管理學(xué)案例精讀匯集

管理學(xué)案例精讀第一局部管理案例選擇題案例1：M公司在本國市場東山再起之謎M公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場并取得了輝煌的戰(zhàn)績。然而，其在本國巨大市場的競爭中卻逐漸處于劣勢，近幾年公司一直靠著國際市場的巨大盈余維持公司的正常運轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香〞的局面，正如公司的一位副總裁所說：“M公司國際形勢看好，但在國內(nèi)卻有點抬不起頭來。〞1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗〞的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力，M公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，到達了36％。M公司能夠在短短的兩年多時間里東山再起，秘密何在？首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機制進行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的MBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增加了3倍。回公司本部任職時，得到了總裁史密斯的承諾：準許他從各國際分部選用任何他認為適宜的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場搶救工作隊〞，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下，M公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴重受挫的經(jīng)營狀況。第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)重新做了認真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1／4的時間。另外，他們還加大投資，增加一些被無視的名牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的本錢費用。第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。M公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1／3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保存了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費者的歡迎。公司抓住時機，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成效。第四，加強科技開發(fā)，實行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了M公司所有科研人員的辛勤勞動。負責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個人擁有專利50多項，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實力雄厚的攻關(guān)隊伍，經(jīng)過三年多的努力，消耗近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計算機這一一信息時代的工具，建立了全公司范圍的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后效勞等各個環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌方案，合理安排，實現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。從M公司國內(nèi)市場的復(fù)興，可以看出：改革與開展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。請根據(jù)以上情況，答復(fù)以下問題：1．從M公司國內(nèi)的市場占有率和主要競爭對手的情況可以推算出：〔〕A．該國清潔劑市場屬壟斷競爭市場B．該國清潔劑市場屬寡頭壟斷市場C．該國清潔劑市場屬完全競爭市場D．缺乏更多資料，無法斷定2．1995年以前M公司在國內(nèi)市場競爭中處于劣勢的主要原因你認為是：〔〕A．經(jīng)營過程中的浪費多B．對用戶的反響速度比較慢C．主要產(chǎn)品缺乏競爭性D．以上幾種原因綜合作用的結(jié)果3．M公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：〔〕A．新產(chǎn)品開發(fā)必須有強有力的資金后盾B．新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實力的開發(fā)隊伍C．新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時也是產(chǎn)品市場的開發(fā)D．新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累4．M公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。案例說明公司總裁在用人上采用的策略是：〔〕A．從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用B．選擇有工作業(yè)績的人才，所以能夠擔(dān)當重任C．不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們D．選好了人才，必須安排最適宜的工作5．M公司采取“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗〞的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險，主要有：〔〕A．來自競爭對手的威脅B．國內(nèi)國際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險C．新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險D．以上幾種風(fēng)險都一定程度地存在6．從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：〔〕A．湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生B．他們受到了公司總裁的重任C．良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進取精神D．善于發(fā)現(xiàn)和解決問題案例2：K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國S公司的分析儀器，這就是負責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后效勞。S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。〞黃先生在構(gòu)思K公司的未來時經(jīng)常這么想。K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在30歲左右。憑著這批年富力強的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢，K公司代理的S公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底，K公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實驗室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。K公司在中國市場代理S公司分析儀器的成功，危及了某些已進入中國市場的國外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。K公司的進一步開展受到了威脅。“與他們展開正面競爭，由于實力不夠，顯然不可行。所以，只有在縫隙中求生存的同時，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機。但愿能找到這種時機……〞黃先生已經(jīng)意識到機遇對于K公司的成功來說將是非常關(guān)鍵的。時機終于來了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟開展的大趨勢，那么能夠為綠色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場潛在開展價值。正是基于上述決定，所以當某美國商人為推廣其設(shè)備來華，談到用ZN型保鮮機作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫時，K公司的合作者們馬上感覺到這是一個很好的機遇。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進先進的保鮮設(shè)備，通過對其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)真正的起飛。因此，各項運作很快就緊鑼密鼓地開始了。1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤6元的價格，先后從某水果基地購進了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。幸虧后來開拓了G市鄰近地區(qū)的巨大市場，才給K公司帶來了生機，最后公司保鮮儲存后的絕大局部高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費用，投入產(chǎn)出根本持平。盡管高檔水果的銷售未給K公司帶來顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機，卻為K公司的開展創(chuàng)造了新的時機。黃先生不無感慨地說：“真沒想到，它會有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無心插柳柳成陰啊。〞K公司引進的用于保存水果的ZN型保鮮機，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此根底上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的XM型保鮮機。1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套XM型保鮮機生產(chǎn)供貨合同。借助于公司保鮮試驗的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對公司設(shè)備的先進性有了比較全面的了解。整個市場對食品與果蔬保鮮行業(yè)開展前景一致看好，K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)市場翻開銷路，公司的業(yè)績直線上升，完全超出了K公司合伙者們的原先估計。K公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。一些全球知名的國外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機構(gòu)，試圖瓜分中國保鮮設(shè)備應(yīng)用市場。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機，所以，面對這一似乎一觸即發(fā)的競爭大戰(zhàn)，K公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將局部利潤投向了其他新工程的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。此后，隨著公司的進一步壯大，相互之間對公司未來開展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當初的合伙者因為種種原因紛紛離開了K公司，他們所持的股份絕大局部都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為K公司的法人代表。這些從K公司別離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對K公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小的壓力。由于市場競爭，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場份額，已從最高時的90％以上降到了60％左右，并且還有進一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。根據(jù)以上情況，答復(fù)以下問題：1．你認為1994年創(chuàng)辦的K公司應(yīng)該屬于什么類型的經(jīng)濟組織？〔〕A．業(yè)主制B．合伙制C．有限責(zé)任公司D．兩合公司2．K公司在決定進入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時，主要出于以下何種考慮？〔〕A．在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實力開展多角化經(jīng)營B．通過引進設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域C．由于實力缺乏，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強大競爭者的正面沖突D．綠色食品符合經(jīng)濟開展大趨勢，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域開展市場前景良好3．K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國S公司的分析儀器，這就是負責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后效勞。S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。〞根據(jù)這段話，可見黃先生對開展公司所作的設(shè)想，包含了以下隱含假設(shè)：〔〕A．中國人更加愿意購置外國的商品B．國外的商品比國內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量C．一國產(chǎn)品的整體形象會影響其中每個企業(yè)的產(chǎn)品競爭力D．把握短期商機要比把握長期商機更為重要4．K公司經(jīng)過儲存于1996年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)水果，在G市銷售受阻，老百姓不愿花高價去買這種看似土豆的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。出現(xiàn)這種情況，可能性最大的原因是什么？〔〕A．G市的消費者對這些水果與鄰近地區(qū)的消費者具有明顯不同的偏好B．G市的消費者的人均收入低，無力購置這種高檔水果C．這種水果的價值在G市尚未被人們理解，K公司還應(yīng)加強市場宣傳D．這種水果在G市的銷售價格明顯高于在其鄰近地區(qū)的銷售價格5．K公司目前出現(xiàn)的問題，其可能性最大原因是：〔〕A．公司前期經(jīng)營的成功，引來了眾多的競爭對手B．公司多樣化經(jīng)營失策，導(dǎo)致元氣大傷，從此一項不振C．黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的積極性D．沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關(guān)系，致使人心松散6．K公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說明了：〔〕A．準確識別創(chuàng)業(yè)時機，挑選好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最根本的保證B．創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住時機與練好內(nèi)功是企業(yè)長期開展的根本C．在中國，市場充滿著時機，要賺錢并不困難D．是否碰上好運氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素案例3日、美鋼鐵業(yè)的競爭日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的開展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2．5倍，但是每噸鋼本錢的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從以下方面進行了分析：是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低本錢，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格廉價，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)喪失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器〞越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低本錢的時機，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐缺乏10％。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。日本鋼鐵企業(yè)降低本錢的再一個途徑是盡可能地采用先進技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面那么廣泛地應(yīng)用計算機提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的本錢節(jié)約。合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低本錢優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運輸本錢。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的開展中國家也擁有先進的技術(shù)和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可防止地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反響，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究〞部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先〞，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進習(xí)、研修方式改變干部的觀點，強化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對之策〞。根據(jù)上述情況，請答復(fù)以下問題：1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：A．提高了30倍B．增長了29倍C．翻了30番D．以每年1倍的速度在增長2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：A．降低鋼鐵生產(chǎn)的時機本錢B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸本錢C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進步3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的開展約束最大：A．自然資源B．勞動力資源C．資本資源D．企業(yè)家才能4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)：A．勞動密集型B．資本密集型C．知識密集型D．高新技術(shù)型5、80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于：A．低價格戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C．海外市場集中化戰(zhàn)略D．新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段：A．成長期B．成熟期C．衰退期D．投入期案例4分而不亂的摩托羅拉公司摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全局部散，公司整體只有一個缺乏30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司開展迅速驚人。而摩托羅拉公司到達如此境界，是付出半個多世紀苦心經(jīng)營的結(jié)果。實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。勞勃·蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4．5億美元。勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。當時，李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效鼓勵。盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓(xùn)！，但他也不得不成認，何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路。〞這次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原那么，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層。〞他還說：“當然，我也成認，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。〞從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定參加或退出那些營業(yè)工程。根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。〞。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少效勞多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保存家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。根本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大局部的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體開展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的方法。〞事實上，只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定〞的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理開展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期開展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30人。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干預(yù)也不致造成問題。公司職員大局部的工作只是要確保每一個關(guān)系集團及部門都能夠徹底了解公司五年方案的根本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何方案在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年方案的第一年實績將作為第二年預(yù)算實施的主要參考。如果某一個關(guān)系集團在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程方案，那么他大可以放手去做而不必把詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在方案進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。選擇題?每題2分，共12分〕：1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：〔〕A．經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程B．經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程C．保持了分權(quán)的傳統(tǒng)D．保持了集權(quán)的傳統(tǒng)2．1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端：〔〕A．降低決策質(zhì)量B．降低組織的適應(yīng)能力C．降低組織成員的工作熱情D．保證指揮的統(tǒng)一3．有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了：〔〕A．組織規(guī)模的擴大B．組織活動的分散化C．維護命令的統(tǒng)一D．培訓(xùn)管理人員的需要4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：〔〕A．直線制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負責(zé)的部門屬于：〔〕A．直線部門B．職能部門C．非正式組織D．無法確定6．對于各事業(yè)部預(yù)算內(nèi)的方案，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作根本過程的：〔〕A．第一個環(huán)節(jié)B．第二個環(huán)節(jié)C．第三個環(huán)節(jié)D．全部環(huán)節(jié)案例5通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用〞，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，覺察到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用〞在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯隆分析了“通用〞公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為根底。只有在這兩種顯然相互沖突的原那么之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制〞的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的方案，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部〔前者是在總部進行工作，后者負責(zé)各個方面的經(jīng)營活動〕的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得開展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的方法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有。〞首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗那么讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。選擇題〔共10分〕：1．斯隆認為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：〔〕A．集權(quán)有百害而無一利B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)C．應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡D．它與通用當時的問題關(guān)系不大2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的選項是：〔〕A．它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式B．它又稱為斯隆模型C．各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán)D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便3．斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：〔〕A．工藝B．人數(shù)C．產(chǎn)品D．營銷渠道4．在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：〔〕A．完全競爭市場B．壟斷競爭市場C．寡頭壟斷市場D．完全壟斷市場5．對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的選項是：〔〕A．直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標C．二者之間是“參謀建議、直線命令〞的關(guān)系D．參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)6．在產(chǎn)品方面，斯隆：〔〕A．把高檔車作為目標市場B．把低檔車作為目標市場C．把所有的汽車作為目標市場D．對原有的產(chǎn)品品種不作改動案例6威爾森制勝之道總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)立于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功績，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時，』世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車〞工業(yè)公司和老對手麥克唐納·道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招〞的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1．精兵簡政?！靶鹿偕先稳鸦皎?，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10．5萬雇員就裁掉3．8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。2．研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最平安的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R＆D經(jīng)費逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8．27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14．3．質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命〞和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和平安。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機飛行是否平安還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫〞。公司副總裁菲力普·康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。〞4．重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德·勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納·道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。〞多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈巧應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場時機。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。5．售后效勞。為全世界7000多架波音飛機提供維修效勞，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣〞，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。由于成功地運用了上述策略，波音公司在劇烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。選擇題〔共8分〕1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：〔〕A．產(chǎn)品觀念B．推銷觀念C．市場營銷觀念D．社會營銷觀念2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：〔〕A．管理層次減少B．管理層次增加C．管理幅度加大D．難以確定3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸病矨．產(chǎn)品觀念B．推銷觀念C．市場營銷觀念D．社會營銷觀念4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：〔〕A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制5．以下職權(quán)中，不屬于董事會的有：〔〕A．聘任或解聘公司總經(jīng)理B．決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置C．制定公司的根本管理制度D．組織實施公司年度經(jīng)營方案和投資方案案例7．海鹽襯衫廠的興衰海鹽襯衫廠成立于1956年〔當時稱紅星成衣社〕。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2．2萬元，全部自有資金缺乏5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶著下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性效勞加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕〞男女襯衫、“三毛〞兒童襯衫和“唐人〞高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計研究室；對勞開工資進行了改革，打破“大鍋飯〞，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)〞。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。在省主管部門扶植先進的“好心〞幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會〞上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人〞牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充分，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人〞。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套〞、“小而全〞的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地〞，只好離開海鹽廠另謀高就。在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比方在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進料，造成嚴重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。選擇題〔每題2分，共8分〕：1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：〔〕A．專制式領(lǐng)導(dǎo)B．民主式領(lǐng)導(dǎo)C．放任式領(lǐng)導(dǎo)D．都不是2．步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：〔〕A．確定型決策B．風(fēng)險型決策C．不確定型決策D．都不對3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：〔〕A．政治環(huán)境B．社會文化環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．技術(shù)環(huán)境4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：〔〕A．政治環(huán)境B．社會文化環(huán)境，C．宏觀經(jīng)濟環(huán)境D．微觀經(jīng)濟環(huán)境案例8塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問：“這只零件怎么樣？〞馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？〞米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。〞馬克問：“他們開什么價？〞米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！〞馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？〞米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。〞兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西。〞那位銷售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問：“你認為它怎么樣？〞米歇爾說：“嘿，它輕多了！〞馬克說：“它的造價也低多了。〞米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？〞馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？〞米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人。〞根據(jù)上述情況，請答復(fù)以下問題：1、汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)？A．勞動密集型B．資本密集型C．知識密集型D．不可確定2、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的：A．顧客B．競爭廠家C．供應(yīng)商D．一般環(huán)境因素3、A公司產(chǎn)品的目標市場策略是：A．無差異性策略B．差異性策略C．密集性策略D．產(chǎn)品差異性策略4、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是：A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制5、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于；A．下行溝通B．上行溝通C．橫向溝通D．斜向溝通6、塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系：A．替代效應(yīng)B．互補效應(yīng)C．收人效應(yīng)D．預(yù)期效應(yīng)7、日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？A．簡單和穩(wěn)定的B．簡單和動態(tài)的C．復(fù)雜和穩(wěn)定的D．復(fù)雜和動態(tài)的8、A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式？A．獨立研制B．技術(shù)引進C．仿制D．技術(shù)引進與自行研制相結(jié)合9、以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？A．銷售部經(jīng)理B．生產(chǎn)部經(jīng)理C．總工程師D．財會部經(jīng)理10、金屬制品向塑料制品開展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？A．經(jīng)濟的B．自然的C．文化的D．技術(shù)的11、A公司在方案大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？A．顧客的需要B．工人的培訓(xùn)C．設(shè)備的購置D．工藝的改進案例9雪豹的“三部曲〞雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈巧的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強〞之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的開展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點進入市場。從那時起，他們不斷根據(jù)形勢的變化改進營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲〞?！白越ňW(wǎng)點進市場〞是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的開展趨勢后，認為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場的快速開展期，要想占領(lǐng)市場就必須改變當時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準了作為國內(nèi)經(jīng)濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當年11月，專營“雪豹〞皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹〞牌子。隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質(zhì)量、價格、效勞等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領(lǐng)了當?shù)厥袌?。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團公司反響市場信息，集團建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢如何，一目了然。集團公司那么根據(jù)市場信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的開展局面；在價格上，集團公司嚴格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚，在消費者中樹立了良好的形象；在效勞上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年〞的效勞內(nèi)容，隨后，集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家〞服務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來，“回娘家〞皮衣已累計達20余萬件。這些效勞措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70％的內(nèi)銷產(chǎn)品?！┍曇惨虍a(chǎn)銷合一的營銷機制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在頂峰時，上海僅石門路一帶即達百余家，形成〞了“皮草一條街〞，這些皮草行的銷售與效勞方式也紛紛效仿“雪豹〞。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象〞。但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機制已難以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)開展的需要。因此，集團公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。首先，該公司加強了對自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭劇烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對其它一些皮草行、分公司那么實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，穩(wěn)固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會。通過加強管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角〞以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，局部營銷人員乃至管理人員誤認為“雪豹〞皮衣是“皇帝女兒不愁嫁〞，逐步養(yǎng)成了“等客上門〞的作風(fēng)。雪豹的管理者認識到，現(xiàn)在“門〞太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。前幾年，該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟較興旺地區(qū)。從1994年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進一步擴大，促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達3230萬元。通過這些措施，雪豹人扭轉(zhuǎn)了自有內(nèi)銷網(wǎng)銷勢下降的局面，在全國皮衣市場上所占的份額也從1994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達98％以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈巧的經(jīng)營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構(gòu)成了新的競爭壓力。針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯〞的想法。從1996年9月起，集團公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團公司在用料、質(zhì)量、價格、效勞“四統(tǒng)一〞的原那么下，給各企業(yè)下達生產(chǎn)經(jīng)營指標。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。選擇題〔共10分〕：1．雪豹集團在各地的分公司與集團銷售信息處理系統(tǒng)之間的信息溝通方式是：〔〕A．鏈式溝通B．環(huán)式溝通C．輪式溝通D．全通道式溝通2．在1989年至1994年間，雪豹集團生產(chǎn)的皮衣：〔〕A．價格下降B．價格穩(wěn)定C．價格上升D．質(zhì)量有了較大的改進3．雪豹集團在東部地區(qū)的市場定位是：〔〕A．低中高檔皮衣B．中高檔皮衣C．中檔皮衣D．低檔皮衣4．自1995年起，國內(nèi)皮衣市場：〔〕A．競爭加強B．價格上升C．需求增加D．皮衣質(zhì)量下降5．1996年9月起，集團公司將下屬的8家企業(yè)重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，其依據(jù)是：〔〕A．地理位置B．職能C．產(chǎn)品特點D．消費者的消費習(xí)慣6．他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。這種做法會產(chǎn)生下述后果，除了：〔〕A．能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場B．可以擴大市場覆蓋面C．有可能阻礙各企業(yè)之間的協(xié)作D．有利于統(tǒng)一集團的銷售政策案例10逐漸穩(wěn)固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度開展，但也面臨著來自東海岸大公司的劇烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可防止的了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。〞到下午5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯公布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜愛這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。〞生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜愛瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠到達。當我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。〞事態(tài)開展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料本錢削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假設(shè)我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。〞但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子〞。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。瓊斯采取的方法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍成認瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領(lǐng)我們上了軌道。選擇題〔共12分〕：1．瓊斯進入土星公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式：〔〕A．同是民主式的B．分別是民主式和放任式的C．分別是專制式和放任式的D．分別是專制式和民主式的2．土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的？〔〕A．下行溝通B．上行溝通C．橫向溝通D．斜向溝通3．研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？〔〕A．平安需要B．尊重需要C．自我實現(xiàn)需要D．社會需要4．瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對何種需要采取鼓勵措施？〔〕A．社交方面的需要B．權(quán)力上的需要C．成就上的需要D．生理上的需要5．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因的分析哪個是正確的？〔〕A．瓊斯允諾的物質(zhì)獎勵不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神獎勵B．采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認為即便將本錢降下來，瓊斯也不會兌現(xiàn)獎金C．以斯望理論來分析，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的鼓勵的效價很不相同D．采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣6．瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種鼓勵方式？〔〕A．正強化B．懲罰C．自然消退D．負強化7．瓊斯以其對各項業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力？〔〕A．法定權(quán)力B．獎勵和強制權(quán)力C．個人影響力D．專家權(quán)力案例11皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設(shè)計師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過人，設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制?？ǖさ某晒φ谟谒朴谟萌耍矣谟萌耍⒓皶r地糾正自己的偏差，使他能在劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題〔共8分〕：1．皮爾·卡丹是：〔〕A．專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)B．民主型領(lǐng)導(dǎo)C．放任型領(lǐng)導(dǎo)D．中間型領(lǐng)導(dǎo)2．皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時會采用的是：〔〕A．內(nèi)升制B．外求制C．兩種都采用D．兩種都不采用3．皮爾·卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：〔〕A．正式溝通B．平行溝通C．口頭溝通D．環(huán)式溝通4．在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：〔〕A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．領(lǐng)導(dǎo)技能5．對于皮爾·卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種：〔〕A．正強化B．負強化C．連續(xù)強化D．間隙強化案例12澳新銀行的墨士行長曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學(xué)家唐·墨土．1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長，成為澳新銀行的掌舵人。在他的帶著下，澳新銀行從一個效率低下、贏利微薄的機構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。獨特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績使墨土成為當今澳大利亞乃至國際金融界的知名人物。墨土1941年4月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時候就隨全家遷到了蘇格蘭。他的父親是一名制藥專家一，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學(xué)的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學(xué)。從圣·安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。多年后，墨士在回憶自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時說：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點。而在攻讀人類學(xué)的那幾年里，我又認識到讀書與思考對一個人的成長是多么的重要。〞墨士這種不同尋常的知識結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進入該公司的研究部。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年，并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。正是因為來到了澳大利亞，墨土在43歲時參加澳新銀行。幾年中，他先后擔(dān)任過戰(zhàn)略方案部、經(jīng)濟研究部以及零售業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長一職。眾所周知，一個人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個相對穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺階上爬了大半輩子，他們對新人的抵觸情緒可想而知。不過，也算是機緣巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新銀行時，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著前所未有的變化。金融自由化的開展和信息技術(shù)的突飛猛進，使銀行在經(jīng)營觀念、業(yè)務(wù)操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對自身進行全面的調(diào)整。墨士在多年以后才認識到，正是這種歷史變革為自己進入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機。1992年，墨士剛中選行長時，由于經(jīng)濟衰退，加上經(jīng)營不善，澳新銀行正處于嚴重困境：資本缺乏、開支龐大、存帶利差縮小，國內(nèi)機構(gòu)紛紛虧損。1992年該行共虧損3．92億澳元。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞帳，對信貸業(yè)務(wù)實行一套嚴格的管理制度。同時，積極開展國際業(yè)務(wù)，特別是擴大在亞洲的機構(gòu)網(wǎng)點和經(jīng)營規(guī)模。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。隨著近幾年來亞洲國家經(jīng)濟的快速增長，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿(mào)易融資和零售業(yè)務(wù)開展迅猛，利潤豐厚。1996年，該行贏利已達10．50億澳元，其中近一半來自亞洲。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)實力已成為其最大的競爭優(yōu)勢。澳新銀行出色的業(yè)績不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內(nèi)部培養(yǎng)凝聚力。上任伊始，面對機構(gòu)臃腫。效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營不善的銀行的做法，靠大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。他的做法是重新調(diào)整機構(gòu)，讓人員合理流動，將“過剩〞的雇員安排到更勝任的崗位上。事實證明，這一做法是很明智的。據(jù)外界評論，墨士在澳新銀行很有人緣。人們喜愛他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔〞。即使是一些最尖刻的市場評論家也對他深懷好感，認為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了平安感。由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對銀行工作有著獨特的感受。他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對從事銀行工作大有稗益。雖然曾在很多國家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認為自己是一個典型的蘇格蘭人。那里是他的故土，蘇格蘭的傳統(tǒng)濃厚地熏染著他的性格，那就是崇尚自由，尊重科學(xué)；重視教育。當人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會笑呵呵地答復(fù)說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對方的玩笑。〞其實，蘇格蘭人有點像荷蘭人，十分理智。他們非常謹慎，但從不吝嗇，這使得他擅長于財務(wù)管理。還是在圣·安德魯斯大學(xué)念書的時候，墨士認識了一個學(xué)習(xí)法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。直到現(xiàn)在，兩人還總喜愛爭論到底誰在大學(xué)里最用功。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學(xué)生，學(xué)習(xí)緊張得要命，每天不是上課就是做試驗。而我妻子除了偶爾上兩節(jié)課，就是看看書，或者想點兒高深莫測的問題，真是過得悠閑自在。〞墨士喜愛打高爾夫球，也喜愛音樂和橋牌的奇妙境界。他深諸忙里偷閑的樂趣。選擇題〔每題2分，共12分〕：1．八十年代中期，金融自由化的開展和信息技術(shù)的突飛猛進，使銀行業(yè)：〔〕A．最高領(lǐng)導(dǎo)人需要更換B．競爭程度加強C．產(chǎn)生了對化學(xué)家的需求D．插手企業(yè)界2．墨士在上任伊始的改革，顯示出他的領(lǐng)導(dǎo)方式是：〔〕A．貧乏型B．俱樂部型C．任務(wù)型D．戰(zhàn)斗集體型3．殼牌石油公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：〔〕A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．委員會制4．墨土的成功經(jīng)營說明〔〕：A．要想成為銀行行長，就必須先學(xué)好化學(xué)B．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備多方面的素質(zhì)和技能C．一個人的成功，在很大程度上取決于機遇D．一個與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得忙里偷閑，以保持愉快的心情5．澳新銀行的經(jīng)濟研究部與零售業(yè)務(wù)局部別是：A．直線機構(gòu)和直線機構(gòu)B．直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)C．參謀機構(gòu)和參謀機構(gòu)D．參謀機構(gòu)和直線機構(gòu)案例13迪斯尼公司對人員的培訓(xùn)與鼓勵自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。而且，迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大：擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功，除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外，更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓(xùn)與鼓勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價，去享受迪斯尼的超值效勞是該公司的宗旨，因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓(xùn)練有素的員工成為公司的首要任