管理學(xué)十個經(jīng)典案例分析

1(安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè),,個專業(yè)工廠，分布在全國10個省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，根本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供給全國市場。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說，安通公司要保持良好的開展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率到達(dá)了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的開展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和充裕人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一局部產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，根本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大開展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢，必須研究自己的開展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用充裕人員和充裕資金，尋找新的門路，開展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡開展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲藏，以適應(yīng)未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須開展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比擬穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營。基于這樣的認(rèn)識，安通公司提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略:“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的開展方向和目標(biāo)。這時，安通公司聽到這樣兩條信息:一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的工程。二是遼寧省有個年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否正確,如果存在問題，主要問題是什么,2.安通公司應(yīng)對飯店和煤礦采取什么樣對策,參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對策(1)對兩個工程進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)開展的時機(jī)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個市場。2.洋廠長施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做奉獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對此也頗為關(guān)心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在工作著，幾乎到達(dá)廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，辭別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點。可以說，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎券和榮譽證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點簡要匯總?cè)缦拢┢髽I(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實效。持肯定意見的同志認(rèn)為:施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的效勞。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個月里，根本上是用業(yè)余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價:我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神;學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神;學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實精神;學(xué)習(xí)他時時處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論:施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。持否認(rèn)意見的同志認(rèn)為:盡管前面講的都是事實，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，因為畢竟是花了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的奉獻(xiàn)。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—,開發(fā)新產(chǎn)品—,開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo):一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%;二是汽輪機(jī)質(zhì)量到達(dá)世界先進(jìn)水平;三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是:產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%;質(zhì)量—,在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”;至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一局部廠級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息:這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西?！断⒖靾蟆肥沁@樣報道的:66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點。他來到省級先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的“三件寶”精神:手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有到達(dá)文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出:他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”;他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危?！毕鞯胶幽?，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否認(rèn)意見者那么嘆息說:“如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進(jìn)的牌子就要被搞下來了?！睕]有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)憂事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。問題:請談你對這位“洋”廠長的評價。參考答案:施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領(lǐng)導(dǎo),s(領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動者、環(huán)境)的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因為他缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法那么，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會運用管理的權(quán)變理論。3裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約方案失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問:"這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經(jīng)理答復(fù)，"你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的方案如何實現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支方案的成功。"王超辯白道:"可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。"劉明那么說:"我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)奉獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。""無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!"王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想:"這正是我要做的。"但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假設(shè)你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員方案的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案:沖突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節(jié)約方案失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，那么應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。4.葉萍服裝店私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料缺乏的情況;有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費先后進(jìn)了服裝設(shè)計和剪裁訓(xùn)練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因為她認(rèn)為這對于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個難得的好時機(jī)。她參加設(shè)計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供給商打交道，選購適宜的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼飽滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計師;找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個當(dāng)秘書兼會計，一個負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關(guān)系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價，打響第一炮。這頭批主顧果然對“葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公正并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供給商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧?？紤]到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資;還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己那么將更多的時間放在服裝尤其是時裝設(shè)計上，因為“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽遠(yuǎn)揚;同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)?？墒牵搅?986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改良。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧那么說，情況假設(shè)不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了;有的說，買來的布料有不少疵點;還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富，造詣頗深。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在,目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因為到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150,后，業(yè)務(wù)的不斷開展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供給等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的開展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計時裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融效勞中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛開展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于劇烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高;其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、防止破產(chǎn)，它們將不得不在金融效勞行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論:組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場保持更緊密的聯(lián)系;必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷效勞。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一局部都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供效勞的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負(fù)責(zé),而這也將在他們的個人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對策和方法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動變革的順利實施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識干擾企業(yè)運營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識自然地會引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部參謀擔(dān)任他們的變革推動人。這些參謀人員在仔細(xì)審查變革方案時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。參謀人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運行看來似乎相當(dāng)緊要的日?，嵥槭聞?wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，參謀人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費兩年時間與參謀人員和內(nèi)部委員會仔細(xì)商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在鼓勵之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員，已經(jīng)得到良好的鼓勵去做所需要做的事情。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的鼓勵機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴(yán)格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡送的事。參考答案:組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。6(康涅狄格互助保險公司的蘇?雷諾茲蘇?雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將參加互助保險公司，成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承當(dāng)?shù)墓ぷ饕笏苯迂?fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化;如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大局部人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月:420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比擬熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考:一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì),問題:影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么,為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議,試題答案根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是;要對問題進(jìn)行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，有關(guān)蘇的提問明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范圍，因此，應(yīng)考慮運用領(lǐng)導(dǎo)的理論給予適宜的解釋。參考答題要點:蘇的特點是:有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。7.唐(TANG)氏玩具公司“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)?阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說:“我們中的每一個人，無論職位上下，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動?！睆V告部經(jīng)理約翰?李說:“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和符合邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎,問題:如果約翰?李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議,根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是根本合理的。李說他無法實現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。8、海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠根底上開展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6,的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體表達(dá):A.美國海爾人:當(dāng)日的工作決不往后拖～1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找時機(jī)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說:當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢,于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順",金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)"海爾焊接大王"。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法,因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說:任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練根本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說:"發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服～"金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。C.這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任～1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一那么處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)過失和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承當(dāng)了她所應(yīng)該承當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承當(dāng)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原那么，這位員工的上級--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題:請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。答案要點:海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體表達(dá)兩大局部，這兩大局部和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比擬抽象的，(如海爾精神:敬業(yè)報國、追求卓越;海爾作風(fēng):迅速反映，馬上行動，海爾管理模式:OEC管理模式等)，這些理念又具體表達(dá)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種標(biāo)準(zhǔn)制度等。9.“莊媽媽”和她的凈菜青年效勞社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對挫折，自強(qiáng)不息，帶著四個人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海效勞行業(yè)的一個新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年效勞社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元效勞費。凈菜社的口號是“以媽媽的精神為客戶效勞”。開張后不久，上海媒體競相報道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎?wù)芦@得者”。當(dāng)時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會議纏身，應(yīng)酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時候，資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時間內(nèi)，她就得到各種社會扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個增加到70多人，在進(jìn)一步，開展到100多人。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財務(wù)、統(tǒng)計、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會小會，交流演講，光車費每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張費催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從開展到失敗，引起社會各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽開展歷程的人士說:“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說:“我在社會上下崗這么多年，政府對我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報社會，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求?！眴栴}:1(莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么,2(請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么,參考答案:凈菜社之所以得到社會的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會理財，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是:(1)缺乏企業(yè)家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(4)社會環(huán)境因素:過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對管理上的支持，引導(dǎo)和扶植10.阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種適宜的鞋可供選擇:阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運發(fā)動生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實