國有企業(yè)績效考核優(yōu)化對策研究

國有企業(yè)深化以業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，提升績效工資占比，進一步強化業(yè)績考核，全面提升員工績效管理，建立更加注重績效考核結果決定績效工資的分配機制，將員工收入與工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤。在國有企業(yè)內部建立干部能上能下、員工能進能出、收入水平能增能減、有效激勵的分配制度。國有企業(yè)探索按照“高層管理人員市場化選聘、績效考核契約化管理、實施差異化薪酬、考核不合格市場化退出”原則實行管理人員競聘上崗、擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度，調整職工收入分配結構。因此，績效考核作為國有企業(yè)深化改革落實落地的重要一環(huán)，在當下顯得格外迫切和重要。一、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀和存在的問題近年來，隨著國有企業(yè)改革的深入推進，國有企業(yè)在績效管理方面取得了一些成效，同時在三項制度改革方面也進行了積極的探索，但也有相當一部分國有企業(yè)內部改革尚未到位，用人制度和分配制度與市場經濟發(fā)展的聯(lián)系性還不夠緊密、市場反饋信息未能有效傳遞，企業(yè)內部核算單元之間的競爭機制、激勵、約束機制還沒有形成，企業(yè)經營的轉換和市場競爭力受到影響。具體而言，當前國有企業(yè)績效考核存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：（一）國有企業(yè)績效考核的企業(yè)文化尚未建立國有企業(yè)按資歷、按年齡的分配方式非常常見，分配過程中老好人、大鍋飯的思想根深蒂固。收入分配過程中“干多干少一樣，干好干壞一樣，干與不干一樣”非常普遍。國有企業(yè)考核力度不強，搞平均分配，或者變相“高水平大鍋飯”，搞“平均主義、輪流坐莊”。在績效考核過程中未能保持公平、公正、公開，及時將考核結果告知員工，對員工存疑內容未能及時解答、反饋。（二）國有企業(yè)績效考核尚未健全組織機構缺乏相應的專業(yè)人員國有企業(yè)原有的組織結構，未必能適應現(xiàn)代化績效考核的要求，隨之需要調整企業(yè)組織機構，但國有企業(yè)組織機構的調整不夠靈活，需要層層審批，嚴重影響企業(yè)績效考核組織機構的建立、健全。同時，國有企業(yè)員工缺乏績效考核方面的專業(yè)知識，使國有企業(yè)在推行績效考核的過程中人才匱乏，常常出現(xiàn)摸著石頭過河，績效管理推行到一半，再也推行不下去，或者推行的效果不佳未能達到預期期望值。（三）未結合國有企業(yè)自身實際情況選擇適合的績效考核方法國有企業(yè)尚未根據自身的經營特點選擇適合本企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核方法，而是照搬照套其他企業(yè)使用的績效考核方法，國有企業(yè)績效考核缺乏現(xiàn)代管理方法，尚未形成體系國有企業(yè)各部門各自為營，每個部門都站在自己部門的角度出發(fā)，未統(tǒng)一到企業(yè)集團層面統(tǒng)籌績效考核，使考核制度難于實施。（四）國有企業(yè)精細化、劃小單元格核算管理模式尚未形成國有企業(yè)普遍存在管理層級過多、鏈條過長，管理水平不高，效率低下，核心競爭力、發(fā)展能力弱，管理粗放。企業(yè)部門之間績效考核多數(shù)依賴財務數(shù)據，缺乏業(yè)務數(shù)據的支撐，各部門未精細化績效管理?？冃Э己素熑挝疵鞔_到企業(yè)內部最小經營單元時，人人持觀望的心態(tài)，績效管理責任未能有效地壓牢、壓實。（五）國有企業(yè)績效考核制度未建立健全我國大多數(shù)國有企業(yè)尚未建立完善的績效考核制度，缺乏有效的管理手段和方法，管理過程較粗放，無規(guī)范的管理體系、管理標準?？冃Э己酥贫扰c企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，未真正做到以市場需求為導向。在實際工作中績效考核管控的手段和方法陳舊、單一，未根據企業(yè)經營業(yè)務和環(huán)境的變化而實時更新，并形成系統(tǒng)完整的管理制度，工作中未真正做到有章可循，有制度可依。缺乏績效考核體系建設，績效分配以獎罰為主，缺乏科學的考評體系，為保證績效考核有效實施和落地，配套的機制尚未建立。（六）績效面談、反饋機制尚未健全國有企業(yè)績效考核的最終目的是提升國有企業(yè)的管理水平、管理質量和持續(xù)發(fā)展能力，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程。但實際工作中，很多管理人員只注重績效評價結果，后繼并未開展績效面談，未獲取績效考核的信息反饋不利于后續(xù)持續(xù)改進，對員工激勵提升作用尚未充分發(fā)揮。二、加強國有企業(yè)績效考核的對策建議（一）從國有企業(yè)文化建設入手，增強員工績效考核意識國有企業(yè)績效考核領導重視并認真組織實施，績效考核是“一把手”工程，主要領導不重視、不參與此項工作是開展不下去的。公司領導提出戰(zhàn)略方向上的調整，制定目標，起草經營業(yè)績合同，審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同。國有企業(yè)管理層需要就績效考核做好深入、周密的推廣工作和思想教育工作，引導、動員廣大職工轉變觀念、提高認識，營造績效考核的輿論氛圍，薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調動員工積極性。國有企業(yè)各部門負責人在公司績效考核戰(zhàn)略大方向的指導下，制訂本部門的經營計劃、行動計劃，為更好地完成業(yè)績指標做準備。好的績效考核一定是以調動人的主觀能動性的轉變?yōu)轵寗恿Γ瑔T工個人能力的提高可以為企業(yè)做出更大的貢獻。國有企業(yè)分配制度改革，深化以業(yè)績貢獻度決定薪酬的分配機制，提升績效工資占比，進一步強化業(yè)績考核，全面提升員工績效管理，更好地發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用建立更加注重績效考核結果決定績效工資的分配機制，將員工收入與工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤。建立起行之有效的激勵分配制度，使國有企業(yè)員工收入能升能降。（二）構建國有企業(yè)績效考核組織架構配備相應的專業(yè)人員堅持分層管理。國有企業(yè)公司層面對各部門負責人進行考核，各部門統(tǒng)籌對所屬各班組進行績效管理，班組長對本班組成員進行考核。在國有企業(yè)內部成立薪酬與考核委員會其主要職責負責審議公司績效分配方案，領導和推進公司績效管理工作，指導公司績效分配方案設計與實施控制，協(xié)調、處理績效分配工作過程中的重大問題并進行監(jiān)督，審核公司績效分配工作中的重要事項，主要負責定標準、做流程、做系統(tǒng)、做分配。國有企業(yè)各部門為績效管理工作機構主要負責落實績效管理委員會的工作部署，履行管理職責和監(jiān)督職責；負責公司績效分配方案的設計、執(zhí)行并進行監(jiān)督；負責績效分配方案的有效落實。各部門要發(fā)揮績效考核的激勵約束作用，激發(fā)員工工作主動性與創(chuàng)造性，在確保員工隊伍穩(wěn)定的前提下，綜合參考重點工作、督辦事項等因素，根據實際情況自主制定部門內部績效考核方案。組織建立公司績效申述渠道、機制，組織公司績效申訴調查、分析、處理工作，對績效申述事件調查結果提出裁定意見并進行監(jiān)督，督促績效申述裁定結果落實到位。培訓、培養(yǎng)國有企業(yè)績效考核專業(yè)人員，使其具備薪酬水平設計、薪酬結構設計、薪酬構成設計的技能，從工資薪酬的預算、工資薪酬的支付、工資薪酬的調整，形成循環(huán)管理。培訓國有企業(yè)人員，使其具有設定工作目標的技能、考核評估的技能、對員工激勵、反饋和輔導的技能、績效面談的技能、制定發(fā)展計劃的技能，以滿足企業(yè)績效考核對人才的需要。（三）選擇適合的國有企業(yè)績效考核方法國有企業(yè)需要積極引入市場競爭機制，績效考核的方案做到公平、公正、公開，增加透明度。績效考核體系完善，目標設定、目標執(zhí)行、目標評價、目標改進的全流程目標管理。部門職責的確定、職責的履行、績效考核、薪酬與獎勵全過程管理。在每個部門都可以適當程度的分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據。過程中高層管理層強調財務，一線員工強調經營運作。績效考核管控中領導層通過業(yè)績合同掌握下一層的業(yè)績情況，保證責、權、利的界定。不斷完善國有企業(yè)內部分配辦法。構建以崗位工資為主的工資制度，明晰崗位的工作職責和技能條件，推行以崗位定薪酬，崗位發(fā)生變動薪酬隨之變動。崗位工資標準要與企業(yè)經濟效益相關聯(lián)，隨之上下浮動，企業(yè)應采取形式多樣、自主靈活的其他激勵分配形式。堅持分配薪酬過程中使用市場手段調節(jié)收入分配，堅持薪酬的分配與職工的崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻直接掛鉤，真正形成重企業(yè)貢獻、重實際業(yè)績的分配激勵機制。堅持團隊協(xié)作，發(fā)揮團隊管理效能原則。團隊業(yè)績好，隊員績效高；團隊業(yè)績差，隊員績效低。從實際出發(fā)，勇于探索，積極查找適合企業(yè)特點的改革方式和辦法，務求實效在制定初期嚴格、量化、評分不具有爭議，目標為導向，注重結果，過程占比小量簡單易操作。目標的設定，企業(yè)的經營目標層層分解到部門和個人，如果寫出來清晰的目標就是成功的一半，不是額外的工作或形式主義。（四）縮短核算周期，劃小核算單元，精細化管理績效考核國有企業(yè)以問題為導向樹立精益化思維，主動思考，主動出擊，系統(tǒng)謀劃，打好組合拳，實現(xiàn)公司各業(yè)務的整體提升。十四五期間經濟全球化進程加快，我國經濟也轉向高質量發(fā)展階段，準確把握新趨勢、新動向、新變化，綜合研判分析，企業(yè)應主動應對求變。國有企業(yè)成本管理過程中杜絕吃大鍋飯，要推行內部結算中心等方式，在績效管理過程中盯住、控住關鍵點，各項目、各部門之間精細化核算管理。根據業(yè)務最大化、單元格最小化的原則，劃小核算單元，明晰每個項目的收入和各項成本費用，在國有企業(yè)部門間層層分解經營管理指標。業(yè)財融合，劃小核算單元，縮短成本核算周期，全面優(yōu)化各業(yè)務單元業(yè)務管控流程。加強國有企業(yè)績效管理，降低費用水平，提質增效，推動公司積極融入市場持續(xù)健康成長，定期開展劃小單元格經營管控分析，總結經營管控成果，整改存在問題，及時修偏。企業(yè)價值鏈管理是一種按照業(yè)務流程或協(xié)作關系將企業(yè)作業(yè)活動連接起來的作業(yè)鏈；這種作業(yè)鏈可視為企業(yè)為滿足客戶需要，為實現(xiàn)自身價值最大化而進行的一系列價值創(chuàng)造活動的有機組合，是一種以價值不斷增值為特征的企業(yè)“價值鏈”堅持季度績效考核與月度績效考核相結合的原則。劃小企業(yè)年度目標，使個人績效與企業(yè)利益趨于一致，讓個人績效驅動力推進企業(yè)年度目標的實現(xiàn)。（五）建立、完善國有企業(yè)績效管理制度國有企業(yè)改革的實施應聚焦績效管理，建章立制，增強員工按制度辦事的意識，自覺維護制度的剛性約束力。一是，根據國有企業(yè)業(yè)務特點，梳理各項業(yè)務的流程，將業(yè)務流程固化，找到流程中績效管控關鍵節(jié)點，優(yōu)化業(yè)務流程和資源配置。二是，將優(yōu)化后的業(yè)務流程表單化，在日常工作中，將績效管理的工作融入業(yè)務流程形成績效管控表單，有利于績效考核工作的有效實施。三是，將優(yōu)化的績效管控表單串聯(lián)起來，形成國有企業(yè)績效考核制度，并在實際工作中對制度不斷修編完善。在國有企業(yè)績效考核中科學管理，建立規(guī)范的業(yè)務流程，用規(guī)章制度固化績效考核，不斷完善、建立績效考核的長效機制，讓員工遵守企業(yè)的規(guī)章、制度，鞏固績效考核的成效。（六）確保職工合法權益，開展績效面談、反饋國有企業(yè)對涉及職工利益的重大改革方案的發(fā)布，事前要認真聽取職工代表大會意見，做到維護職工合法權益，保證企業(yè)生產經營平穩(wěn)有序過渡。堅持民主決策，績效考核方案需履行民主決策程序報備案后方可實施。堅持公平、公正、公開原則，國有企業(yè)按考核周期分層級分部門、班組，在所轄范圍內對績效考核得分進行公示、公告。積極開展績效面談，通過經理和員工經常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力。堅持及時激勵，對部門員工的行為及時進行獎懲，強化公司認可的行為?？冃Э己说淖罱K目的是提升國有企業(yè)的管理水平、管理質量和持續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)與部門、員工之間就績效目標的制訂、如何實現(xiàn)績效目標達成一致，企業(yè)幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程。三、結束語綜上所述，當前國有企業(yè)需要樹立競爭意識，強化績效導向，立足效益，能者多獲，劃小績效單元和周期，自上