淺議基于企業(yè)文化的人力資源管理

PAGE3淺議基于企業(yè)文化的人力資源管理摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)文化和人力資源管理兩者密不可分。企業(yè)文化提供企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)也為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。反過來，一個(gè)企業(yè)如果要?jiǎng)?chuàng)建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系做后盾，也是很難成功的。企業(yè)中的管理過程自始至終都滲透著文化的影響，文化的不同直接影響著管理的實(shí)踐。本文從企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系出發(fā)，提出了基于企業(yè)文化的人力資源管理體系的建設(shè)的重要意義。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理體系；企業(yè)文化建設(shè)TheconstructionofcorporateculturefromtheperspectiveofhumanresourcemanagementAbstract:Withthecontinuousimprovementofmodernenterprisesystem,theenterprisecultureandhumanresourcesmanagementareinseparable.Enterprisecultureofenterprisevaluestandard,codeofconductandethics,notonlytobecometheenterprisehumanresourcesmanagementintheoperationofmentalandbehavioralbasis,butalsoforenterprisestocultivatehighlyqualifiedstafftocreateagoodenvironmentandatmosphere.Conversely,ifanenterprisewanttocreatetheirownculture,leavingtheeffectivehumanresourcemanagementsystemofbacking,isalsoverydifficulttosucceed.Enterprisemanagementprocessfromfirsttolastarepermeatedwithculturalinfluences,culturaldifferencesinfluencesthepracticeofmanagement.Thisarticlefromtheenterprisecultureandhumanresourcemanagementinrelationtosetout,putforwardacorporateculturebasedonthehumanresourcemanagementsystemtheimportantsignificanceofbuilding.Keywords:Corporateculture；Humanresourcesmanagementsystem；ThebuildingofenterprisecultureHR就會把它記錄在案，這就會成為你轉(zhuǎn)正時(shí)的一個(gè)劣勢。按照國際廣泛認(rèn)可的一種說法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式，是一個(gè)企業(yè)在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中所培育起來的、并共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)存在的依據(jù)和發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的巨大作用日漸凸現(xiàn)出來，成為企業(yè)經(jīng)營最深厚的基礎(chǔ)和最根本的要素。有無深厚的文化底蘊(yùn)，是否擁有博采眾長又獨(dú)具特色、富有個(gè)性化魅力的企業(yè)文化，直接決定著企業(yè)的市場競爭能力，決定著企業(yè)的興衰與成敗。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是指企業(yè)的精神和理想。2、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化從本質(zhì)上看是一種產(chǎn)生于企業(yè)之中的文化現(xiàn)象，它的出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)管理在理論和實(shí)踐的發(fā)展密不可分，從管理的角度看，企業(yè)文化是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此，企業(yè)文化不僅具有文化現(xiàn)象的內(nèi)容，還具有作為管理手段的內(nèi)涵。第一、企業(yè)文化是以企業(yè)管理主體意識為主導(dǎo)，追求和實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)目的的文化形態(tài)，并不是企業(yè)內(nèi)部所有人員的思想、觀念等文化形態(tài)的大雜燴。從一定意義上說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理的文化。第二、企業(yè)文化是一種組織文化，有自己的共同目標(biāo)、群體意識及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和制度。企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均是企業(yè)群體共同認(rèn)可的，與無組織的個(gè)體文化、超組織的民族文化、社會文化是不同的。第三、企業(yè)文化是一種“經(jīng)濟(jì)文化”，是企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動(dòng)中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就不可能有企業(yè)文化的形成，更談不上形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。第四、企業(yè)文化的表現(xiàn)形式企業(yè)文化的表現(xiàn)形式多種多樣，主要有：①企業(yè)哲學(xué)；②企業(yè)精神；⑧企業(yè)目標(biāo)；④企業(yè)道德；⑤企業(yè)風(fēng)尚；⑥企業(yè)民主}⑦企業(yè)形象；⑨企業(yè)價(jià)值觀；⑨企業(yè)素質(zhì)；⑩企業(yè)行為規(guī)范，等等。3、企業(yè)文化的功能第一、凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合荊，可以把員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起。使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)，企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。第二、導(dǎo)向功能。導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀念與企業(yè)精神。能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價(jià)值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。第三、激勵(lì)功能。激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。第四、約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，x,-J-那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。第五、輻射功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。（二）人力資源管理理論1、人力資源管理的定義人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）人力資源管理：是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。2、人力資源管理的發(fā)展歷程人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20世紀(jì)70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。第一、人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個(gè)階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。A、科學(xué)管理階段20世紀(jì)初，以弗里得里克·泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動(dòng)了科學(xué)管理實(shí)踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計(jì)件工資制”和“計(jì)時(shí)工資制”，提出了實(shí)行勞動(dòng)定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這本著作奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。B、工業(yè)心理學(xué)階段以德國心理學(xué)家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動(dòng)了人事管理工作的科學(xué)化進(jìn)程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。C、人際關(guān)系管理階段1929年美國哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個(gè)研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的霍桑實(shí)驗(yàn)，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。第二、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個(gè)階段?！叭肆Y源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。3、人力資源管理的相關(guān)理論第一、X理論、Y理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcgregor)把對人的基本假設(shè)作了區(qū)分，即X理論和Y理論。X理論認(rèn)為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，就必須實(shí)行強(qiáng)制手段，進(jìn)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。Y理論則是建立在個(gè)人和組織的目標(biāo)能夠達(dá)成一致的基礎(chǔ)之上。Y理論認(rèn)為，工作是人的本能，人們會對承諾的目標(biāo)做出積極反應(yīng)，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足；員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件下愿意承擔(dān)責(zé)任。不同的理論假設(shè)對于人力資源管理實(shí)踐具有不同的含義：X理論要求為了實(shí)現(xiàn)有效的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取嚴(yán)格的人力資源管理措施，進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。Y理論則要求管理實(shí)踐要滿足人們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)感等需求。第二、激勵(lì)—保健理論激勵(lì)—保健理論是美國心理學(xué)家赫茨博格(FrederickHerzberg)提出的。他認(rèn)為員工對待工作的態(tài)度很大程度上決定著任務(wù)的成敗。按照赫茨博格的理論，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿的因素是有區(qū)別的。這些導(dǎo)致工作不滿的因素成為保健因素，而那些帶來工作滿意感的因素成為激勵(lì)因素。當(dāng)導(dǎo)致工作不滿的保健因素得到改善時(shí)，員工的不滿感降低，但也是僅此而已。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須重視激勵(lì)因素，只有這些因素才會真正增加員工的滿意度。赫茨博格的激勵(lì)保健理論對于人力資源管理具有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)閱T工的激勵(lì)問題是人力資源管理實(shí)踐的核心問題。因此，改善保健因素，而重視激勵(lì)因素必然有助于充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動(dòng)組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能。第三、馬斯洛的需求層次理論馬斯洛(AbrahamMaslow)提供了一個(gè)人的需求層次模型，他認(rèn)為人的需求是具有不同層次的，一個(gè)層次需求的滿足會引致更高層次的需求。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。另外，不同人的需求層次因個(gè)人情況也存在著差異。馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實(shí)踐的意義在于：它要求在人力資源管理實(shí)踐中，人力資源管理實(shí)踐要實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)必須考慮人的不同需求，通過滿足員工不同層次的需求來激發(fā)員工工作積極性，獲得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而使員工能夠把個(gè)人需要同企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。第四、霍桑試驗(yàn)該研究開始于1924年，是在西方電器公司的霍桑工廠中進(jìn)行的。最初研究目的是檢查不同的照明水平對工人生產(chǎn)率的影響。他們建立了實(shí)驗(yàn)組和對照組，實(shí)驗(yàn)組被給予不同的照明強(qiáng)度，而對照組保持原有的照明強(qiáng)度。結(jié)論是照明強(qiáng)度同生產(chǎn)率沒有關(guān)系。1927年，哈佛大學(xué)的梅奧教授加入研究，經(jīng)過新的實(shí)驗(yàn)，梅奧得出的結(jié)論是：群體對個(gè)人的行為有巨大的影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小?；羯Ｑ芯渴谷藗冊诠芾磉^程當(dāng)中對人的因素更加重視；霍桑研究所提出的群體對個(gè)人的行為有巨大的影響，要求人力資源管理充分考慮群體因素，加強(qiáng)溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，營造和諧的企業(yè)文化，以更好實(shí)現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵(lì)員工的功能。三、企業(yè)文化與人力資源管理的互動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化與人力資源管理是相互影響、相互作用的。企業(yè)文化的優(yōu)劣已逐漸成為判斷現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)劣的重要標(biāo)志。企業(yè)文化對于一個(gè)成長的企業(yè)來說，也許不是最直接的因素，但卻是最持久的因素。企業(yè)文化管理中的核心內(nèi)容的管理也是對人的管理。它強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該充分了解人的群體意識和社會責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)心靈的共鳴和情感的匯集，要求企業(yè)尊重人、重視人，給員工創(chuàng)造平等而和諧的環(huán)境。人力資源發(fā)展到今天的必然要求就是要通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理。企業(yè)文化對于企業(yè)管理有著重要而巨大的貢獻(xiàn)。它是一種以人為本的管理思想，不同于傳統(tǒng)的以物為中心的管理思想。這種管理思想將最具有能動(dòng)性和可塑性的人放在最重要的地位來關(guān)注。企業(yè)文化的產(chǎn)生，恰好彌補(bǔ)和完善了傳統(tǒng)企業(yè)管理的不足。人力資源管理作為對一種特殊的經(jīng)濟(jì)性和社會性資源進(jìn)行管理而存在，是組織對員工有效管理和使用的思想和行為，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇，是一種新型的、具有主動(dòng)性的人員管理模式。企業(yè)文化作為一種無形資源，是塑造具有共同理想信念、明確的價(jià)值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，它的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營理念、價(jià)值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化應(yīng)該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每個(gè)員工共同遵守的，不同于生硬的規(guī)章制度的管理理念。有效的人力資源管理是各種社會和各個(gè)組織都需要的，在管理中必須貫徹“以人為本”的基本思想。人是企業(yè)活力之源，競爭力之本，發(fā)掘企業(yè)的潛力，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的需要。（一）企業(yè)文化與人力資源管理的相互作用1、企業(yè)文化對人力資源管理的融合人力資源管理的獲取、控制和激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、整合等各項(xiàng)功能的實(shí)現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成、維持及發(fā)展。第一、人力資源的獲取。人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，完全不考慮被聘人員的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素，把所謂學(xué)歷與品德符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸企業(yè)的企業(yè)文化。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對應(yīng)聘人進(jìn)行三方面的測試：知識和技能（看有無能力）、動(dòng)機(jī)和態(tài)度（看有無意愿）、工作偏好（看價(jià)值觀是否契合），凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。第二、人力資源的控制和激勵(lì)。當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時(shí)又對企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。第三、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是對職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會，指導(dǎo)他們明確自己的長短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。第四、人力資源整合。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。2、人力資源管理對企業(yè)文化變革的作用在企業(yè)文化變革過程中，對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為，當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價(jià)值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個(gè)方面來實(shí)施。第一、員工調(diào)動(dòng)。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動(dòng)，將新的思想觀念和新的行為帶到企業(yè)中來，影響企業(yè)文化。第二、人員培訓(xùn)。當(dāng)企業(yè)需要建立并鞏固一種新的文化時(shí)，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)的新文化，學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為。第三、績效評估和激勵(lì)。為了建立和推行企業(yè)的新文化，企業(yè)可以修改績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成對員工行為的新規(guī)范。第四、溝通。企業(yè)可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明企業(yè)文化改變的重要性及其對員工本身的影響，這種溝通過程可以是正式的，如會議、報(bào)告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。（二）企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的有機(jī)結(jié)合企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，它的建設(shè)是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)的是以人為中心的人本管理哲學(xué)，建立良好的企業(yè)文化是一項(xiàng)非常艱苦和持久的工作，企業(yè)要發(fā)展，必須堅(jiān)持不懈的發(fā)展企業(yè)文化，加強(qiáng)人力資源管理，只有兩者有機(jī)的結(jié)合起來，才能充分增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業(yè)大廈就會在一夜之間倒塌。企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)結(jié)合需做到：1、將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。聯(lián)想在使用人才的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)文化的考察就有獨(dú)特的看法。聯(lián)想通常用兩個(gè)維度來分析人才。一個(gè)維度是看他是否認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化；另一個(gè)是看他是否出業(yè)績。從這兩個(gè)維度來判斷，他們把員工分成四類，一類是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀又出業(yè)績的，這當(dāng)然是最好人才；第二類是能力非常強(qiáng)，能不斷出業(yè)績，但未必認(rèn)可企業(yè)文化的，對這類人他們在人才管理和開發(fā)方面采取的是不同的用人策略；第三類是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀，但是做不出業(yè)績來的人，對這類人他們著力采取的策略是加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)；第四類是又不認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀又不出業(yè)績的人，聯(lián)想就不會保留他們，就會請他們離開聯(lián)想去干他們自己能干的事業(yè)。2、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓(xùn)之中人力資源管理可以通過員工教育培訓(xùn)方式來推廣企業(yè)文化。這種教育培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)教育培訓(xùn)，也包括非職業(yè)教育培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)教育培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育培訓(xùn)取得了很大的成果。這一點(diǎn)在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育培訓(xùn)，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育培訓(xùn)，可以使受教育培訓(xùn)者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育培訓(xùn)，從而培養(yǎng)出高水平的人才。豐田公司采取的非正式的各種活動(dòng)中有一個(gè)重要的方面是：公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這樣做的目的是培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會，通過參加這些聚會，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會。員工用個(gè)人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力的機(jī)會。這些聚會都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會員進(jìn)行交流的場所。3、將企業(yè)文化的要求融入到員工考核與評價(jià)中部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的?？傊肆Y源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍。四、基于企業(yè)文化的人力資源管理體系的建設(shè)(一)基于企業(yè)文化的人力資源管理體系的必要性企業(yè)文化與人力資源管理具有一個(gè)重要的共同特征，就是重視以人為本的管理。人力資源管理體系強(qiáng)調(diào)的是制度措施與方法，如薪酬制度、績效評估、人員選拔方法，然而制度措施、方法在詳盡、在科學(xué)，也不可能無所不包、無所不在。鉆制度、措施、方法的空子是完全有可能的；同時(shí)，若完全通過制度、方法實(shí)施硬管理約束，管得又死又嚴(yán)，員工的抵觸情緒反而越大，制度、方法所規(guī)定的就越難實(shí)施，效果就越差。因此，企業(yè)的人力資源管理在堅(jiān)持使人力資源管理運(yùn)行有序、有章可循的剛性準(zhǔn)原則的同時(shí)需要企業(yè)文化的柔性管理，以便在很大程度上彌補(bǔ)單靠硬性約束帶來的不足與偏頗。戰(zhàn)略思維下企業(yè)的發(fā)展，要求科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，而且在各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)之間必須相互兼顧、相互推動(dòng)，以期達(dá)到最大的產(chǎn)能、最高的效率和最優(yōu)的效益。企業(yè)文化既然已經(jīng)證明了它對企業(yè)生存發(fā)展和提高企業(yè)競爭力的重要作用，并且成為企業(yè)靈魂，為企業(yè)的發(fā)展提供導(dǎo)向，反過來說，人力資源管理也應(yīng)該積極推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)，作為企業(yè)發(fā)展中核心的兩個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，如果僅僅停留在相關(guān)的層面上，顯然不利于發(fā)揮它們的合力，必須從它們的執(zhí)行、轉(zhuǎn)型、發(fā)展中，探尋它們的深層次相關(guān)性的根源，從根源出發(fā)構(gòu)建兩者高度互動(dòng)的模型，它們的高度互動(dòng)必然對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要的作用，必然會減小兩者合力作用的角度，延長作用力長度，實(shí)現(xiàn)最大的企業(yè)價(jià)值。（二）基于企業(yè)文化的人力資源管理體系的建設(shè)1、塑造積極的企業(yè)文化在管理領(lǐng)域中，人力資源開發(fā)與管理是以人的價(jià)值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動(dòng)關(guān)系而采取的一系列的開發(fā)與管理活動(dòng)。企業(yè)文化是影響企業(yè)運(yùn)營和人力資源管理成效的重大關(guān)鍵。成功的人力資源管理必須依賴文化、管理、組織在層面上的結(jié)合。因此，組織在推行基于企業(yè)文化的人力資源管理方案時(shí)，要要注意“文化的變革”，透過適當(dāng)?shù)墓芾碇贫纫龑?dǎo)、塑造出適合組織發(fā)展的企業(yè)文化。然而究竟怎樣的文化才是適合企業(yè)實(shí)現(xiàn)其愿景和目標(biāo)的呢？它具有怎樣的特征呢？本文認(rèn)為組織應(yīng)建立起下列特征導(dǎo)向的企業(yè)文化：第一、信賴與合作的文化一個(gè)企業(yè)的成功是要注意到它內(nèi)在的精神，若只是一味模仿、移植別人（競爭者）既有的制度，這個(gè)企業(yè)是不會成功的，學(xué)到的也只是外顯層次的部分，因此，能否發(fā)掘企業(yè)中隱含的知識并充分發(fā)揮這些知識的作用，是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵。真正重要的哲學(xué)、價(jià)值以及無形的知識資產(chǎn)并未學(xué)到，故企業(yè)必須要能支持、創(chuàng)造出信賴的環(huán)境，有開放的溝通及賦權(quán)給員工，建立起合作、互相學(xué)習(xí)的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團(tuán)隊(duì)合作中獲得滿意，如果你組織內(nèi)的員工不會覺著害怕合作或彼此競爭，而組織能否建立員工愿意分享知識的環(huán)境，關(guān)鍵在于互動(dòng)學(xué)習(xí)的培養(yǎng)，故組織應(yīng)透過各種機(jī)制與途徑，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)的交流，建立信任與合作，重塑人性的關(guān)系。第二、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化管理學(xué)家在研究知識工作者的學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化會影響個(gè)人的學(xué)習(xí)，故企業(yè)在推行基于企業(yè)文化的人力資源管理時(shí)，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的氛圍，另外，如果企業(yè)文化是不容許有多元意見的話，則會降低員工們的學(xué)習(xí)機(jī)會，反之，在一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)信息傳送開放且誠實(shí)的環(huán)境則學(xué)習(xí)機(jī)會較高。而如果企業(yè)想要有一個(gè)創(chuàng)新的文化時(shí)，則企業(yè)必須接受員工的失誤，鼓勵(lì)員工多嘗試，不能有錯(cuò)就責(zé)備，需具備有“反復(fù)試驗(yàn)、不斷摸索”的精神，才會有創(chuàng)造力的文化。因此，如果企業(yè)可以建立起一種學(xué)習(xí)變化的文化，將變化視為是好的，可以避免未來不可預(yù)知的沖擊，強(qiáng)調(diào)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)，而不是被動(dòng)式的教育，則比較會有知識創(chuàng)新產(chǎn)生的可能。第三、支持創(chuàng)新的文化由于多數(shù)的人都視為知識為權(quán)力的來源，而且傳統(tǒng)上，獎(jiǎng)勵(lì)大多是提供給有表現(xiàn)的個(gè)人，造成員工將自己的創(chuàng)新意見視為自己的資源，而不愿與他人分享，因此，組織必須提供知識創(chuàng)造與分享的獎(jiǎng)勵(lì)與誘因，支持員工從事知識創(chuàng)新的工作，提供員工足夠的資源，如技術(shù)工具、指導(dǎo)或?qū)I(yè)的技術(shù)。另外，企業(yè)的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，并且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能鼓勵(lì)員工具備有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)機(jī)立斷的膽識，而員工也會因此而比較主動(dòng)地提供意見及創(chuàng)新的點(diǎn)子。第四、知識分享的文化所謂的組織文化就是一個(gè)組織內(nèi)成員共享的價(jià)值、信念和實(shí)務(wù)，它根源于組織的核心價(jià)值，并反映在組織許多可見之處，如：使命、價(jià)值、愿景。因此，一個(gè)成功的組織，成員們會將分享構(gòu)想和感悟視為理所當(dāng)然的事情，而非被迫去執(zhí)行，他們也會期待并假設(shè)其他成員會去分享自己的構(gòu)想。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使企業(yè)員工之間都會彼此主動(dòng)地分享工作經(jīng)驗(yàn)。如果組織能夠建立起知識共享的文化，就可以鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)他人的知識和經(jīng)驗(yàn)。成功的人力資源管理首需了解員工，并透過組織文化的改造，以轉(zhuǎn)移員工的心智模式，培養(yǎng)“知識分享”的文化，將知識分享融合在整個(gè)組織流程中以釋放組織中的人力潛能。2、建立有效的培訓(xùn)機(jī)制員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確人才培訓(xùn)模式。企業(yè)在擬定人才培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)注意下列幾個(gè)問題：第一、主管有學(xué)習(xí)意愿，推動(dòng)創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指在組織中建立一個(gè)讓員工樂于學(xué)習(xí)的環(huán)境。不只是在硬件上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會認(rèn)同，才會培養(yǎng)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。學(xué)習(xí)型組織的建立完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者貫徹始終的決心，會不會因?yàn)榻M織變化、人事異動(dòng)、公務(wù)繁忙等原因而停止對學(xué)習(xí)環(huán)境的經(jīng)營。而主管們也應(yīng)認(rèn)清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同時(shí)也必須是學(xué)習(xí)上的帶頭人。第二、員工的專業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上企業(yè)的重點(diǎn)不在培訓(xùn)所謂的“超級員工”，而應(yīng)該讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)，還包含在企業(yè)運(yùn)營流程中所負(fù)的職責(zé)和任務(wù)、以及與同事之間的溝通與合作、以及對工作的喜愛與對高效率的追求等諸多方面。第三、專業(yè)知識的傳授應(yīng)以建立團(tuán)隊(duì)意識為目標(biāo)許多企業(yè)在培訓(xùn)上沒有對組織需求做出仔細(xì)的思量，常常過于偏重個(gè)別專業(yè)知識的傳授。表面上，員工的專業(yè)技能似乎得到了提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見改善，主要原因在于缺乏團(tuán)隊(duì)意識。員工專長上的差異，加上個(gè)部門的本位主義，在溝通上原本不易，尤其在項(xiàng)目經(jīng)營已成為企業(yè)運(yùn)作常態(tài)的情況下，各部門之間是否能建立團(tuán)隊(duì)意識已經(jīng)是成敗關(guān)鍵。所謂團(tuán)隊(duì)意識，包含對組織目標(biāo)、經(jīng)營理念、工作態(tài)度的認(rèn)同，而這些正是培訓(xùn)的主要目的。因此，企業(yè)在做培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該讓培訓(xùn)工作配合企業(yè)的短、中、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四、從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式培訓(xùn)方式可分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)是由企業(yè)的人力資源部設(shè)計(jì)課程，由內(nèi)部人員或外界專家至企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一般而言，有關(guān)企業(yè)管理制度、產(chǎn)品知識、行銷技巧等方面大多以內(nèi)訓(xùn)為主，而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營管理等方面，應(yīng)屬于特定人員的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。除了這些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時(shí)，必須考慮員工的心理與企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專業(yè)能力是否令同事信服。例如，有些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，便向員工傳授“如何做個(gè)好主管”、“領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御”等課程，但如果在同事心中，這位經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無論其授課內(nèi)容再如何精彩，都不容易引起學(xué)員共鳴。另外，在聘請外來講師或外派員工受訓(xùn)時(shí)，也應(yīng)該考慮講師的經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對企業(yè)政策無法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。培訓(xùn)工作關(guān)系到企業(yè)與員工的共同利益，因此，這些實(shí)務(wù)的觀念對于調(diào)整雙方的心態(tài)無疑具有積極作用。員工應(yīng)該將自己定位為知識工作者，不斷地尋找充電的機(jī)會，讓自己有能力往高薪族方向成長。而企業(yè)的主要責(zé)任，則是通過必要的培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)法將員工的成長與企業(yè)的進(jìn)步結(jié)合在一起。3、打造基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司最重要的技能——組織領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)對市場變化和競爭對手的挑戰(zhàn)；為企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成訓(xùn)練了具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才，提升了企業(yè)人力資源管理水平；同時(shí)，吸引和保留優(yōu)秀人才，深度開發(fā)和優(yōu)化企業(yè)的人力資源。打造基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力的流程如下：A、建立領(lǐng)導(dǎo)力勝任模式特征幾乎所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃都有一個(gè)清晰的、基于行為特征的領(lǐng)導(dǎo)力模型。當(dāng)然，不同的企業(yè)有不同的做法——?jiǎng)偃翁卣鞯臄?shù)量（8—21個(gè)）和層級（對基層、中層和高層管理人員分別開發(fā)）。領(lǐng)導(dǎo)力勝任特征模型事設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的核心和焦點(diǎn)。B、管理層的支持領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展離不開高層管理者的支持與參與——成功實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的關(guān)鍵C、系統(tǒng)化的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃所采用的方法都不是單一的培訓(xùn)，而是采用系統(tǒng)的方法。D、行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)事領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中最為常用的方法。這是一種動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的方法，當(dāng)發(fā)展對象為現(xiàn)實(shí)中的問題尋找真正的解決方案是，最有效、最持久的學(xué)習(xí)也就產(chǎn)生了。企業(yè)實(shí)證分析（一）豐田汽車公司的企業(yè)文化1、豐田簡介日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。2、豐田的文化特點(diǎn)企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。豐田公司的企業(yè)文化核心是TOYOTAWAY，包括五大要素：第一、挑戰(zhàn)。豐田在幾十年發(fā)展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險(xiǎn)，正是具備了這種挑戰(zhàn)精神，才渡過了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)；第二、改善。豐田注重改善，認(rèn)為任何工作都與改善的余地，要求有問題意識，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，鼓勵(lì)員工針對現(xiàn)實(shí)問題提出解決方案；第三、現(xiàn)地現(xiàn)物。鼓勵(lì)親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現(xiàn)場、在車間，遇到問題及時(shí)解決；第四、尊重。就是要尊重客戶、員工和相關(guān)部門；第五、團(tuán)隊(duì)合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，而是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，主張優(yōu)秀的個(gè)人去帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值。（二）豐田汽車公司基于企業(yè)文化的人力資源管理1、人員凝聚力為了讓員工能更快地融入企業(yè)文化，豐田公司會有一些措施。比如在新人來到公司時(shí)候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進(jìn)行新員工培訓(xùn)，然后還有一個(gè)入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時(shí)各個(gè)部門會搞部門的歡迎會，同時(shí)我們自己業(yè)余時(shí)間里也有文體活動(dòng)，在網(wǎng)上發(fā)布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身、\o"人力資源"人力資源部門也會主動(dòng)做文藝活動(dòng)，如在郊區(qū)搞培訓(xùn)、娛樂為一體的活動(dòng)等。2、人才培養(yǎng)在人才培養(yǎng)方面，豐田公司推行的是目標(biāo)管理法，實(shí)行面談機(jī)制：每年年初管理人員和部下根據(jù)員工本人的資格級別為他設(shè)定具有相應(yīng)難度的三個(gè)目標(biāo)，這三個(gè)目標(biāo)通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高；5月份再有一個(gè)面談，對目標(biāo)完成情況等及時(shí)做出回顧和修訂，并要求及時(shí)跟上司溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結(jié)業(yè)績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結(jié)果和行為同時(shí)打分，最后將評估結(jié)果反饋給個(gè)人。豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，上司也可很好地了解員工。目標(biāo)完成情況跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，同時(shí)豐田公司也將據(jù)此確定員工個(gè)人的未來培養(yǎng)計(jì)劃。至于員工個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統(tǒng)一安排不同內(nèi)容的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產(chǎn)培訓(xùn)，特別是那種為獲取學(xué)位或資格的培訓(xùn)，因?yàn)楣菊J(rèn)為可用于實(shí)際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時(shí)間。當(dāng)然，如果確實(shí)需要，比如技術(shù)部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。3、員工激勵(lì)為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵(lì)方面做了很多工作。據(jù)介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現(xiàn)突出，薪水的幅度應(yīng)該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據(jù)人事考核的結(jié)果，決定你是否漲薪，每個(gè)人考核結(jié)果不同，漲薪幅度也不同，每個(gè)人級別不同，漲薪幅度也不同。4、員工培訓(xùn)豐田公司非?？粗貫閱T工提供一個(gè)良好的指導(dǎo)培訓(xùn)。他們把員工的培訓(xùn)看成是給員工創(chuàng)造一個(gè)不斷提升自己的機(jī)會，是一種激勵(lì)。

A、當(dāng)新員工進(jìn)入公司后，豐田公司有新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括豐田理念、歷史，同時(shí)還有關(guān)于基本常識的培訓(xùn)。比如作為一個(gè)商務(wù)人員，作為豐田員工應(yīng)該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實(shí)用的東西，應(yīng)該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經(jīng)銷店、售后服務(wù)中心等。時(shí)機(jī)成熟了，公司還會讓新員工到公司生產(chǎn)現(xiàn)場和銷售現(xiàn)場實(shí)習(xí)等內(nèi)容。

B、在管理人員培訓(xùn)方面，公司認(rèn)為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進(jìn)的動(dòng)力。管理能力跟不上會影響整個(gè)部門的效率，每個(gè)人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產(chǎn)效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動(dòng)因。公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動(dòng)一些人去做事，部下的能力會彌補(bǔ)你能力的不足。5、引進(jìn)人才在引進(jìn)人才，特別是引進(jìn)高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業(yè)不太一樣，歐美企業(yè)高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養(yǎng)，不是愿意從外面引進(jìn)人才。公司認(rèn)為，從外面引進(jìn)人才很難調(diào)動(dòng)自己員工積極性，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養(yǎng)人才。如果實(shí)在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側(cè)重自己培養(yǎng)。(三）啟示從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到"招得來，留得住，用得好"，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。六、總結(jié)企業(yè)文化的建設(shè)和人力資源管理的發(fā)展的重要性已經(jīng)被越來越成為企業(yè)管理者所認(rèn)知，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理之間千絲萬縷的聯(lián)系，它們有著共同的目標(biāo)，共同的價(jià)值導(dǎo)向，它們的核心關(guān)注點(diǎn)都是人，它們的作用相輔相，成這就提醒著我們：不能將企業(yè)文化的建設(shè)與人力資源管理的發(fā)展截然分開，我們要將兩個(gè)部分結(jié)合起來，用企業(yè)文化的導(dǎo)向作用引領(lǐng)人力資源的發(fā)展模式，提高人力資源管理系統(tǒng)的效能同時(shí)，我們要在實(shí)踐層面發(fā)揮人力資源管理的作用，將企業(yè)文化內(nèi)化到員工的內(nèi)心，更好的發(fā)揮出企業(yè)文化的凝聚力和向心力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和人力資源管理的雙贏。[參考文獻(xiàn)][1]趙冰清．\o"深度解析4句常見的企業(yè)文化"深度解析4句常見的企業(yè)文化[J]．快樂職場，2012，(6)．[2]段發(fā)昌．企業(yè)管理要注重“以人為本”[J]．中國核工業(yè)，2005，(6)．[3]肖利國．淺論“以人為本”的企業(yè)管理思想[J]．商場現(xiàn)代化，2005，(16)．[4]