小鎮(zhèn)就建店。結(jié)果這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，也不生產(chǎn)獲利豐的飛機、大炮，而是靠選擇大型零售業(yè)看不起的小鎮(zhèn)，出售廉價的百貨，在40年間一路避開鋒芒，見縫插針，迅速擴張，最終在“小鎮(zhèn)包圍城市〞的戰(zhàn)略躍入全球第一。而我國比較有規(guī)模的零售商場、超市、連鎖店大都建在大中城市，且千店一面，特色不突出，更為嚴峻的是相互競爭，互相殘殺，使原本處在實力并不太強的零售業(yè)雪上加霜，最終誰也難以躍入世界500強。五、我國零售業(yè)與沃爾瑪不同之處2.效勞方式不同沃爾瑪公司能夠從小鎮(zhèn)雜貨店成為全球性的第一大公司，其另一個奧秘就是真正地真心實意地為顧客效勞：一是天天平價。沃爾瑪頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應該轉(zhuǎn)送給顧客。〞而我國零售業(yè)與沃爾瑪相比，天天平價做起來是十分困難的，一方面大多大型零售業(yè)定位在中高層，價格昂貴；另一方面受利益的驅(qū)使，只要條件允許，許多商家就變著法兒抬高價格或者變相提高價格謀取利益。

五、我國零售業(yè)與沃爾瑪不同之處二是不打虛價。沃爾瑪商店很少有99元或95元等接近整數(shù)的標價，而更多看到的是73元或42元的價格，因此顧客能強烈的意識到在這里所付出的每一分錢，都是物有所值的。而我國零售業(yè)慣用的賺錢術是99元、66元、198元、1999元等桔祥數(shù)或既接近整數(shù)又不超過整數(shù)的價格。在這種充滿欺詐行為的買賣中消費者也學會了砍價，那就是“你天上要，我地上還〞。三是十英尺態(tài)度。除了天天平價，沃爾瑪另一個引人注目的特點就是良好的效勞。沃爾頓認為，我們開店就是為了顧客，顧客進店都要盡可能地給予滿足。并提出顧客永遠是對的，要求員工做到“當顧客走到距離你十英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助〞。同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客露出你的“八顆牙齒〞。而我國零售業(yè)叫得最響的那么是顧客是“上帝〞，可是說的與做的相差太遠。上帝被宰、被辱、被欺的事件屢屢發(fā)生，有些商家連上帝“方便〞一下也要“雁過拔毛〞。

五、我國零售業(yè)與沃爾瑪不同之處3.經(jīng)營方法不同沃爾瑪與我國零售業(yè)在經(jīng)營上顯著的不同點是不存在零售商與供貨商之間的“討價還價〞關系，而是絕對站在為消費者采購代理的立場上苛刻挑選供給商及商品。最鮮明的特點一不需要供給商槁回扣，二不需要供給商提供廣告效勞，三不需要供給商送貨上門，但是要求供給商把價格降到最低限度。我國零售商與供給商之間除供給商按銷售額多少給商家確定回扣額的大小外，還要求供給商做廣告宣傳、送貨上門等。同時，“討價還價〞門類繁