軟件項目的風險管理

軟件工程管理與組織－－第5章工程的風險管理11工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄21工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄31工程風險管理概述風險管理——一項投資活動4大學畢業(yè)10年，小張奉同學之命組織一次老同學聚會。他進行了細致周密的謀劃，但他仍擔憂完成不了大家托付他的任務。請你們幫他分析一下可能導致這個工程失敗的因素有那些？IT工程比一次同學聚會要復雜，它的風險有那些？交流互動5風險的概念風險是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性風險的主體： 主動的〔時機〕 被動的〔風險〕6風險的類型純粹風險、投機風險自然風險、人為風險可管理風險、不可管理風險總體風險、局部風險不同承擔者的風險7面對風險的主觀承受能力W〔財富〕U〔效用值〕風險喜好風險中庸風險厭惡風險管理具有正負二個方面。正面是使積極事件〔時機〕的概率和后果最大化，反之，負面的那么使消極事件〔損失、危害〕的概率和后果最小化。8風險的屬性組織外部的不確定性〔1〕目標不確定；〔2〕需求不確定；〔3〕工程的外部干系人的影響和作用不確定；〔4〕自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術等的環(huán)境不確定。9風險的屬性組織內部的不確定性〔1〕目標不確定：對工程認識缺乏，造成對工程內容、目標、本錢、方案、質量、環(huán)境等的認識錯誤，使工程從開始階段，就處于目標錯誤的風險?！?〕管理不確定：由于工程內部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，工程運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，工程的后果不可預測，造成工程的目標實現(xiàn)的不可確定性?！?〕技術不確定：工程關鍵技術、核心方案不是非常成熟的技術，工程以此技術為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，工程成功的幾率要依賴這個核心技術的成功。因此，工程成功與否，具有很大的不確定性。〔4〕變更不確定：工程實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。工程組對于涉及到工程的重大變更，沒有有效的控制機制，工程組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，工程組生存在一個動亂的、沒有保證的環(huán)境中。10風險的屬性〔1〕普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環(huán)境下，風險的存在就具有普遍性。〔2〕隨機性：風險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的?！?〕相對性：同一風險對于不同的組織、工程、不同的人，危險、處置、結果和承受能力都是不同的。〔4〕可變性：在不同的組織和工程，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險就會發(fā)生變化。〔5〕可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。11防范風險的重要性既然工程風險確實是不可防止的，組織就必須了解風險來源、性質和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、方案的、有效的工程管理活動，抓住時機風險的時機并導致成功。如果把風險防范和風險管理，看成是實質上類似于一種“保險〞的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風險。投資當然需要本錢，本錢因素取決于工程的性質、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗和資源，也取決于工程的風險管理，包括風險的識別、躲避、控制等。12風險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對工程方案〔質量、預算、進度、資源分配等〕的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態(tài)為主動面對風險，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原那么處理緊急事件13風險大小損失概率〔可能性〕風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)14降低風險的思路損失概率〔可能性〕風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)15風險管理的思路不管主觀因素還是客觀原因風險=損失×可能性所以，風險管理〔識別、分析、評估、應對風險〕的根本思路，也可以從風險發(fā)生的概率〔可能性〕和危害的影響〔損失〕二個方面著手。16

PMBOK的風險管理過程利用科學的方法去識別風險、評價風險并設計、實施有效的方法去控制風險的過程，就是風險管理過程。〔1〕風險方案編制：決定如何采取和方案一個工程的風險管理活動。〔2〕風險識別：確認哪些風險有可能會影響工程，并把這些風險的特性整理成文檔。〔3〕風險定性分析：對工程風險和條件進行定性分析，將它們對工程可能產(chǎn)生的影響進行排序?！?〕風險定量分析：測量風險出現(xiàn)的概率和結果，并評估它們對工程的影響?！?〕風險應對方案編制：開發(fā)和制定一些程序和技術手段，用來提高實現(xiàn)工程目標的時機和減少風險對工程的目標的威脅?！?〕風險監(jiān)控：在工程的整個生命周期中，監(jiān)視剩余風險、識別新風險，執(zhí)行降低風險方案，以及評價這些工作的有效性。17風險管理過程是一個反復迭代的過程明確目標風險識別風險分析與評估抉擇策略、設計規(guī)律和應對方案實施方案評估與審核18風險管理與工程管理的關系191工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄202工程風險識別21工程風險識別工程風險：造成工程達不到預期目標甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/效勞器工程耗時太長、55%的工程本錢超出預算。?財富?公布超過80%的負責人對企業(yè)業(yè)務流程再造〔BPR〕的工作感到失望。22認識工程風險的來源工程風險識別的來源1、與產(chǎn)品有關的來源2、工程其他方案的來源3、歷史記錄來源工程本身、工程管理、工程歷史記錄23風險識別的依據(jù)風險管理方案工程方案輸出風險分類歷史資料24風險識別方法文件審核信息收集手段檢查表假設分析圖解手段25故障樹工程延誤〔E〕不能及時更換〔B〕設備損壞〔A〕與E=A·B26故障樹工程延誤〔A〕到貨延誤〔D〕運輸損壞〔C〕或A=C+D27故障樹E=A·B=〔C+D〕·B=C·B+D·B含義：“設備損壞〞并且“又不能及時更換或者“運輸損壞〞或“到貨延誤〞都可以導致最終事件---工程延誤。28工程風險產(chǎn)生的來源1、工程的未來性2、工程的復雜性3、工程環(huán)境的變化4、工程中人的因素29工程風險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關的風險。商業(yè)影響——與管理或市場所加諸的約束相關的風險?？蛻籼匦浴c客戶的素質以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關的風險。開發(fā)體系——與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關的風險。開發(fā)環(huán)境——與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質量相關的風險。開發(fā)技術——與待開發(fā)軟件的復雜性以及系統(tǒng)所包含技術的“新奇性〞相關的風險。團隊狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質及工程經(jīng)驗相關的風險。30硬件集成工程風險產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品的日趨復雜性2、依賴多個廠家的支持和技術來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、工程管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的劇烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術的集成10、依賴更復雜的工具31主要軟件工程的風險1、工程規(guī)模風險

2.需求風險

3.外部因素風險

4.內部管理風險

5.技術風險

32軟件工程風險產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品定位錯誤〔包括市場定位〕

2.人員流動

3.工程管理失敗

4.開發(fā)目標不明確或搖擺不定

5.開發(fā)方案執(zhí)行受到嚴重影響

6.技術方案有缺陷

工程經(jīng)費超支或缺乏

8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂

9.產(chǎn)品質量低劣

10.需求發(fā)生變化

33風險識別的輸出1、風險2、激發(fā)征兆3、對其他過程的輸入

341工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄35風險分析與評估風險分析的原那么：建立一個尺度，以反映風險發(fā)生的可能性描述風險的后果估算風險對工程的影響標準風險預測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解36風險定性分析與評估風險核對識別表風險影響排序表綜合風險評估表風險分類表風險概率排序表風險產(chǎn)生條件產(chǎn)生結果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計劃負責人工程風險表37定性分析——軟件開發(fā)各階段的風險初始階段可能的風險事件：概率影響在這個階段進行大部分需求分析、少部分設計（大部分業(yè)務建模和需求、少部分分析設計）。1項目目標不清

2項目范圍不明確（范圍太大太小都不可以）

3用戶參與少或和用戶溝通少

4對業(yè)務了解不夠

5對需求了解不夠

6沒有進行可行性研究

設計階段可能的風險事件概率影響在這個階段進行大部分設計、少部分編碼（大部分分析設計，部分實施及測試，開始考慮部署）

1項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員

2沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設計勢必會失敗或者偏離用戶需求

3倉促計劃，可能帶來進度方面的風險

4漏項，由于設計人員的疏忽某個功能沒有考慮進去

38實施階段可能的風險事件概率影響在這個階段進行大部分編碼和測試，也涉及少部分設計（大部分實施及測試，部分部署），如：設計變更或補充設計。1開發(fā)環(huán)境沒有具備好

2設計錯誤帶來的實施困難

3程序員開發(fā)能力差，或程序員對開發(fā)工具不熟

4項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設計）

5項目進度改變（要求提前完成任務等）

6人員離開，在一個項目內軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大

7開發(fā)團隊內部溝通不夠，導致程序員對系統(tǒng)設計的理解上有偏差

8沒有有效的備份方案

9沒有切實可行的測試計劃

10測試人員經(jīng)驗不足

39收尾階段

可能的風險事件概率影響在這個階段進行安裝及維護（大部分部署）。

1質量差

2客戶不滿意

3設備沒有按時到貨

4資金不能回收

40工程風險衡量風險事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量41工程風險衡量——風險概率表

成功的標準權

重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當?shù)挠媱澗幹?15切合實際的預期106更小的項目里程碑97勝任的工作人員88所有權69清晰的前景和目標310努力工作和專注的工作人員3

總計10042工程風險衡量——問卷調查對于調查表格，設計了以下5個問題：〔1〕

我有適宜的用戶嗎？〔2〕

我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？〔3〕

我是否與用戶建立了良好的關系？〔4〕

我是否方便了用戶的參與？〔5〕

我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對這5個問題，每答復一個“是〞，就給3.8分〔總分之和為19分〕。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定。43工程風險衡量——風險影響表

風險事件影響程度標準評價值

評價結果1規(guī)模估計過低

<30%一般>60%嚴重

70%

嚴重2交付期限太緊張

<20%一般>40%嚴重50%

嚴重3用戶需求變化頻繁

<30%一般

>50%嚴重75%嚴重4技術達不到預期效果

<30%一般>50%嚴重

20%

輕微5質量保證體系的措施實施不利

<20%一般>40%嚴重30%

中等6軟件體系結構設計不合理

<5%一般>30%嚴重

40%

嚴重7人員流動

<10%一般>20%嚴重30%

嚴重44工程風險衡量——風險排序表

風險類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低ＰＳ６０％２2用戶數(shù)量大大超出計劃ＰＳ３０％３3復用程度低于計劃ＰＳ７０％２4最終用戶抵制該計劃ＢＵ４０％３5交付期限將被緊縮ＢＵ５０％２6資金將回流失ＣＵ４０％１7用戶將改變需求ＰＳ８０％２8技術達不到預期的效果ＴＥ３０％１9缺少對工具的培訓ＤＥ８０％３10人員缺乏經(jīng)驗ＳＴ３０％２11人員流動頻繁ＳＴ６０％２45工程風險衡量——風險形勢評估461工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄474風險定量分析與評估風險定量分析與評估的原那么:〔1〕全面周詳?shù)脑敲础?〕綜合考察的原那么〔3〕量力而行的原那么〔4〕科學和實事求是的原那么〔5〕系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原那么48風險定量分析與評估定量分析的量化要素選擇〔1〕投資者對風險的容忍度。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度,舉例如下：·一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制作一方案書，而一個收支相抵的公司那么不會。

·一個組織也許認為15%的誤差機率是高風險的，而其它組織卻認為這個機率風險很低。〔2〕風險因素：我們在風險識別中已經(jīng)討論過的哪些風險因素?！?〕潛在風險事件：我們也討論過，不再細談。〔4〕本錢評估：在本錢管理中，我們討論的可能影響工程的本錢因素，這些也是工程的風險。〔5〕運作周期評估：在時間管理一章中，我們討論過工程時間估計，既然是估計，它也是工程的時間風險。49風險定量分析與評估定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風險的一個重要指標，它是以下兩個值的函數(shù)?！わL險事件的可能性--對一個假定風險事件發(fā)生可能性的評估。

·風險事件值--風險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。這個風險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比方，由于付出過高價格制定的方案書的A工程與B工程認定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風險概率。如果A工程認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B工程預計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風險那么不同了。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內，那么將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預期資金總額〞也總是被作為一種輸入值，以進一步做分析〔如決策樹等〕。

50風險定量分析與評估定量分析的方法統(tǒng)計數(shù)合計法統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計本錢合計，以計算出整個工程的本錢的變化范圍〔如我們在時間管理一章所述，從估測的工期變量來計算工程完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍?！?/p>

可以用來量化工程總本錢的變化范圍來替代工程預算或提議價格的相對風險，下表說明了如何在工程變化范圍評估中運用“力矩法〞的技巧。51定量分析的方法52風險定量分析與評估定量分析的方法模擬法：模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用工程模型作為工程框架來制作工程日程表。大多模擬工程日程表是建立在某種形式的"蒙特洛"分析根底上的。這種技術往往由全局管理所采用，對工程"預演"屢次以得出下表所示計算結果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分。53

定量分析的方法54風險定量分析與評估決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策〔用方格表示〕或代表偶發(fā)事件〔用圓圈表示〕，如以以下圖系一個典型的決策樹圖。

定量分析的方法55風險定量分析與評估交匯點法：如圖：工程1、2、3都預計耗工期12天±2天，CPM〔關鍵路徑法〕計算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程1、2、3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期，實期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內完成。定量分析的方法56風險定量分析與評估技術評審法〔PERT法〕： 在第五章〔工程時間管理〕中介紹過。根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計，計算加權平均：PERT=〔樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間〕/6專家判斷法：專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學技巧。比方，風險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機率，和具有強烈、溫和、有限三種影響。定量分析的方法571工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄585風險方案制定〔1〕研究風險管理策略〔2〕制定風險管理方案〔3〕確定風險管理方案〔4〕制定風險應對方案59風險管理策略風險防止風險減輕風險自擔風險轉移風險共擔風險控制風險接受60工程風險應對選擇策略損失小損失大概率大概率小ABCD61風險管理方案制定工程管理方案重點放在整個工程過程全范圍的風險管理，它至少應包括：〔1〕

確定工程的風險管理目標：〔2〕

確定工程的風險管理策略：〔3〕

定義工程的風險管理程序：〔4〕

提煉工程的風險應對方案要點：〔5〕

提供工程的風險應對方案模板：〔6〕

定義工程的風險管理驗證標準：〔7〕

明確工程管理措施的實施主體和責任人：〔8〕

指明工程風險措施的資源來源與獲得方式：〔9〕

明確工程風險過程信息記錄的獲得和管理機制：62風險管理方案制定Ⅰ.引言文檔的范圍和目的主要風險綜述責任：a.管理者、b.技術人員Ⅱ.工程風險表對工程組而言的工程終驗前所有風險的描述影響概率及影響的因素Ⅲ.風險緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風險的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控方法管理風險事件應對方案特殊的考慮Ⅳ.風險管理方案的迭代時間安排表Ⅴ總結63軟件工程風險應對方案〔1〕在工程方案和工程進度中，標識出可能的延誤風險。〔2〕在建立工程需求定義的過程中，標識出需求不確定或缺乏的風險，并建立補救措施方案文檔，此方案將貫穿整個工程軟件生命周期。補救措施方案應包括以下方面的工作：對需求的可選項識別、可選項影響度評估、可選項的技術可行性，和可選項使用時機的決定標準。〔3〕在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時，標識可能的缺陷風險，在工程審查、確認階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。〔4〕在有選擇的工程里程碑處、在指定的風險檢查階段點、和在對軟件工程有影響的方案重大變更過程中，都應對軟件風險進行跟蹤、再評估，和重新方案。〔5〕當軟件風險逐漸顯著并需要被跟蹤時，應在每周、每月或其它定期工作報告中參加風險跟蹤表，以便跟蹤?！?〕在每次檢查和評審后，工程經(jīng)理要檢討并修正風險級別。同時，在平時，應利用風險監(jiān)控所獲得的信息，進一步精化風險評估和軟件方案。641工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄656工程風險的跟蹤控制管理目標系統(tǒng)方法管理組織風險信息工程文化66工程風險的跟蹤控制1.不斷的識別新的風險

2.不斷的分析風險的產(chǎn)生概率

3.不斷的整理風險表

4.不斷的躲避優(yōu)先級別最高的風險直到風險消亡！67工程風險的跟蹤控制風險控制主動的風險緩解方法是進行風險控制的最有效方法！舉例：人員流動風險的控制分析外在和內在兩種方法的使用681.識別風險跟蹤控制的根本原理風險陳述1.分析3.方案4.跟蹤風險Top105.控制風險消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風險管理方案691工程風險管理概述2工程風險識別3工程風險的定性分析4工程風險的定量評估5工程風險方案6工程風險的跟蹤與控制7工程風險管理工具?目錄707使用MSProject2024管理工程風險使用MSProject2024進行PERT分析

使用蒙特卡羅模擬，進行時間預測和本錢估計

71本章小結與學習要點風險管理過程術語和定義風險應對方案〔策略〕風險監(jiān)控定性和定量