EPC總承包合同管理與索賠研究

近年來，EPC總承包作為現(xiàn)代通行的國際工程承包方式已成為中國經(jīng)濟的重要內(nèi)容之一。索賠管理在EPC總承包中有著至關(guān)重要的作用，它對合作雙方的經(jīng)濟利益都能產(chǎn)生巨大的影響，工程索賠是指合同雙方在合同履行期間為另一方的經(jīng)濟損失進行賠償。當項目索賠爭端發(fā)生時，雙方都享有自己的合法權(quán)益，當有項目風(fēng)險時，雙方都存在責(zé)任分配問題，而合同就是工程索賠的重要憑據(jù)。因此合同管理至關(guān)重要。一、EPC總承包合同管理和索賠相關(guān)內(nèi)容在EPC總承包合同簽訂之前，公司管理部門與工程指揮部、項目部以及法律顧問共同策劃，選擇應(yīng)用的合同條件格式，在此的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)行業(yè)標準并參考已建和在建的工程項目EPC總承包合同范本進行編制該項目EPC總承包合同，使該合同條件和附件能夠符合業(yè)主和企業(yè)雙方共同的需求，并嚴格規(guī)定重要條款內(nèi)容包括：工程范圍、合同規(guī)定工期、合同規(guī)定工程規(guī)范、合同價格與支付方式、物資采購、工程分包和違約賠償?shù)取；诖诉M行合同的起草合同管理部門負責(zé)研究合同風(fēng)險性和檢查合同嚴謹性、全面性。二、EPC總承包合同管理基本內(nèi)容合同談判：根據(jù)項目特點組建合同談判團隊。談判小組組長由談判能力強、組織協(xié)調(diào)能力高的領(lǐng)導(dǎo)擔任，并按合同約定由業(yè)主代表擔任。談判小組由技術(shù)組、工程規(guī)劃組、材料采辦組、安全環(huán)保組及項目部有關(guān)人員組成。由其制定談判的可行性方案，準備談判資料，根據(jù)談判規(guī)劃與業(yè)主的談判日期。談判主要內(nèi)容就是確定工程承包范圍后初步設(shè)計為基礎(chǔ)進行合同計價，在進行合同重點內(nèi)容的詳談，對于其中存在的問題在雙方達成意見后進行修改，形成合同附件。然后進行費用概算、確認最終合同金額。簽訂合同是合同雙方當事人根據(jù)自己的意愿，并按照法律文書的形式提出自己意愿的過程。簽訂合同時，制定一個約束系統(tǒng)來執(zhí)行合同，包括道德、實踐、法律和合同約束。合同執(zhí)行是合同管理中最為重要的階段。該階段的合同管理主要是通過合同管理組織的有效運作，監(jiān)測項目實施和合同要求之間的差異性，應(yīng)對未知的情況等，及時收集、處理與合同相關(guān)的所有信息，并根據(jù)信息做出合理決策，并有效地進行決策干預(yù)合同的執(zhí)行情況。（一）無法預(yù)測的自然災(zāi)害所帶來的索賠在工程建設(shè)過程中自然災(zāi)害的發(fā)生是無法預(yù)測的，屬于突發(fā)情況。而自然災(zāi)害通常都會導(dǎo)致施工工期的延遲和材料損失。使承包商消耗更多時間和成本來處理項目的后續(xù)工作?；诖?，承包商可以向產(chǎn)權(quán)所有者提出賠償。（二）由于地質(zhì)條件而引起的索賠通常情況下，在項目的早期階段，相關(guān)地質(zhì)學(xué)家將研究建筑工地的地下土壤成分和水文特征，并在招標文件中記錄。在提交報價之前，合同中經(jīng)常會寫承包商在提交投標之前已經(jīng)完成了地下調(diào)查，這意味著之后地下問題將由承包商承擔責(zé)任。（三）工程變更和工程工期引起的索賠在項目建設(shè)期間，根據(jù)建設(shè)現(xiàn)場發(fā)生的緊急情況，環(huán)境變化或為了節(jié)省成本，監(jiān)督人員提出有必要改變工程順序和建設(shè)中的項目時，承包商有向合作方索要賠償?shù)臋?quán)利。施工時間變更主要是兩個方面：一個是項目要求的導(dǎo)致工期延遲，另一個是承包商的施工產(chǎn)生錯誤致使工期延長。基于這種情況，承包商索賠將通過數(shù)據(jù)資料聲明，因為工期索賠與前期索賠不同。執(zhí)行以業(yè)主利益為主為原則的合同管理，從設(shè)計、采購以及工程建設(shè)等方面，做好項目安全、質(zhì)量、進度等目標的控制工作，確保嚴格根據(jù)合同規(guī)定進行。如：因為在合同中簽訂了工期延誤賠償費用，以及最高延誤完工賠償費，由于總包在重要施工線上因自身原因造成工期推遲，一般承包商會選擇對自己最有利的方式進行索賠，當額外工程費用超過賠償損失金額或業(yè)主反索賠意識不足時，承包商也可能采取延誤工期和賠償業(yè)主損失等方法。為了防止合同履約過程中變量較多，可以在合同中約定將此部分風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給一方，但得同時考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移所承受的代價與費用。三、EPC總承包合同管理與索賠存在的風(fēng)險（一）造價風(fēng)險現(xiàn)階段，EPC模式廣泛應(yīng)用于中國，而在這種類型的合同中，成本和工期保持不變的狀態(tài)也導(dǎo)致了成本風(fēng)險的問題的形成。在項目的初始階段，如果項目的成本造價存在不合理性將直接影響項目的經(jīng)濟效益。導(dǎo)致許多無法控制的因素出現(xiàn)，如更新和改革的法律法規(guī)，突然上升的原材料和相關(guān)設(shè)備的價格，以及市場因素的不穩(wěn)定，都將會對成本造成影響。這些是不可預(yù)測也無法避免的。許多細節(jié)問題將導(dǎo)致項目成本和預(yù)算之間的出現(xiàn)嚴重偏離，增加項目風(fēng)險性，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。（二）報價風(fēng)險合同價格是影響競標勝利結(jié)果的重要因素。隨著市場競爭越來越激烈的，投標人為了增加贏得競標的概率，往往會向優(yōu)惠的方向發(fā)展盡可能提供低價。但是，一些使用高質(zhì)量材料和先進技術(shù)的投標人可以提供略高的價格，不可避免地錯過了失去中標的機會。為了盡可能地節(jié)省成本，一些企業(yè)將使用系統(tǒng)指導(dǎo)價格計算項目所涉及的價格。然而，這種方式會出現(xiàn)許多不確定性因素，例如市場價格，天氣和環(huán)境等因素波動。都會導(dǎo)致對價格產(chǎn)生很大的影響，由于報價無法及時更新，因此這樣的方式也存有較大的隱患。（三）分包風(fēng)險總承包商在將項目分包給其他分包商時，應(yīng)當與每個專業(yè)分包的分包商簽訂分包合同。而分包的種類和內(nèi)容較多，風(fēng)險也是難以控制和判斷的，因此，承包商在分包中會有項目質(zhì)量和工期的規(guī)定。雖然國家有規(guī)定，分包項目不能進行再分包，但分包單位經(jīng)常使用工程分包建設(shè)過程中的勞動轉(zhuǎn)包手段進行項目的再分包，這個過程不存在其合理性但也使監(jiān)管單位難以監(jiān)管。（四）合同審核問題對于一些大型，廣泛和數(shù)目龐大的合同審查起來很復(fù)雜，難以考慮到所有方面。此外，合同中通常存在很多隱性條件，這與合同中的潛在風(fēng)險一樣不那么明顯地表達出來。因此，在審查合同時，如果有任何遺漏，且變更沒有書面語言記錄的，不能夠全面考慮的，極有可能在一些重要的節(jié)點導(dǎo)致嚴重的問題。（五）索賠意識風(fēng)險目前，大多數(shù)項目承包商沒有一定的索賠意識，缺乏索賠認知。在EPC模式和一般承包模式中，由于缺乏對索賠知識的明確了解，項目承包商不會使用索賠手段來保護自己的利益。大部分原因是因為缺乏對項目的索賠工作的關(guān)注，致使目前從事索賠的學(xué)者極少，同時還缺少從事索賠管理的理論研究。與發(fā)達國家相比，中國的索賠研究過于落后，缺少索賠經(jīng)驗和案例數(shù)據(jù)分析。因此，承包商需要認識到索賠是合法的，是一個項目承包商，以維持自己的利益，需要采用法律手段。它是包含在合同中的正常業(yè)務(wù)。（六）合同管理混亂，索賠時間、證據(jù)不足在項目合同執(zhí)行過程中，由于合同管理的混亂，如合同管理系統(tǒng)和組織的不完善，導(dǎo)致項目無法進行動態(tài)管理，導(dǎo)致合同的簽署不標準、不嚴格，沒有有效的監(jiān)督合同的執(zhí)行效果，在一定程度限制了項目索賠工作進行。國家規(guī)定索賠時間是28天，但是在實際的項目建設(shè)過程中，承包商并不重視索賠時間的控制，沒有及時把握機會，甚至不重視索賠證據(jù)的采集，導(dǎo)致索賠項目證據(jù)不足，超時等。使索賠工作難度增加。四、EPC總承包合同管理和索賠風(fēng)險的對策（一）建立風(fēng)險管理體系，實施內(nèi)部獎勵制度風(fēng)險管理系統(tǒng)的制定必須遵守國家法律法規(guī)和地方相關(guān)標準，有關(guān)部門應(yīng)采取積極的預(yù)防措施，對合同中可能發(fā)生的風(fēng)險進行調(diào)查和評估、分析，并根據(jù)其自身的特征采取有針對式的策略方針。提高員工的責(zé)任感和主體意識，科學(xué)規(guī)避項目遺漏。合同文件應(yīng)定期審查，以確保管理系統(tǒng)的正常運作。在項目建設(shè)時，應(yīng)在需要索賠之處進行主動索賠，如果需要索賠，應(yīng)及時給出索賠通知，以免失去索賠的機會。在與工程師協(xié)調(diào)并由其判斷，建立內(nèi)部索賠獎勵制度，可以在很大程度地調(diào)動人員的積極性和責(zé)任感，以達到主動、有效索賠的目的。（二）合同、索賠材料管理所有相關(guān)合同都應(yīng)該建立專門的檔案并進行管理。這不僅僅是簡單的資料整理，還有專門的全工程工期內(nèi)的合同管理。如果合同內(nèi)容變更或有補充項，則應(yīng)及時修改和補充，并簽訂書面補充協(xié)議。簽訂合同后，所有相關(guān)信息應(yīng)由專門的人員管理和保存，嚴禁合同內(nèi)容外泄。在實施建設(shè)過程中，將工程師的書面文件形式作為索賠的材料依據(jù)。在發(fā)布工程師的書面訂單后，總承包商應(yīng)確認工程師的書面訂單已在施工過程中落實。如果承包商發(fā)現(xiàn)工程師的書面秩序不合理，可以委婉地通知工程師他的書面文件的不合理之處。此外，承包商應(yīng)收集和整理合同文件和驗收報告等書面文件，作為索賠的重要依據(jù)。與此同時應(yīng)當注重項目數(shù)據(jù)的完整性，以促進索賠工作的成功進行。（三）依法進行合同變更出于對實際情況考慮，項目設(shè)計和合同管理問題的出現(xiàn)，合同變更是不可避免的。需要在特定的條件下進行合同修改，不然合同變更是沒有法律效應(yīng)的，不予實施。為了有效維護合同雙方的合法權(quán)益，了解修改后合同變更和法律效應(yīng)的條件，將合同變更分為協(xié)商變更和法定變更。項目建設(shè)中最常見的是協(xié)商變更，合同變更應(yīng)根據(jù)法定程序進行，根據(jù)合同和有關(guān)法律規(guī)定，項目部門需要制定詳細的項目合同變更管理程序，以指導(dǎo)和規(guī)范合同變更的合法性，并實施到項目部門的每個職位。合同發(fā)生變更后，合同書應(yīng)及時更新，變更后的合同應(yīng)附在原合同后面，以保持合同與實際情況一致。（四）加強合同審核由于一些重要項目的特殊性，必須進一步提高審查和核實力度，實施全過程、全方位的監(jiān)督管理，以避免在合同簽訂后出現(xiàn)雙方利益爭端。第三方專業(yè)人士應(yīng)嚴格審查EPC合同，以避免合同內(nèi)部存在漏洞，使后期項目跟進產(chǎn)生不可挽回的后果。倘若合同發(fā)生糾紛，應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定進行準確處理，運用協(xié)商或訴訟等手段，必要時聘請?zhí)厥夥深檰?，以盡量減少工程損失，并積極維護自身的利益。（五）嚴格約束自身，防止反索賠事件發(fā)生如有索賠，即有反索賠。承包商希望向業(yè)主提出索賠。自然業(yè)主也將盡一切努力減少索賠，以保護其自身合法權(quán)益。反索賠通常是業(yè)主對承包商提出索賠的手段。因此，承包商應(yīng)嚴格按照合同行事，防止自己違約。在實際施工過程中，承包人應(yīng)采取先發(fā)制人的策略，取得索賠的有利地位。反索償與索償相同，我們應(yīng)該能夠找到有利的合約條款，并避免承擔責(zé)任；或為另一方找到一個不利的合同條款，使另一方不能推卸或完全推卸自己的合同責(zé)任。（六）強化責(zé)任意識，樹立正確的索賠觀應(yīng)該設(shè)立專門的人對施工事故索賠進行管理，對項目索賠事故負責(zé)，避免事故發(fā)生后相互推搡責(zé)任，導(dǎo)致沒有人對事故負責(zé)。將責(zé)任具體到個人有助于加強管理人員的責(zé)任感，從而加強事故管理，提高項目經(jīng)濟效益有效減少事故產(chǎn)生。在簽訂合同之前，一定要仔細考慮所有可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險并認真檢查，以保證項目可以按計劃在規(guī)定時間內(nèi)完成。合同審計員必須反復(fù)確認合同中的重要條款，合同內(nèi)容存在不明確或意思含糊不清地一定要記錄好，并提出解決潛在風(fēng)險的方案，降低風(fēng)險帶給公司和業(yè)主的雙面損失。EPC承包商必須在總承包施工合同的基礎(chǔ)上，樹立正確的索賠理念，配備專業(yè)的索賠管理員，嚴格把控工程變更，做好索賠管理工作，建立工程管理信息系統(tǒng)，并在各方面做好項目公關(guān)工作。在收到索賠和反索賠申請后，總承包方應(yīng)積極處理索賠，努力與對方協(xié)調(diào)解決。降低和轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險和損失，增強公司綜合實力和風(fēng)險承受能力，