新產(chǎn)品開發(fā)流程管理課件

第六章

新產(chǎn)品開發(fā)流程管理一.新產(chǎn)品開發(fā)過程的界定

新產(chǎn)品開發(fā)流程§11、新產(chǎn)品開發(fā)過程是在企業(yè)層面戰(zhàn)略指導(dǎo)下，將新產(chǎn)品創(chuàng)意通過一系列開發(fā)、預(yù)測和控制程序轉(zhuǎn)化為最終的是營銷方案的一系列流程，其關(guān)心的是在新產(chǎn)品思想成功地轉(zhuǎn)化為市場上的產(chǎn)品的過程中，企業(yè)所必須展開的全部活動〔1〕基于產(chǎn)品形態(tài)視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程2.不同視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程〔2〕基于活動視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程Cooper和Kleinschmidt把新產(chǎn)品開發(fā)分解為13類連續(xù)進行的活動〔3〕基于職能部門視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程新產(chǎn)品開發(fā)流程§1〔4〕基于決策視角的新產(chǎn)品開發(fā)過程〔5〕階段-門體系開發(fā)過程階段-門體系開發(fā)方法

§2創(chuàng)意生成階段創(chuàng)意的初步審查項目范圍的篩選項目商業(yè)立項書審核實體開發(fā)審核商業(yè)化入口檢驗階段1階段2階段3階段4階段5階段6項目范圍確定階段商業(yè)項目立項階段產(chǎn)品實體開發(fā)階段測試檢驗階段商業(yè)化階段決策門1決策門2決策門3決策門4決策門5階段-門體系流程圖資料來源：Connor,P.,“FromExperience:ImplementingaStage-GateProcess:AMulti-CompanyPerspective〞,TheJournalofProductInnovationManagement,1994,11:pp.183-2001〕階段的活動(stage)通常有4到7個不同的階段，一般來說有以下6個階段第一階段：創(chuàng)意生成階段→發(fā)現(xiàn)市場時機并產(chǎn)生構(gòu)思第二階段：確定開發(fā)范圍階段→對工程進行初步調(diào)查第三階段：開發(fā)工程立項階段→初步的市場可行性研究和技術(shù)可行性研究,著手商業(yè)化工程，明確產(chǎn)品的各層次定義，編制新產(chǎn)品大綱階段-門體系開發(fā)方法

§2第四階段：新產(chǎn)品實體開發(fā)階段→進行工藝性能設(shè)計開發(fā)制定生產(chǎn)流程第五階段：測試檢驗階段→進行α測試、β測試和市場測試，并對新產(chǎn)品進行修正第六階段：商業(yè)化階段→推向市場進行試銷，據(jù)此制定全面的生產(chǎn)和營銷方案2〕決策門(gate)決策門是前一個階段的出口和下一個階段的入口，是一個繼續(xù)/放棄決策點⑴決策門的根本元素一組被要求的交付的標的物決策判斷所依照的準那么決策結(jié)果繼續(xù)(go)、放棄(kill)、擱置(hold)和重新執(zhí)行(recycle)階段-門體系開發(fā)方法

§2⑵決策的方法定性評估法財務(wù)經(jīng)濟評價法回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、以及防止了工程環(huán)境不確定性的敏感性分析和決策樹方法〔一〕第一階段：創(chuàng)意生成階段§2新產(chǎn)品創(chuàng)意來自顧客的聲音由下至上由上至下技術(shù)研發(fā)的成果企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部專利科研機構(gòu)供應(yīng)商顯性的潛在的新領(lǐng)域競爭者的不足二、階段-門體系開發(fā)方法

2.階段-門體系的具體流程階段-門體系開發(fā)方法

§2〔二〕決策門1——創(chuàng)意的初步審查1、顧客感知圖與產(chǎn)品概念的篩選和測試階段-門體系開發(fā)方法

§2性能低高美觀低高BCFAED235412、將財務(wù)方面的標準那么暫時擱置在一邊3、考察戰(zhàn)略一致性、市場時機、組織可行性、市場吸引力、產(chǎn)品優(yōu)勢、企業(yè)資源能力等問題〔1〕戰(zhàn)略一致性：戰(zhàn)略特點公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略新產(chǎn)品戰(zhàn)略范圍經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)品—市場目標市場（產(chǎn)品線深度、廣度、擴展）戰(zhàn)略競爭域產(chǎn)品-用途-顧客群-技術(shù)目標收益增長、利潤、投資回報產(chǎn)品-市場目標特定的產(chǎn)品-市場目標發(fā)展目標、市場目標、特殊目標資源分配在業(yè)務(wù)中分配按產(chǎn)品-市場分配、業(yè)務(wù)單元的功能性分配特定產(chǎn)品-市場、各營銷組合分配按新產(chǎn)品競爭域分配、按開發(fā)項目分配競爭優(yōu)勢才力人力優(yōu)勢研究開發(fā)多、組織協(xié)調(diào)性高競爭戰(zhàn)略針對性強業(yè)務(wù)單元能力相對高有效的產(chǎn)品定位強大的營銷組合產(chǎn)品優(yōu)勢協(xié)同性各業(yè)務(wù)之間分享資源、技術(shù)不同的產(chǎn)品-市場之間分享資源在產(chǎn)品-市場中分營銷及活動分享相關(guān)的的技術(shù)、營銷、人力資源〔2〕市場時機分析市場調(diào)查產(chǎn)品用途現(xiàn)有生產(chǎn)能力產(chǎn)量及銷售量替代產(chǎn)品產(chǎn)品價格國外市場市場需求預(yù)測消費對象消費條件產(chǎn)品更新周期特點市場成長速度及趨勢可能出現(xiàn)的替代產(chǎn)品產(chǎn)品可能的新用途產(chǎn)品出口或進口替代分析市場進入壁壘技術(shù)壁壘規(guī)模壁壘政策壁壘.〔3〕組織的可行性：如果說“發(fā)現(xiàn)市場時機〞還只是企業(yè)營銷部門的職責(zé)，那在整個可行性評估階段，營銷部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門及財務(wù)部門就必須通力合作才可以順利完成。不是每一個企業(yè)都可以“順利〞的開發(fā)出新產(chǎn)品的！營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、任何一個環(huán)節(jié)出問題都會使新品變成“怪胎〞，甚至“胎死腹中〞。具體分工如下：·市場部產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)新產(chǎn)品可行性研究、開發(fā)、上市準備、價格制定、上市推廣活動追蹤和檢核；·研發(fā)部門負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)研制、試車、本錢核算根本資料提供及制造過程工藝制定等；·生產(chǎn)部門負責(zé)生產(chǎn)設(shè)備評估及采購、試車及批量生產(chǎn)等；·財務(wù)部門負責(zé)提費用本錢核算、企業(yè)資金實力與產(chǎn)品上市資源品配程度等資料；·銷售部門負責(zé)評估新品上市與現(xiàn)有銷售團隊、銷售通路的品配程度，并實際展開新產(chǎn)品銷售動作?！?〕市場吸引力2.階段-門體系的具體流程階段-門體系開發(fā)方法

§2〔三〕第二個階段：工程范圍確實定階段目標是確定新產(chǎn)品開發(fā)工程的技術(shù)和市場優(yōu)勢，其持續(xù)的時間較短，一般少于一個月，本錢也較低，主要包括粗略、快速的財務(wù)分析和商業(yè)時機分析前期市場評估確定新產(chǎn)品的市場潛力、市場規(guī)模和市場接受程度，并著手開發(fā)概念產(chǎn)品前期技術(shù)評估可利用資源、技術(shù)可行性、生產(chǎn)可行性、預(yù)計開發(fā)時間和本錢、以及法律行業(yè)管制信息〔四〕決策門2——工程范圍的篩選與體系中第一個決策門較為類似，但更為嚴格財務(wù)標準也被納入到考察體系回收期、凈現(xiàn)值原有的標準體系對工程范圍確定階段獲得的新數(shù)據(jù)再度進行審查參照一些額外的具體決策標準如銷售人員和顧客對產(chǎn)品的看法、以及法律、技術(shù)管制和行政管理方面關(guān)鍵的潛在不確定因素〔五〕第三個階段：商業(yè)工程立項階段在這個階段，通過具體的各方面調(diào)研，正式的商業(yè)工程得以確立明確的新產(chǎn)品定義是這一階段的重要標志之一產(chǎn)品標準或產(chǎn)品創(chuàng)新大綱市場導(dǎo)向的調(diào)研活動著眼于對顧客需要偏好的分析和競爭標桿的管理通過聯(lián)合分析測定最正確產(chǎn)品特性組合：聯(lián)合分析是通過假定產(chǎn)品具有某些特征，對現(xiàn)實產(chǎn)品進行模擬，然后讓消費者根據(jù)自己的喜好對這些虛擬產(chǎn)品進行評價，并采用數(shù)理統(tǒng)計方法將這些特性與特征水平的效用別離，從而對每一特征以及特征水平的重要程度作出量化評價的方法?！呈袌鰧?dǎo)向的財務(wù)分析活動一些更復(fù)雜、全面的方式基于凈現(xiàn)值的敏感性分析和決策樹分析技術(shù)可行性分析：根據(jù)現(xiàn)有的和準備充實的設(shè)備條件與技術(shù)力量,來分析系統(tǒng)技術(shù)上實現(xiàn)的可能性。具體來說，從以下三方面進行分析硬件軟件技術(shù)人員數(shù)量與水平不僅考慮數(shù)量，更重要的是質(zhì)量，以及在近期內(nèi)可以培養(yǎng)和開展的水平技術(shù)可行性分析模板.doc技術(shù)的先進性所采用工藝和設(shè)備的技術(shù)效能、效率、能耗水平等技術(shù)參數(shù)的先進程度技術(shù)生命周期及所采用技術(shù)在生命周期中所處的階段技術(shù)的成熟程度實驗室技術(shù)經(jīng)過中試的技術(shù)已經(jīng)工業(yè)化應(yīng)用的技術(shù)技術(shù)轉(zhuǎn)換本錢技術(shù)開展趨勢及所采用技術(shù)的開展前景與競爭技術(shù)相比，所采用技術(shù)的優(yōu)勢及缺陷市場推動的可行性分析：銷售新產(chǎn)品往往要求有新的渠道、通路、銷售政策與之匹配。而企業(yè)現(xiàn)有的銷售能力、現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)往往也會成為產(chǎn)品上市不可行〔或暫時不可行〕的原因。最后，造成產(chǎn)品大量生產(chǎn)上市之后又滯銷，占用巨額資金，甚至拖跨一個企業(yè)。這一條企業(yè)最容易忽略，危害也最大，此節(jié)重點分析。財務(wù)可行性分析財務(wù)預(yù)測投資估算與資金籌措銷售收入預(yù)測本錢費用預(yù)測財務(wù)報表編制損益表資產(chǎn)負債表資金來源與運用表現(xiàn)金流量表其它輔助報表資金規(guī)劃資金來源與運用資金平衡財務(wù)效果評價盈利能力評價清償能力評價不確定性分析盈虧平衡分析敏感性分析概率分析可行性研究報告通用模板.doc〔六〕決策門3-工程商業(yè)立項書審核作為通向下一個本錢巨大的實體開發(fā)階段的入口，該決策門至關(guān)重要和上一個入口的決策標準仍然相似差異在于財務(wù)分析指標的權(quán)重被進一步加大產(chǎn)出結(jié)果是正式的開發(fā)方案、初步營銷方案以及完整的跨職能開發(fā)團隊確實定〔七〕第四個階段：新產(chǎn)品實體開發(fā)階段將工程方案轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)團隊被要求交付的一系列具體指標，并最終通過產(chǎn)品原型〔prototype〕得以表達持續(xù)的市場分析與顧客反響等營銷活動仍是要與之并行推進的對每一個產(chǎn)品原型和測試模型不斷改進其他活動并行推進以加快進度市場開發(fā)活動、各層面測試方案、產(chǎn)品市場投放方案、生產(chǎn)方案、銷售情況預(yù)測方案也要被初步制定法律管制、專利權(quán)等方面基于知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護活動也要在相應(yīng)的領(lǐng)域妥善得以實施進一步完善財務(wù)方面的分析〔八〕決策門4-實體開發(fā)審核確保技術(shù)開發(fā)活動的產(chǎn)出品和產(chǎn)品創(chuàng)新大綱中的產(chǎn)品定義相符合下個階段的測試檢驗方案需要被及時批準，以便下一個階段的活動得以按時展開營銷方案和生產(chǎn)方案也要被預(yù)見性地充分考察第五個階段：測試檢驗階段產(chǎn)品原型〔prototype〕、生產(chǎn)方案和營銷方案在這個階段都要進行測試和檢驗α測試指內(nèi)部的產(chǎn)品測試，在實驗條件下檢查產(chǎn)品的性能品質(zhì)等方面β測試指面向最終用戶的測試，將產(chǎn)品直接交付給用戶，通過用戶的實際使用活動，來獲得有關(guān)產(chǎn)品改進等方面的反響市場測試通過試銷等手段來對顧客接受程度、價格敏感性等市場反響情況進行測試生產(chǎn)測試改善生產(chǎn)流程，確定生產(chǎn)本錢并預(yù)估產(chǎn)量財務(wù)績效測試通過一些模型和軟件包，利用上述測試的結(jié)果來估測銷售收利潤，檢查工程的商業(yè)前景〔十〕決策門5-商業(yè)化入口檢驗這個入口通向最終的商業(yè)化階段，是最后一個控制點決策標準重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向了新產(chǎn)品工程財務(wù)績效、市場進入時機與合理性等方面營銷方案將會得到嚴格的審批2.階段-門體系的具體流程階段-門體系開發(fā)方法

§2〔十一〕第六個階段:商業(yè)化階段正式的營銷方案得以實施還要在一定的時段之后對新產(chǎn)品商業(yè)化情況進行回憶審核，檢驗各個層面的績效指標在這段時間之后，新產(chǎn)品開發(fā)工程將終止，產(chǎn)品進入正式的生產(chǎn)方案營銷籌劃方案.doc2.階段-門體系的具體流程階段-門體系開發(fā)方法

§2新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化

三1.新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化僅僅著眼于內(nèi)部開發(fā)的新產(chǎn)品工程努力并不總是有效的也應(yīng)注意借助外部的力量，如許可和戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作形式在產(chǎn)品概念設(shè)計階段不要過分地強調(diào)產(chǎn)品特點著眼于整個產(chǎn)品和他們滿足目標市場顧客需求的能力新產(chǎn)品開發(fā)努力的范圍不應(yīng)該太狹隘注重跨職能導(dǎo)向要防止過分依賴研發(fā)和顧客輸入括銷售人員、分銷商、影響產(chǎn)品的政府機關(guān)和供給商等利益相關(guān)者的需要和利益競爭對手有關(guān)競爭性和防御性的競爭活動對新產(chǎn)品開發(fā)活動的影響防止過分地將新產(chǎn)品開發(fā)努力的導(dǎo)向局限在國內(nèi)市場協(xié)調(diào)整合不同國家和地區(qū)的新產(chǎn)品開發(fā)活動可以提高新產(chǎn)品開發(fā)成功的幾率，而且有利于在全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品線的投放2.新產(chǎn)品開發(fā)進程的加速依靠外部來源的技術(shù)成果購置進步技術(shù)成果或獲得其許可權(quán)以追趕競爭對手購置進步技術(shù)成果或獲得其許可權(quán)以作為進一步研發(fā)的根底收購取得了理想創(chuàng)新成果的企業(yè)將研發(fā)活動外包依賴于內(nèi)部高強度的研發(fā)工程依賴于創(chuàng)新性的研發(fā)管理2.新產(chǎn)品開發(fā)進程的加速依靠外部來源的技術(shù)成果依賴于內(nèi)部高強度的研發(fā)工程在企業(yè)的研發(fā)活動中引入內(nèi)部競爭機制并行推進研發(fā)活動的各個階段依賴于創(chuàng)新性的研發(fā)管理同過同行評審來加速新產(chǎn)品開發(fā)進程更緊密地整合研發(fā)與其他職能部門

3.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程第二代系統(tǒng)性新產(chǎn)品開發(fā)流程方案的階段-門體系存在著以下問題在每個階段的所有活動完成之前，工程必須在決策門之前進行等待重疊進行的階段不可能存在依賴于創(chuàng)新性的研發(fā)管理工程必須經(jīng)過所有階段和決策門才能完成階段-門體系很少注意資源分配中存在的問題，忽略了工程的優(yōu)先性和聚焦點一些新產(chǎn)品開發(fā)活動設(shè)計得過于細化一些新產(chǎn)品開發(fā)流程變得過于官僚化

3.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程通過提出五個F，即流動性(Fluidity)、模糊的決策門(Fuzzy)、聚焦(Focused)、靈活性(Flexible)和推動者(Facilitator)，成功地克服了上述缺乏，加速了新產(chǎn)品開發(fā)的總體進程第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程資料來源：Cooper,R.G.,“Perspective:Third-GenerationNewProductProcesses〞,TheJournalofProductInnovationManagement,1994,11:pp.3-14新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化

§33.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程流動性需要有一系列連續(xù)的活動相互連接、相互重疊。階段的重疊和活動的提前啟動，是建立在對不完全信息的熟練運用和緊密團結(jié)的新產(chǎn)品開發(fā)團隊有效的面對面溝通根底之上的著眼于流動性需要注意的一些問題一些時間緊迫的活動可以適當(dāng)前移，但這并不適用于所有活動，也不是任何情況下都適宜采用在決策門處應(yīng)該對前移的活動進行審慎地考察，并充分認識到活動前移的風(fēng)險前移的活動不能夠過分提前以造成研發(fā)和營銷活動的脫節(jié)3.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程模糊的決策門條件性(conditional)某工程如果在基于可以利用信息的情況下，其前景看好，即可暫時通過對于暫時被批準通過的工程來說，還需要在某月某日的時刻規(guī)定的相關(guān)任務(wù)被完成，先前缺失的信息被補充，并獲得評審人員積極的評價的情況下，工程才能完全被核準通過，否那么整個工程會在該時刻中止情境性(situational)條件性通過決策只適用于一些而非所有的活動，可以暫時缺失的信息也是有選擇的3.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程聚焦考慮特定的資源約束，在做出繼續(xù)/放棄〔go/kill〕決策時著眼于最優(yōu)的工程組合特定的工程還要和企業(yè)的其他工程進行比較，這有助于更合理地確定工程優(yōu)先性，使企業(yè)有限的資源發(fā)揮最大的功用常用的手段新產(chǎn)品信息和追蹤系統(tǒng)信息系統(tǒng)可以用來追蹤所有工程的進程和預(yù)期的資源需求工程組合模型在某一時點處了解到所有工程背后的本質(zhì)、內(nèi)部的構(gòu)成和對其他工程的預(yù)期影響3.第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程靈活性將新產(chǎn)品開發(fā)視為一個風(fēng)險管理過程，那么相應(yīng)的風(fēng)險程度、不確定性和所需的必要信息，決定了在新產(chǎn)品開發(fā)活動中哪些步驟必須被完成，哪些步驟可以被忽略推動者促進了每一個決策門審核會議的進行監(jiān)督評審人員按照既定的規(guī)那么行事以做出嚴格合理的決策領(lǐng)鼓勵新產(chǎn)品開發(fā)團隊對基于階段-門體系的新產(chǎn)品開發(fā)活動的執(zhí)行者進行培訓(xùn)新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制四1.新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制§41.新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制新產(chǎn)品開發(fā)活動的風(fēng)險控制當(dāng)工程的不確定性非常高，工程的前景不清晰時，要盡量謹慎地推進新產(chǎn)品開發(fā)流程，以把風(fēng)險標的物控制在一定的水平以內(nèi)。而當(dāng)不確定性降低，工程非?？春脮r，那么可以大步推進新產(chǎn)品開發(fā)工程把新產(chǎn)品開發(fā)流程中的每一個階段都看成是減少不確定性的手段，針對工程不同階段的特點，積極進行觀察、探索、調(diào)查和研究以獲取相應(yīng)的信息進而減少不確定性新產(chǎn)品開發(fā)活動中的風(fēng)險控制資料來源：[加]羅伯特·G·庫珀著,劉崇獻等譯,?新產(chǎn)品開發(fā)流程管理?〔第3版),北京:機械工業(yè)出版社,2024:P127新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制§41.新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制新產(chǎn)品開發(fā)活動的進程控制事件一覽表防范開發(fā)活動的遺漏時間順序和控制用的中間環(huán)節(jié)不能得到表達甘特圖第三代新產(chǎn)品開發(fā)流程中的甘特圖運用季度1234創(chuàng)意生成階段項目范圍確定階段商業(yè)項目立項階段實體開發(fā)階段測試檢驗階段商業(yè)化階段計劃實際進展數(shù)據(jù)報告點新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制§41.新產(chǎn)品開發(fā)活動的控制方案評審技術(shù)(PERT)啟動ABCDEFGHJLKMNPOI2210.50.531211143210.50.5233圖3-10新產(chǎn)品開發(fā)中的PERT網(wǎng)絡(luò)圖新產(chǎn)品開發(fā)流程的控制§42.新產(chǎn)品開發(fā)團隊和高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與

高層管理者與新產(chǎn)品開發(fā)團隊之間控制權(quán)平衡企業(yè)在高級管理層和新產(chǎn)品開發(fā)團隊之間要對控制權(quán)進行適當(dāng)?shù)姆峙涓呒壒芾韺訉π庐a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略層面的控制權(quán)負責(zé)，并對新產(chǎn)品開發(fā)團隊具體執(zhí)行的活動進行審核而新產(chǎn)品開發(fā)團隊在企業(yè)戰(zhàn)略和新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，享有具體活動的決策和執(zhí)行