淺談全面預(yù)算管理制度的實(shí)施推行-以NJ集團(tuán)公司為例

一、NJ公司的現(xiàn)狀分析NJ公司是一家專注研生產(chǎn)高性能鋰離子電池隔離膜的高新技術(shù)型企業(yè)。上海NJ立足國(guó)家新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展之路，積極開拓海外市場(chǎng)并參與全球競(jìng)爭(zhēng)。得益于工藝、技術(shù)上的突破，上海NJ走上了一條高速成長(zhǎng)的快車賽道，產(chǎn)能規(guī)模不斷擴(kuò)張，先后建成了上海生產(chǎn)基地兼公司總部、珠海基地、江西基地、無錫基地、蘇州捷力基地及正在建設(shè)的海外基地。主要產(chǎn)品包括各種規(guī)格的濕法基膜和功能性涂布膜，經(jīng)過多年的技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)的耕耘，上海NJ的產(chǎn)品和生產(chǎn)體系得到了海內(nèi)外客戶的信賴和認(rèn)可。（一）優(yōu)勢(shì)1．生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)：公司所引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備大都來自國(guó)際，與其他企業(yè)相比比較先進(jìn)，采用國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際先進(jìn)的濕法膜工藝，設(shè)備的科技含量占有明顯優(yōu)勢(shì)。2021年，NJ股份在濕法隔膜市場(chǎng)繼續(xù)保持領(lǐng)先市場(chǎng)地位，市場(chǎng)份額全球第一，公司已進(jìn)入全球據(jù)大多數(shù)主流鋰電池企業(yè)的供應(yīng)鏈體系，公司已成為消費(fèi)類電池、動(dòng)力類電池兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)全球最大的隔離膜供應(yīng)商。2．資金優(yōu)勢(shì)：母公司給予一定的資金支持，以及廠房設(shè)備抵押銀團(tuán)貸資金支持。3．技術(shù)優(yōu)勢(shì)：由于生產(chǎn)工藝先進(jìn)，又特別注重技術(shù)人員素質(zhì)的培訓(xùn)，公司的多項(xiàng)科研成果取得專利資格。4．人才及管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)：公司在十幾年的發(fā)展過程中，積累了較為豐富的隔膜生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)培養(yǎng)了一批熟悉先進(jìn)生產(chǎn)工藝的技術(shù)型人才，為公司發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)1．生產(chǎn)成本高：由于近年物價(jià)上漲速度較快，使得生產(chǎn)隔膜的各種原材料價(jià)格上漲，再加上人工成本的上漲等眾多因素使得隔膜的單位成本上漲。2．人力資源劣勢(shì)：雖然公司擁有一定的掌握高超技術(shù)的人才，但沒有一套科學(xué)合理公平公正的人才激勵(lì)制度，無法調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，基層熟練技術(shù)員工人離職率較高。3．內(nèi)控制度缺乏：隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工的激增，而公司現(xiàn)有的制度與規(guī)范已經(jīng)無法滿足，如何設(shè)計(jì)一套靠激勵(lì)而不是靠懲罰；靠潛移而不是控制，使員工自覺遵守各履其職的管理制度顯得尤為重要。（三）機(jī)會(huì)國(guó)家對(duì)新能源汽車購(gòu)買等鋰電池相關(guān)行業(yè)的補(bǔ)貼有助于NJ所處行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（四）威脅來自鋰電池的技術(shù)變革——未來固態(tài)鋰電池將取代液態(tài)鋰電池的趨勢(shì)，鋰電池隔膜面臨重大挑戰(zhàn)。二、NJ公司管理中出現(xiàn)的問題（一）內(nèi)控制度不規(guī)范沒有統(tǒng)一規(guī)范系統(tǒng)完善的內(nèi)部管理制度體系，現(xiàn)有的流程文件大都是為了應(yīng)對(duì)外部客戶的體系審核，對(duì)內(nèi)適用性不強(qiáng)。（二）考評(píng)機(jī)制不合理內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)沒有規(guī)范性文件支撐，主觀隨意性過強(qiáng)，量化的指標(biāo)又實(shí)施一刀切，沒有考慮特殊客觀情況，缺乏透明度、可信度。（三）預(yù)算短缺沒有完整的預(yù)算體系，部分機(jī)構(gòu)雖設(shè)有預(yù)算，但僅限于財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全面性均得不到保障，且預(yù)算結(jié)果人為操作較高，耗時(shí)耗力，適應(yīng)性不強(qiáng)，急需構(gòu)建一套適合上海NJ發(fā)展的全面預(yù)算管理體系。三、選擇全面預(yù)算原因全面預(yù)算是一種全新的管理模式，它將企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)量化，通過重建企業(yè)內(nèi)部管理控制架構(gòu)，整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源，并優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理流程，分解落實(shí)責(zé)任目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體化，數(shù)據(jù)化，將此數(shù)據(jù)分解落實(shí)到企業(yè)年度的具體計(jì)劃中，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。四、全面預(yù)算編制流程（一）全面預(yù)算編制的起點(diǎn)1．全面預(yù)算是由若干個(gè)相關(guān)聯(lián)的預(yù)算組成的有機(jī)整體，預(yù)算編制起點(diǎn)一旦確定，集團(tuán)公司及各級(jí)子公司就要根據(jù)各種預(yù)算之間的約束關(guān)系，按照一定程序與技術(shù)方法進(jìn)行預(yù)算的編制，通過層層預(yù)算的匯總與審核，直至預(yù)算管理委員會(huì)或者董事會(huì)批準(zhǔn)之后，即可下達(dá)執(zhí)行。2．公司可選擇以銷售收入或者銷售量作為預(yù)算的編制起點(diǎn)，體現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”戰(zhàn)略。先編制銷售預(yù)算，進(jìn)而編制生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（二）全面預(yù)算的編制方法預(yù)算編制方法主要有增量預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算、定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算，不同的預(yù)算方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，上海NJ新材科技有限公司應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況來選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢?duì)于費(fèi)用變動(dòng)較少的成本項(xiàng)目，可以選擇增量預(yù)算，這種方法易于掌握，核算簡(jiǎn)單；對(duì)于與銷售量無關(guān)的管理費(fèi)用，上海總部各部門以及各子公司可以根據(jù)全年的工作目標(biāo)，采用零基預(yù)算。（三）全面預(yù)算的編制程序及日程安排1．NJ集團(tuán)公司實(shí)行“自上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡、層層把關(guān)”的年度預(yù)算編報(bào)程序。2．集團(tuán)公司年度預(yù)算編制工作一般于每年度10月份開始進(jìn)行，于12月31日前結(jié)束。具體日程如下。（1）每年度10月初，在年度預(yù)算編制工作開始前，預(yù)算管理委員會(huì)將根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展以及往年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，初步確定各子公司下一年度的戰(zhàn)略規(guī)劃及方案、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及收益目標(biāo)。（2）10月中上旬，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心將下發(fā)“年度預(yù)算編制工作推進(jìn)計(jì)劃”，明確下年度預(yù)算的編制方法、要求、具體報(bào)審流程和時(shí)間推進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，組織召開年度預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)。（3）10月中旬，各子公司下發(fā)初步的預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制要求、方法、程序和時(shí)間計(jì)劃，下發(fā)或確定編制內(nèi)部預(yù)算的基礎(chǔ)表格，開始組織本單位預(yù)算編制工作。（4）11月中上旬，各部門根據(jù)預(yù)算編制要求編制出本部門預(yù)算，經(jīng)部門初審和子公司總經(jīng)理評(píng)審后提出平衡調(diào)整意見，各部門調(diào)整后提交各子公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算編制子公司財(cái)務(wù)預(yù)算。（5）11月中旬，集團(tuán)財(cái)務(wù)部將根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制集團(tuán)年度總預(yù)算草案，初步確定子公司的年度收益預(yù)算目標(biāo)，年度收益預(yù)算草案經(jīng)責(zé)任主體內(nèi)部評(píng)審后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核，并根據(jù)委員會(huì)審核意見進(jìn)行修改，直至雙方達(dá)成一致。（6）11月下旬，公司預(yù)算管理委員會(huì)組織召開責(zé)任主體收益預(yù)算評(píng)審會(huì)議，各責(zé)任主體負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，評(píng)審收益預(yù)算方案，并最終確定各子公司收益預(yù)算方案。（7）12月上旬，各子公司按照評(píng)審會(huì)議要求修改收益預(yù)算方案，調(diào)整后的責(zé)任主體預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核、匯總，形成公司收益預(yù)算草案。（8）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會(huì)審議公司收益預(yù)算草案，報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后，向各子公司下達(dá)年度收益預(yù)算目標(biāo)。（9）12月31日前，各子公司根據(jù)公司批準(zhǔn)的年度預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合年度重點(diǎn)工作安排、時(shí)間進(jìn)度將年度預(yù)算目標(biāo)分解后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核、匯總，形成子公司月度收益分解預(yù)算。五、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（一）預(yù)算編制的完成，只是全面預(yù)算的管理工作中的第一步，把編制好的預(yù)算高高掛起不去執(zhí)行，再好的預(yù)算也形同虛設(shè)；或者只是按編制好的預(yù)算盲目執(zhí)行，不采取必要的復(fù)盤監(jiān)控，預(yù)算的執(zhí)行過程與結(jié)果就容易偏離預(yù)算的目標(biāo)與方向。（二）預(yù)算的分解：集團(tuán)公司將總預(yù)算分解于各子公司，各子公司再分解至各部門，各部門再分解至各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系；將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算和月度預(yù)算。（三）簽訂預(yù)算責(zé)任書：集團(tuán)公司與集團(tuán)中高層及各子公司負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書，各子公司與各部門負(fù)責(zé)人簽字責(zé)任書，各部門再與各崗位簽訂責(zé)任書，將各類預(yù)算以契約的形式落實(shí)到各部門和相關(guān)崗位，以簡(jiǎn)明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。（四）建議收益計(jì)劃管理機(jī)制：為加強(qiáng)預(yù)算過程控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，公司建立月度收益計(jì)劃管理機(jī)制。（五）在預(yù)算執(zhí)行過程中，各子公司應(yīng)組織專人不定期檢查、及時(shí)追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度情況、執(zhí)行差異原因進(jìn)行全面跟蹤。（六）公司實(shí)行預(yù)算執(zhí)行分析管理機(jī)制，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行過程中存在偏差的，要分析成因，提出改善建議，形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，向上逐級(jí)上報(bào)。（七）預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告分臨時(shí)報(bào)告和定期報(bào)告。1．臨時(shí)報(bào)告，只對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大差異、問題及時(shí)報(bào)告。2．定期報(bào)告分為月度、季度、年度報(bào)告。3．對(duì)差異原因進(jìn)行具體分析，要分析形成不利差異的原因、落實(shí)責(zé)任歸屬、提出改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大的建議。4．預(yù)算執(zhí)行情況分析例會(huì)管理機(jī)制：公司各級(jí)責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行情況管理例會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，落實(shí)責(zé)任，提出改進(jìn)措施并布置后期的糾偏工作，形成預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告后報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。5．各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，明確指定專門人員管理，及時(shí)登記，每月按時(shí)按質(zhì)主動(dòng)與財(cái)務(wù)對(duì)賬。六、全面預(yù)算調(diào)整（一）預(yù)算本身是件很嚴(yán)肅的事情，集團(tuán)公司應(yīng)切合自身實(shí)際情況，嚴(yán)格界定預(yù)算的調(diào)整范圍，避免出現(xiàn)“下面天天打報(bào)告，上面天天調(diào)預(yù)算，預(yù)算跟著報(bào)告跑”的現(xiàn)象。（二）公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不做調(diào)整。但是由于客觀環(huán)境的變化或者組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變化等因素，使得原有預(yù)算失去客觀性，各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定提出預(yù)算調(diào)整需求，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新修訂，但在申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)前，不許突破原預(yù)算金額限制。（三）調(diào)整原則：預(yù)算調(diào)整不得改變年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，只是將月度預(yù)算額在不同部門之間或不同月份之間的增減。（四）預(yù)算調(diào)整的程序，第一，調(diào)整預(yù)算時(shí)，由責(zé)任部門書面報(bào)告，詳述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行所造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，逐級(jí)上報(bào)審批；第二，對(duì)于不影響集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的各機(jī)構(gòu)內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整應(yīng)經(jīng)本機(jī)構(gòu)總經(jīng)理審核，并報(bào)子公司財(cái)務(wù)部備案；第三，對(duì)影響集團(tuán)公司整體預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本機(jī)構(gòu)總經(jīng)理審核，并報(bào)子公司財(cái)務(wù)部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；第四，對(duì)于調(diào)整幅度較小的調(diào)整預(yù)算由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；調(diào)整幅度較大的調(diào)整預(yù)算由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)；第五，預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整預(yù)算報(bào)表，注明調(diào)整時(shí)間、具體執(zhí)行時(shí)間并編寫調(diào)整說明。（五）預(yù)算調(diào)整的時(shí)間，第一，公司年度預(yù)算的調(diào)整在公司半年度預(yù)算執(zhí)行會(huì)議上討論調(diào)整，年度預(yù)算調(diào)整一般于7月底之前結(jié)束，具體情況應(yīng)根據(jù)年中預(yù)算調(diào)整工作計(jì)劃安排執(zhí)行；第二，各機(jī)構(gòu)預(yù)算原則上最多可以調(diào)整一次，為了更好地實(shí)施預(yù)算控制，各機(jī)構(gòu)各部門內(nèi)預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，在不調(diào)整年度收益預(yù)算目標(biāo)的情況下，機(jī)構(gòu)總經(jīng)理批準(zhǔn)即可。七、全面預(yù)算考核（一）考評(píng)時(shí)間1．期中考評(píng)：是指在預(yù)算執(zhí)行過程中依照公司實(shí)際指標(biāo)完成情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較形成、分析差異原因、考核方案等，及時(shí)為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行糾偏和提供及時(shí)可靠的事中控制依據(jù)。2．期末考評(píng)：在預(yù)算期末對(duì)各子公司成本費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。（二）考核要求1．預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)報(bào)告預(yù)算實(shí)際完成情況，并依據(jù)完成情況及時(shí)兌現(xiàn)考核方案，落實(shí)獎(jiǎng)懲。2．公司各部門打破部門墻，深化溝通，確保預(yù)算的執(zhí)行情況能夠協(xié)調(diào)一致、互相監(jiān)督。利用有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等方面的資料，從定量與定性兩個(gè)層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、趨勢(shì)及存在的問題。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀全面分析產(chǎn)生的原因，并提出建議或解決措施。3．財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用比較分析、比率分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)和各部門反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異及其對(duì)公司總預(yù)算目標(biāo)的影響，督促完成預(yù)算目標(biāo)。并定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，討論、研究預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。4．預(yù)算分析的基本流程如下。（1）財(cái)務(wù)部門（預(yù)算小組）每月15號(hào)前形成月度預(yù)算執(zhí)行情況反饋給相關(guān)部門，對(duì)重大差異向相關(guān)部門提出預(yù)警。（2）各部門核對(duì)檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，尋找和分析差異的原因，制定應(yīng)對(duì)措施應(yīng)于每月20日前上報(bào)財(cái)務(wù)部門，可以在月度例會(huì)上進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。（3）財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門的預(yù)算完成情況分析報(bào)告，復(fù)核、調(diào)查分析差異產(chǎn)生的原因，并且形成季度預(yù)算分析報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。（4）人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報(bào)告，根據(jù)考核制度和方案落實(shí)考核責(zé)任。（5）對(duì)重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)舉行臨時(shí)會(huì)議進(jìn)行討論分析，落實(shí)修正措施。5．預(yù)算差異分析報(bào)告包括以下內(nèi)容。（1）發(fā)生額、預(yù)算額、差異額