中建商務(wù)法務(wù)手冊

通用部分 2 5 1組織機構(gòu)圖 1組織機構(gòu)圖 2合同管理流程圖 3預(yù)結(jié)算管理流程圖 4成本管理流程圖 5供方管理流程圖 6公開招標采購流程圖 7邀請招標采購流程 8競爭性談判采購流程圖 9單一來源采購流程 10簽證索賠工作流程圖 商務(wù)部分 261適用范圍與基本原則 2項目投標預(yù)算 3建造合同管理 4主合同結(jié)算管理 5簽證與索賠 6檢查、考核與獎罰 1適用范圍與基本原則 2管理模式與流程 3項目成本管理權(quán)責(zé)劃分 4項目投標成本管理 5項目責(zé)任成本管理 6項目商務(wù)策劃管理 7項目過程成本管理 8項目商務(wù)成本核算 9項目成本考核與兌現(xiàn)管理 10項目竣工成本分析 11項目創(chuàng)效管理 861適用范圍與基本原則 2項目管理風(fēng)險抵押金繳納 3項目管理風(fēng)險抵押金轉(zhuǎn)抵 4項目管理風(fēng)險抵押金返還 1適用范圍及基本原則 2分包招議標管理 913分包合同管理 984分包簽證與反索賠 5分包結(jié)算管理 1適用范圍 2物資分類 3計劃管理 4采購管理 5驗收、貯存及發(fā)放管理 6不合格品處理 7周轉(zhuǎn)材料管理 8回收及廢舊物資管理 9賬務(wù)與資料管理 10分供商管理 1適應(yīng)范圍與基本原則 2考評組織與職責(zé) 3考核評價實施 4考核評價結(jié)果應(yīng)用 法務(wù)部分 1適用范圍與基本原則 2授權(quán)管理的分類 3單項授權(quán)管理 4經(jīng)營活動授權(quán)管理 5授權(quán)的對外使用管理 6AB角聯(lián)簽制度 1適用范圍與基本原則 2客戶資信調(diào)查 3客戶資信評價 4客戶資信結(jié)果應(yīng)用 5客戶資信數(shù)據(jù)維護 1適用范圍與基本原則 2招(議)標文件評審 3投標文件評審 4合同洽談與文本草擬 5合同評審 6合同簽訂與用印、傳遞與使用 7合同交底 8合同履行監(jiān)控 9合同變更與解除 10合同資料管理 11合同總結(jié) 2風(fēng)險管理的目標與原則 3風(fēng)險管理體系與職責(zé)分工 4初始信息收集 5風(fēng)險評估 6重大風(fēng)險應(yīng)對方案 7風(fēng)險管理的監(jiān)督與考核 8全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng) 9全面風(fēng)險管理文化建設(shè) 10全面風(fēng)險報表管理 1機構(gòu)設(shè)置及職責(zé) 2重大經(jīng)營活動法律審查 3法律糾紛案件處理 4考核與獎罰 5律師管理 6投資業(yè)務(wù)法律管理 2517法制宣傳教育工作 8知識產(chǎn)權(quán)管理 2691適用范圍與基本原則 2管理機制 2693工作職責(zé) 2704管理要求 2715項目法律顧問工作細則 6項目法務(wù)經(jīng)理、法務(wù)聯(lián)絡(luò)員工作細則 2767考核機制 2788獎懲及責(zé)任追究 27912第一章總則1、遵循中建股份《項目管理手冊》(2015年修訂版)、《合同管理手冊》(2011年第一版)、《法律事務(wù)管理手冊》(2011年版)的管理要求，落實“11233”的管理思想，貫徹全面風(fēng)險管理的理念，結(jié)合中建五局的管理實際，全面、有效地執(zhí)行法人管項目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進、相關(guān)方滿意的項目管理方針。2、聚焦“千億五局、兩個排頭”的戰(zhàn)略目標，著力以項目管理責(zé)任目標為中心，進一步明晰企業(yè)和項目部的責(zé)、權(quán)、利劃分，系統(tǒng)地規(guī)范企業(yè)與項目部兩個層面的商務(wù)、成本、創(chuàng)效、供方、法務(wù)等管理的流程和方法，提升管理標準化，促進管理信息化，推動人員職業(yè)化，實現(xiàn)管理科學(xué)化，強力支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展。3、堅持踐行“中建五局項目成本管理方圓圖”,進一步深入理解“四大管理理念”,系統(tǒng)運用“四個管理工具”,有效落實“四種管理方法”。不斷強化“責(zé)任制建設(shè)”、“商務(wù)策劃”與“成本分析會”為核心的商務(wù)管理基礎(chǔ)性工作，持續(xù)改進創(chuàng)效與降本措施，系統(tǒng)推進考核4、堅持落實管理精細化，充分發(fā)揮商務(wù)管理線條作為企業(yè)管控師”和創(chuàng)效管理“發(fā)動機”的作用，精準把握商務(wù)管理工作崗位在技術(shù)經(jīng)濟管理結(jié)合中的“交叉點”和“綱繩”定位，精心念好“變、算、管、快、擴、護”的創(chuàng)效“六字訣”,全面提升項目盈利能力與項目風(fēng)5、堅持實施管理信息化，充分發(fā)揮商務(wù)管理線條作為業(yè)務(wù)信息化工作“主力軍”的主導(dǎo)作用，根據(jù)不斷發(fā)展的管理實踐需求，主動深入推進業(yè)務(wù)信息化的全面應(yīng)用，切實有效地推動業(yè)務(wù)流程再優(yōu)化和工作效率再提高，持續(xù)提升企業(yè)科學(xué)管理水平和防腐拒變能力。6、堅持預(yù)防為主、救濟為輔的原則，推進法律風(fēng)險防線前移。實行事前預(yù)防、事中控制和事后救濟的全過程風(fēng)險管理。37、堅持管理與服務(wù)并重的原則，不斷完善企業(yè)法律管理制度、提升管理水平，積極對企業(yè)各業(yè)務(wù)版塊提供法律服務(wù)與支持。8、堅持安全與效率并重的原則，著眼于企業(yè)運營的合法性和交易的效率與效果，保障企業(yè)加快發(fā)展、提質(zhì)發(fā)展、安全發(fā)展。9、本手冊適用于中國建筑第五工程局有限公司及其下屬各級單位。41)中建五局項目成本管理方圓圖(施工項目)標準圖形經(jīng)營效益管理效益結(jié)算效益機械費2)中建五局項目成本管理方圓圖(房地產(chǎn)開發(fā)項目)標準圖形可研預(yù)算營銷效益銷售收入責(zé)任成本目標成本管理效益實際成本拓展效益土地費51、聯(lián)簽制度：聯(lián)簽制度是企業(yè)管理權(quán)限約束機制的重要組成部分和表現(xiàn)形式。體現(xiàn)為兩個或兩個以上部門或崗位共同簽署某項重要經(jīng)營活動的最終決策文件，目的是使其從各自的責(zé)任范圍出發(fā)，從不同方位或?qū)用鎸?jīng)營活動和運行過程負責(zé)。本手冊中規(guī)定應(yīng)聯(lián)簽的文件，經(jīng)聯(lián)2、授權(quán)批準人：是指按照股份公司、局及公司相關(guān)管理制度、業(yè)務(wù)流程規(guī)定以及相應(yīng)的授權(quán)委托，對企業(yè)和項目運營管理的各類事項擁有決策批準權(quán)的人員或機構(gòu)。3、供方：滿足企業(yè)管理要求的專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商、物資設(shè)備供應(yīng)商及物資設(shè)備租賃商的統(tǒng)稱。4、索賠：包括工期索賠和費用索賠。預(yù)計提出索賠金額超過100萬，索賠工期超過30天的索賠事項為重大索賠。工期索賠：是指由于非承包人的原因而導(dǎo)致施工進度延誤，要求批準順延合同工期的索賠。費用索賠：是指由于非承包人的原因而遭受了經(jīng)濟損失，向發(fā)包人提出補償額外費用損失的要求。單項索賠：是指一項索賠事件發(fā)生時或發(fā)生后，在有效期內(nèi)立即進行的索賠，也指發(fā)生原因單一、責(zé)任單一、處理較容易的索賠。也稱單總索賠：是指工程竣工前后，將施工過程中已提出但未解決的索賠事件匯總后提出一份綜合索賠報告進行索賠的行為，也指某項索賠事件因各類原因長期持續(xù)發(fā)生，過程中不便確定最終受損額，只能等到該索賠事件發(fā)生完后一并提交證據(jù)辦理。也稱最終索賠或綜合索賠。5、投標預(yù)期利潤(率):指在項目投標階段，企業(yè)組織相關(guān)專業(yè)人員，依據(jù)招標文件要求，并充分預(yù)計項目實施過程中的市場環(huán)境、生產(chǎn)要素組織等全部條件，合理預(yù)判項目降本和創(chuàng)效條件，計算出項目完6成時相對可靠的利潤(率)預(yù)期值。6、項目責(zé)任成本：企業(yè)層級依據(jù)項目施工合同、項目策劃及項目實施條件，在《項目部責(zé)任書》中下達給項目部完成全部項目履約目標應(yīng)消耗的成本上限值。廣義上還包括主要單項費用成本和主要材料耗量管控目標。7、項目責(zé)任利潤(率):企業(yè)層級依據(jù)項目施工合同、項目策劃及項目實施條件，通過核定項目責(zé)任成本，并在合理預(yù)估項目降本與創(chuàng)效成果的基礎(chǔ)上，在《項目部責(zé)任書》中下達給項目部應(yīng)為企業(yè)完成的施過程中進一步利用各種管理和資源優(yōu)勢，實現(xiàn)一系列降本成果，擬定完成全部項目履約目標應(yīng)消耗的項目部自定的成本上限值。廣義上也包括主要單項費用成本和主要材料耗量控制目標。體現(xiàn)在《項目部實施計劃》中，且應(yīng)小于項目責(zé)任成本。9、項目目標利潤(率):指項目部依據(jù)企業(yè)下達的責(zé)任成本，計劃在實施過程中進一步利用各種管理和資源優(yōu)勢，實現(xiàn)一系列降本與創(chuàng)效成果，擬定將要完成的項目部自定的內(nèi)控利潤(率)目標。體現(xiàn)在《項目部實施計劃》中，且應(yīng)大于項目責(zé)任利潤(率)。10、項目成本降低(率):指項目當期核算的實際利潤(率)對比項目責(zé)任利潤(率)的差額。即：項目成本降低(率)=(項目實際利潤(率)一項目責(zé)任利潤(率))。11、創(chuàng)效立項額：指經(jīng)公司/分公司審批同意，以“創(chuàng)效責(zé)任書”形式確定的，項目部擬在項目實施過程中，通過降本與開源措施預(yù)計要完成(增加)的利潤額。一般計算式為：創(chuàng)效立項額=Z(某創(chuàng)效措施立項后的項目預(yù)期利潤額一該創(chuàng)效措施立項前的項目利潤額)12、創(chuàng)效立項率：指項目創(chuàng)效立項額占本項目預(yù)計自行完成總產(chǎn)值7創(chuàng)效立項率=Z創(chuàng)效立項額÷項目預(yù)計自行完成總產(chǎn)值×100%際完成(增加)的利潤額。一般計算式為：創(chuàng)效額=Z(某創(chuàng)效措施完成后的項目(預(yù)期)利潤額一該創(chuàng)效措施實施前的項目利潤額)產(chǎn)值比，二是整體創(chuàng)效率，即項目已完成的創(chuàng)效額占項目預(yù)計自完成總產(chǎn)值的比。前者用于考察項目創(chuàng)效成果對當前效益影響，后者用于考察創(chuàng)效率(開累)=Z創(chuàng)效額÷項目開累自行完成產(chǎn)值額×100%創(chuàng)效率(整體)=Z創(chuàng)效額÷項目預(yù)計自行完成總產(chǎn)值額×100%入”、“目標成本”和“實際成本”三項數(shù)據(jù)進行對比分析的行為。責(zé)任制。即在項目部層面，由項目經(jīng)理組織，主要通過“項目部實施計劃”或單獨的崗位成本責(zé)任書等形式，實施的對相應(yīng)崗位進行目標成本分解、責(zé)任人明確，并落實具體崗位獎罰的管理措施。要求最從緊、范圍最小的一個指標基數(shù)概念。它既不包括我們總包管理下的甲指分包產(chǎn)值，也不應(yīng)包括我們以專業(yè)分包(包工包料)形式完成的產(chǎn)值。其根本原因是“曬成本”管理中，特別是重點“曬”的間接費內(nèi)容，一般不會因該類分包工程而產(chǎn)生較大影響。除此以外，其他指標核算時所指“自行完成產(chǎn)值”一般均為項目非甲指分包的全部產(chǎn)值，即包括了我們以專業(yè)分包(包工包料)形式完成的產(chǎn)值。18、結(jié)算管理中的當年交竣工項目：指竣工驗收合格、實際交竣工日期在上一年11月1日至當年10月31日的項目。是當年待結(jié)算項8理完的項目個數(shù)。即往年度竣工未結(jié)算的項目個數(shù)和當年交竣工項目個指在當年1月1日至12月31日期間對施工合同甲方(業(yè)主)辦理完成竣工結(jié)算的項目個數(shù)。的項目個數(shù)占當年交竣工項目總數(shù)量的比例，其計算公式為：項目結(jié)算遞交率=(結(jié)算報告及時遞交的項目個數(shù)÷當年交竣工項目的個數(shù))×100%22、項目結(jié)算完成率：指當年已結(jié)算項目個數(shù)(金額)占當年待結(jié)算項目個數(shù)(金額)的比例，其計算公式為：項目結(jié)算個數(shù)完成率=(當年已結(jié)算項目個數(shù)÷當年待結(jié)算項目個數(shù))×100%。項目結(jié)算金額完成率=(當年已結(jié)算項目金額÷當年待結(jié)算項目金額)×100%。項目結(jié)算辦理的質(zhì)量目標，在結(jié)算責(zé)任狀中約定的，公司/分公司要求項目結(jié)算辦理責(zé)任團隊(人)應(yīng)完成的項目結(jié)算額最低值。原則上保底結(jié)算額不應(yīng)低于項目預(yù)計總成本與責(zé)任上繳額之和。24、目標結(jié)算額：指基于對項目效益總體情況的研判，并合理考慮項目結(jié)算時的開源空間，在結(jié)算責(zé)任狀中約定的，公司/分公司以一定的獎罰激勵措施，要求項目結(jié)算辦理責(zé)任團隊(人)在完成項目保底結(jié)算額基礎(chǔ)上，應(yīng)力爭實現(xiàn)更好的項目結(jié)算目標額。目標結(jié)算額的確定一般以保底結(jié)算額為基礎(chǔ)，再加上項目部能獲得較好的兌現(xiàn)獎勵時的預(yù)期結(jié)算額為底線值。25、重點結(jié)算項目：通常指自行完成產(chǎn)值2億元以上的項目、或預(yù)計虧損5%以上且500萬元以上項目、或預(yù)計結(jié)算審定后應(yīng)收款額2000萬元以上的項目、或結(jié)算辦理時間已超過2年以上的項目。9務(wù)流程規(guī)定以及相應(yīng)的授權(quán)委托，對企業(yè)和項目運營管理的各類事項擁有決策批準權(quán)的人員或機構(gòu)。指合同主體改變；重大設(shè)計變更；工期重大變更(5%以上);質(zhì)量標準變更；承包范圍變更；計價或結(jié)算方式變更；付款條件變更；業(yè)主強行指定分包商等。經(jīng)營目標的影響，主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。關(guān)規(guī)章制度，辦理各類經(jīng)營管理授權(quán)，提供法律咨詢，發(fā)出律師函，工程項目法律風(fēng)險控制，法律服務(wù)中介機構(gòu)選聘，法律知識宣傳等法律訴訟和非訴訟法律事務(wù)。某種或多種法律關(guān)系、形成法律上的權(quán)利和義務(wù)的重大經(jīng)濟、商務(wù)行為和事件，包括投標、招標、投資、融資、擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，以及企業(yè)的分立、合并、改制、重組、破產(chǎn)、解散、收購與反收購、知識產(chǎn)權(quán)保護事務(wù)部門根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，對重大經(jīng)營活動的合法性、法律可行性和操作性進行審查，就是否存在法律風(fēng)險及風(fēng)險防范進行分析、論證和說明，并進而提出法律意見的行為。33、重、特大法律糾紛案件：案件標的200萬以上的案件為重大案件；標的1000萬以上的案件為特大案件。第三章機構(gòu)與流程1組織機構(gòu)圖局主要領(lǐng)導(dǎo)局局分管領(lǐng)導(dǎo)局商務(wù)管理部公司總經(jīng)濟師公司商務(wù)管理部門商務(wù)經(jīng)理圖3-1管理組織機構(gòu)圖(商務(wù))1組織機構(gòu)圖局主要領(lǐng)導(dǎo)局局分管領(lǐng)導(dǎo)局法律事務(wù)部公司總法律顧問項目經(jīng)理部項目圖3-1管理組織機構(gòu)圖(法務(wù))反索賠管理竣工結(jié)算書編制工程索賠管理合同資料管理中間結(jié)算管理分包分供管理工程簽證管理反索賠管理竣工結(jié)算書編制工程索賠管理合同資料管理中間結(jié)算管理分包分供管理工程簽證管理合同三級交底項日商務(wù)法務(wù)策劃編制合同信息化管理竣工結(jié)算書審核審批分包分供合同招標評審管理指導(dǎo)重大索贈事項合同解除審核合同變更審核項目商務(wù)法務(wù)策劃審核審批合同一級交底合同結(jié)束合同總結(jié)2合同管理流程圖合同管理基本流程圖項目部企業(yè)項目部項目啟動合同簽訂全過程監(jiān)控合同履行3預(yù)結(jié)算管理流程圖授權(quán)批準人總經(jīng)濟師其它相關(guān)部門合同管理部門項目部提交竣工結(jié)算書L前30日內(nèi)審批4成本管理流程圖編制項目商務(wù)簽訂《項目部竣工成本考核兌現(xiàn)編制(修訂)總目標成本編制(修訂)季廢/節(jié)點目標成本編制(修訂)季度/節(jié)點成5供方管理流程圖(可根據(jù)各公司管理要求增加審批節(jié)點)招標公告審批流分包管理員分包管理員公司商務(wù)管理部門經(jīng)理公司工程部經(jīng)理√公司總經(jīng)濟師資審結(jié)果分包管理員分包管理員公司商務(wù)管理部門經(jīng)理公司工程部經(jīng)理公司總經(jīng)濟師招標文件審批(可按照限額要求劃分審批流程)分包管理員分包管理員公司商務(wù)管理部門經(jīng)理公司工程部經(jīng)理√公司總經(jīng)濟師√局商務(wù)管理部門分包管理局商務(wù)管理部經(jīng)理定標審批(可按照限額要求劃分審批流程)分包管理員分包管理員公司商務(wù)管理部門經(jīng)理公司總經(jīng)濟師公司總經(jīng)理局商務(wù)管理部門分包管理局商務(wù)管理部經(jīng)理合同審批(可按照限額要求劃分審批流程)分包管理員分包管理員公司商務(wù)管理部門經(jīng)理公司總經(jīng)濟師公司總經(jīng)理局商務(wù)管理部門分包管理局商務(wù)管理部經(jīng)理6公開招標采購流程圖需求單位審批單位求計劃合格供方報名編制招標計劃發(fā)布招標公告審批審批4審批審批 圖3-6公開招標采購流程圖7邀請招標采購流程標計劃匯總招標計劃1編制投標邀請書篩選并確定供方供方報名篩選并確定供方供方投標發(fā)投標邀請書供方投標開標供方調(diào)價評標供方調(diào)價合同簽訂不通過審批通過審批*通過4審批通過圖3-7邀請招標采購流程圖8競爭性談判采購流程圖執(zhí)行單位需求單位執(zhí)行單位需求單位供方通過確定邀請參加談確定邀請參加談?wù)勁袌D3-8競爭性談判(議標)采購流程圖9單一來源采購流程需求單位供方執(zhí)行單位審批單位組織談判供需雙方達圖3-9單一來源采購流程圖10簽證索賠工作流程圖合同管理部門項目合約商務(wù)經(jīng)理相關(guān)專業(yè)工合同管理部門項目合約商務(wù)經(jīng)理相關(guān)專業(yè)工總經(jīng)濟師/總法律顧問作組項目經(jīng)理土核核推圖3-10簽證索賠工作流程圖商務(wù)部分第四章工程預(yù)結(jié)算管理1適用范圍與基本原則1.1本辦法適用于局屬國內(nèi)所有施工類項目主合同預(yù)結(jié)算管理。海外業(yè)務(wù)的預(yù)結(jié)算管理由局海外事業(yè)部負責(zé)制訂專門制度，局投資管理公司、信和地產(chǎn)公司應(yīng)參照本辦法分別制訂適宜本單位的項目預(yù)結(jié)算管理制度。出效益、利潤最大”的原則。1.3各層級商務(wù)管理部門是工程預(yù)結(jié)算管理的歸口管理部門，各單位總經(jīng)濟師是工程預(yù)結(jié)算管理的分管領(lǐng)導(dǎo)，對本單位的主合同預(yù)結(jié)算管控體2項目投標預(yù)算2.1公司/分公司應(yīng)建立健全投標預(yù)算責(zé)任制度。每次投標，均應(yīng)按相應(yīng)策劃成立專門的投標報價組織機構(gòu)，對投標預(yù)算編制、審核人員合理分工，明確責(zé)任。2.2投標預(yù)算書應(yīng)根據(jù)招標文件、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、主要施工技術(shù)方案等進行初稿編制，經(jīng)投標決策后，進行相應(yīng)調(diào)整形成符合招標要求的正式投標報價文件。2.3投標預(yù)算書編制同期，應(yīng)按第五章規(guī)定進行投標成本測算，作為項目責(zé)任成本測算的基礎(chǔ)和項目成本管控的參考。對按國家或地區(qū)定額計價的投標工程，或采取費率投標和按地區(qū)定額計取下浮率計價的投標工程，可只對預(yù)期成本及利潤情況進行定性預(yù)測。2.4項目開標后，無論中標與否，投標預(yù)算編制責(zé)任人均應(yīng)收集匯總相關(guān)開標信息，分析總結(jié)項目投標報價情況，并會同其他參與投標的專業(yè)線條形成《項目投標總結(jié)》。其中投標分析與總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)包括項目主要特征、預(yù)算編制情況、主要技術(shù)經(jīng)濟指標、成本測算分析資料和競爭對手的報價情況及對競爭對手的分析等；根據(jù)有關(guān)分析資料，建立健全投標報2.5各公司/分公司均應(yīng)建立健全投標預(yù)算和報價管理臺帳，并與投標報價數(shù)據(jù)信息庫相對應(yīng)。2.6項目中標后，投標管理部門應(yīng)組織具體投標預(yù)算編制人員向相關(guān)部門及項目部進行投標報價交底，并移交相關(guān)資料。3建造合同管理3.1建造合同預(yù)計總收入、預(yù)計總成本的確認原則執(zhí)行《企業(yè)會計準則》和局《財務(wù)管理手冊》相關(guān)規(guī)定。3.2建造合同的調(diào)整，由各項目商務(wù)經(jīng)理按月填報《建造合同收入、成本確認表》(附件4-1),經(jīng)項目經(jīng)理審核后，提供給財務(wù)管理部門。通常情形下，公司/分公司總經(jīng)濟師應(yīng)按季度進行審核確認，確保數(shù)據(jù)科學(xué)合理。當項目的預(yù)計毛利率與項目初始預(yù)計毛利率相差較大時，總經(jīng)濟師應(yīng)及時進行核實、調(diào)整。4主合同結(jié)算管理4.1所有施工主合同簽訂時，應(yīng)就工程結(jié)算的辦理時間、審結(jié)程序以及結(jié)算款的收取等進行清晰約定。4.2局對公司/分公司的主合同結(jié)算進行計劃管理與績效考核。4.2.1公司/分公司商務(wù)管理部門應(yīng)結(jié)合本單位實際情況，制定年度主合同結(jié)算計劃，確定合理的目標結(jié)算率，填報本年度的主合同《結(jié)算計劃完成情況》(附件4-2),同時對本年度的重點結(jié)算項目予以明確，經(jīng)本單位總經(jīng)濟師審核后，于當年1月5日前報局商務(wù)管理部。4.2.2局商務(wù)管理部根據(jù)各公司的結(jié)算計劃，于當年1月31日前下達全局各公司主合同結(jié)算考核指標，全年進行督導(dǎo)、考核。4.3主合同結(jié)算辦理均應(yīng)進行策劃，項目主合同結(jié)算辦理責(zé)任人及團隊應(yīng)在結(jié)算書編制前形成《結(jié)算策劃書》。4.3.1結(jié)算策劃應(yīng)包括：根據(jù)我方實際履約情況和合同條款再次分析利弊，制定總體結(jié)算對策與目標；分析現(xiàn)行的政策法規(guī)，結(jié)合發(fā)包人審批的施工組織設(shè)計、設(shè)計變更、簽證等，確定對我方有利的套價方法與計價程序；從計量技術(shù)的角度出發(fā)，制定對我方有利的計量措施；檢查索賠資料的完整性與說服力，確定索賠的談判方式；各層級對接、溝通策略與責(zé)4.4各層級應(yīng)不斷強化過程計量(“中間結(jié)算”)管理意識，提高計4.4.1合同工期超過1年的工程，施工過程中應(yīng)該爭取進行中間結(jié)算；停緩建工程沒有明確重新開工時間的，必須及時辦理中間結(jié)算，建立完整的項目中間結(jié)算臺賬(附件4-3)。4.4.2項目部應(yīng)做好施工過程中已完工程量的確認工作，及時向業(yè)主提交已完工程量和《合同價款調(diào)整報告》(附件4-4),及時組織專業(yè)人員進行過程計量對審，力爭形成《工程合同價款中間結(jié)算確認報告》(附件4-5)。4.4.3如合同無特殊規(guī)定，業(yè)主在規(guī)定期限內(nèi)未能核實過程計量也無明確答復(fù)的，項目部應(yīng)按照已經(jīng)報送的工程量和合同規(guī)定的付款時間要求業(yè)主支付工程進度款。4.5主合同結(jié)算辦理應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，項目商務(wù)經(jīng)理具體組織造價工程師等造價專業(yè)人員，會同其他專業(yè)人員完成結(jié)算書編制和報送工作。4.5.1工程項目主合同結(jié)算的第一責(zé)任人是項目經(jīng)理，原則上工程主合同結(jié)算未完成，該項目經(jīng)理不得另行安排工作。4.5.2項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部相關(guān)人員進行結(jié)算交底，設(shè)計變更簽證和相關(guān)經(jīng)濟資料交經(jīng)辦預(yù)算員核對，原則上結(jié)算具體經(jīng)辦人員應(yīng)為該工程項目原造價管理人員。4.5.3結(jié)算書初稿完成后，由項目部進行初審，完善后的結(jié)算書按照分級授權(quán)原則上報公司/分公司進行評審和審批并填寫《項目部工程結(jié)算評審表》、《工程結(jié)算報審表》(附件4-6、附件4-7)。項目部根據(jù)上級評審意見再次對結(jié)算書進行修改完善，并在規(guī)定時間內(nèi)向業(yè)主和其指定審核機構(gòu)遞交經(jīng)批準的結(jié)算書文件及完整結(jié)算資料，并取得有效的簽收記錄。同時公司/分公司商務(wù)管理部門應(yīng)留存一份原件備查。4.5.4項目主合同結(jié)算書報送前，應(yīng)由公司/分公司下達對應(yīng)的結(jié)算目標責(zé)任狀。該責(zé)任狀必須明確結(jié)算辦理責(zé)任人與團隊應(yīng)完成結(jié)算額目標、時限及相應(yīng)的獎罰措施。4.6主合同結(jié)算報告及相應(yīng)結(jié)算資料必須在合同約定的時間內(nèi)報送。如合同未約定，要求不晚于工程竣工驗收后28天。合同有分段結(jié)算約定的按約定分段辦理結(jié)算；合同無分段結(jié)算約定的，應(yīng)按照工程進度分段進行結(jié)算準備，要求每階段完工后28天內(nèi)做到本階段結(jié)算資料準備齊全有效。4.7主合同結(jié)算辦理過程中，結(jié)算辦理責(zé)任人應(yīng)積極溝通，全程盯辦，及時向上級單位匯報結(jié)算辦理過程的重、難點。公司/分公司應(yīng)不少于2個月召開一次主合同結(jié)算督導(dǎo)會，對所屬項目結(jié)算辦理進行梳理、督辦，對重、難點項目實施領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)點機制，確保對審順利、目標保障。4.8當業(yè)主或結(jié)算審計單位到期未能完成結(jié)算審查時，應(yīng)發(fā)函敦促并明確結(jié)算審查期限。自工程竣工之日起將到六個月仍未能完成結(jié)算時，公司/分公司應(yīng)及時分析有關(guān)情況，采取有效措施，必要時，可采取相應(yīng)措施以保證我方的優(yōu)先受償權(quán)。4.9除特別授權(quán)外，項目最終結(jié)算額的接受確認應(yīng)經(jīng)公司/分公司授4.10項目部應(yīng)嚴格按合同約定先辦理工程結(jié)算再辦理備案，禁止項目部為滿足發(fā)包人項目備案需要開具虛假“結(jié)算證明”。特殊情況應(yīng)當報法人單位層級審批同意后，方可辦理。4.11項目結(jié)算辦理涉及的各類經(jīng)濟技術(shù)資料的編制、收集、確認、審查、整理、歸檔等工作由項目商務(wù)經(jīng)理負責(zé)，應(yīng)確保文件和資料準確、真實、完整。項目完成后，全部移交公司商務(wù)管理部門保存，直至按規(guī)定移交檔案管理部門。5.1項目簽證索賠應(yīng)遵循“勤簽證、精索賠”的原則；先簽證，若簽證不成再進行索賠，且簽證不成即應(yīng)進入索賠程序；努力以簽證形式解決問題，減少索賠事件發(fā)生；堅持單項索賠，減少總索賠。5.2公司/分公司應(yīng)建立健全本單位的簽證索賠體系，明確各相關(guān)崗位及人員責(zé)任機制。通常由項目部技術(shù)工程師或現(xiàn)場工程師負責(zé)發(fā)起提出對發(fā)包人的簽證索賠，項目部工程部門負責(zé)計算工期的簽證索賠，項目部商務(wù)部門負責(zé)計算量、價簽證索賠，經(jīng)項目經(jīng)理批準后對外報送、跟進、辦理。重大索賠事項需報公司/分公司，必要時成立索賠工作小組，索賠報告經(jīng)總法律顧問、總經(jīng)濟師審核。5.2.1由技術(shù)工程師發(fā)起提出的簽證索賠包括：發(fā)包方未按約定交付設(shè)計圖紙、技術(shù)資料、批復(fù)或答復(fù)請求；非我方過錯，發(fā)包方指令調(diào)整原約定施工方案、施工工藝、附加工程項目、增減工程量、變更分部分項工程內(nèi)容、提高工程質(zhì)量標準等；由于設(shè)計變更、設(shè)計錯誤、數(shù)據(jù)資料錯誤等造成工程修改、返工、停工、窩工等。5.2.2由現(xiàn)場工程師發(fā)起提出的簽證索賠包括：發(fā)包方未按約定交付施工現(xiàn)場、提供現(xiàn)場與市政交通的通道、接通水電、批復(fù)請求、協(xié)調(diào)現(xiàn)場內(nèi)各承包方之間的關(guān)系等；工程地質(zhì)情況與發(fā)包方提供的地質(zhì)勘探報告的資料不符，需要特殊處理的；非我方過錯，發(fā)包方指令調(diào)整原約定的施工進度、順序、暫停施工、提供額外的配合服務(wù)等；由于發(fā)包方錯誤指令對工程造成影響等；發(fā)包方在驗收前使用已完或未完工程，保修期間非承包方造成的質(zhì)量問題。5.2.3由質(zhì)量工程師發(fā)起提出的簽證索賠包括：發(fā)包方未按約定標準和方式檢驗驗收；合同約定或法律法規(guī)規(guī)定之外的額外檢查。5.2.4材料、機械工程師發(fā)起提出的簽證索賠包括：發(fā)包方未按約定的標準或方式提供設(shè)備材料；發(fā)包方指定規(guī)格品牌的材料設(shè)備市場供應(yīng)不足，或質(zhì)量性能不符合標準；發(fā)包方違反約定，指令調(diào)換原約定的材料設(shè)備的品種、規(guī)格、質(zhì)量等級、改變供應(yīng)時間等。5.2.5由項目財務(wù)會計發(fā)起提出的簽證索賠包括：發(fā)包方未按約定支付工程價款的；非承包方過錯而發(fā)包方拒絕或遲延返還保函、保修金等。5.3對發(fā)包人的常見工程簽證索賠事項及依據(jù)參見本辦法后附《常見工程簽證索賠事項表》(附件4-8)及《FIDIC施工合同條件明示與默示的簽證索賠條款依據(jù)》(附件4-9)。5.4應(yīng)規(guī)范工程簽證索賠的工期與費用計算、提交報告文函及證據(jù)資料等環(huán)節(jié)管理，發(fā)包人及合同無明確約定的，應(yīng)按股份公司《合同管理手冊》提供的各類簽證索賠資料模板(附件4-10-1至6)及相應(yīng)計算與證據(jù)規(guī)范等辦理，并建立《簽證索賠臺賬》(附件4-11)。5.4.1費用簽證索賠計算應(yīng)按照合同約定的方式或者雙方(業(yè)主與承包人)認可的其它方式計算。5.4.2工期延誤若未發(fā)生在關(guān)鍵線路上，但此延誤改變了原進度計劃的關(guān)鍵線路，使得由此延誤的發(fā)生而影響了工程進度計劃，則將此延誤事件的進度放入整體進度計劃中，計算相應(yīng)延誤工期。5.4.3工期延誤若發(fā)生在關(guān)鍵線路上，則直接將此延誤放入整體進度計劃圖中，計算整體工期受到影響的天數(shù)，計算出延誤工期。5.4.4工程簽證索賠計算結(jié)果應(yīng)包含對應(yīng)的經(jīng)濟補償額度和(或)工期順延時間具體的計算方法和過程，且應(yīng)包括簽證索賠總額和各分項簽證索賠額的詳細計算。5.5工程簽證索賠的證據(jù)應(yīng)當符合真實性、全面性、關(guān)聯(lián)性和及時性要求，并應(yīng)具有法律證明效力。5.5.1真實性。工程簽證索賠證據(jù)應(yīng)當是在實施合同過程中確定存在和發(fā)生的，以事實為依據(jù)；5.5.2全面性。所提供的證據(jù)應(yīng)能說明事件的全過程。工程簽證索賠申請中涉及的簽證索賠理由、事件過程、影響、索賠數(shù)額等都應(yīng)有相應(yīng)證5.5.3關(guān)聯(lián)性。工程簽證索賠的證據(jù)應(yīng)當能夠互相說明，相互具有關(guān)聯(lián)性，不能互相矛盾；5.5.4及時性。工程簽證索賠證據(jù)的取得及提出應(yīng)當及時，符合合同5.5.5具有法律證明效力。一般要求證據(jù)應(yīng)是書面文件，有關(guān)記錄、協(xié)議、紀要應(yīng)是雙方簽署的；工程中重大事件、特殊情況的記錄、統(tǒng)計應(yīng)由合同約定的發(fā)包人現(xiàn)場代表或監(jiān)理工程師簽證認可。5.6嚴格管控發(fā)包人向我方進行的反索賠。發(fā)包人提出的反索賠具體由公司/分公司商務(wù)法務(wù)部門專門組織處理，并經(jīng)本單位授權(quán)人批準，且該類事宜的發(fā)生、處理、結(jié)果應(yīng)上報到法人單位層級的商務(wù)法務(wù)部門備案。5.7項目經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理是工程簽證索賠的第一責(zé)任人與直接責(zé)任人，應(yīng)對項目部各類簽證索賠管理結(jié)果負責(zé)。5.8對發(fā)包人的重大簽證索賠事項完成效果明顯的，可按本手冊“創(chuàng)效管理”規(guī)定中的相關(guān)獎勵標準對相關(guān)人進行獎勵。6檢查、考核與獎罰6.1局每年對局屬各公司進行兩次預(yù)結(jié)算管理工作檢查，并將檢查情況在全局通報，檢查內(nèi)容包括：貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)、局文件、通知情況及效果；年度工程結(jié)算率完成情況；結(jié)算資料的報送情況；造價資料的管理情況；結(jié)算報表的報送及時性、準確性；建造合同的執(zhí)行情況；結(jié)算6.2局于每年年終，按年初下達的竣工結(jié)算率指標對各公司進行主合同結(jié)算績效考核，考核結(jié)果作為各公司主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)的年度工作績效考核依據(jù)之一。6.3全局建立已完工程竣工結(jié)算季報制度，對工程竣工結(jié)算辦理情況定期進行重點跟蹤檢查，對逾期未向業(yè)主報送工程竣工結(jié)算資料或工程竣工結(jié)算辦理嚴重拖延的，局將在每季度結(jié)算總結(jié)中對所屬公司予以通報。6.4主合同結(jié)算責(zé)任狀中應(yīng)明確規(guī)定結(jié)算送審時間、審結(jié)時間、結(jié)算保底額和結(jié)算目標額及相應(yīng)的獎罰標準，并及時兌現(xiàn)。6.5涉及工程預(yù)結(jié)算管理各具體崗位角色的具體線上操作職責(zé)與要求，如合同預(yù)算書、產(chǎn)值報量、甲方報量、建造合同等，執(zhí)行局發(fā)布的最新《局業(yè)務(wù)信息化崗位操作指導(dǎo)書》相關(guān)標準。6.6在辦理主合同結(jié)算工作中，出現(xiàn)以下工作失誤或失職行為，致使企業(yè)蒙受損失的，經(jīng)公司/分公司研究后應(yīng)追究相關(guān)當事人的責(zé)任，并處以500-10000元的罰款。6.6.1未按規(guī)定時間完成結(jié)算書的編制，影響結(jié)算書的及時送審。6.6.2結(jié)算書中出現(xiàn)大的缺陷；或結(jié)算依據(jù)資料原件丟失或損壞。6.6.3不辦理或未按規(guī)定的時間辦理設(shè)計變更、簽證索賠資料。6.6.4變換工作崗位時，資料交接不清的。6.6.5合同約定了不可調(diào)整但實際發(fā)生的索賠事件，當事人沒有形成索賠報告，或形成報告沒有有效的簽字證明或其他證明。6.6.6無特殊原因工程結(jié)算不能按時完成的；或工程竣工結(jié)算額沒有達到保底結(jié)算額。6.6.7其他任何違反本章節(jié)規(guī)定的。附件4-1附件4-2附件4-3建造合同收入、成本確認表年度結(jié)算計劃完成情況表項目中間結(jié)算臺賬(發(fā)包人合同)附件4-4已完工程量及合同價款調(diào)整報告附件4-5工程合同價款中間結(jié)算確認報告附件4-6項目部工程結(jié)算評審表附件4-7工程結(jié)算報審表附件4-8常見工程簽證索賠事項表附件4-9FIDIC施工合同條件明示與默示的簽證索賠條款依據(jù)附件4-10簽證索賠資料模板(1-6)附件4-11簽證索賠臺賬附件4-1建造合同收入、成本確認表(年月)序號金額(萬元)項目初始階段1合同初始收入(按施工圖預(yù)算計入)2合同預(yù)計總成本(完成工程實際需要的總成本)3項目初始預(yù)計毛利率二項目實施過程階段1合同預(yù)計總收入(1.1+1.2+1.3+1.4)2合同預(yù)計總成本(2.1+2.2)累計發(fā)生實際成本(商務(wù))尚需發(fā)生的預(yù)計成本3合同預(yù)計毛利率(如為三邊工程)計毛利率(責(zé)任上繳比例)相差較大時公司總經(jīng)濟師要當月及時進行審核確認。附件4-2年度結(jié)算計劃完成情況表序號工程名稱建設(shè)單位名稱工程地點結(jié)構(gòu)類型工程規(guī)模計劃完工時間計劃審定結(jié)算時間高度(m)面積附件4-3項目中間結(jié)算臺帳(發(fā)包人合同)發(fā)包人合同序號期號完成工程款月份申請及批準時間申請單編號申請金額按照合同約定付款比例應(yīng)支實際未支額實際付款日期備注本期累計本期累計累計本期累計本期累計附件4-4已完工程量及合同價款調(diào)整報告報告接收人(發(fā)包人代表)報告接收人(總監(jiān)理工程師)提交報告者(項目經(jīng)理) (報告接收單位B),尊敬的(發(fā)包人代表)先生/女士(總監(jiān)理工程師)先生/女士按(發(fā)包人全稱)與我方簽訂的合同約定和工程變更、費用補償及現(xiàn)場根據(jù)發(fā)包人已于年月日批準的報表編號為的《合同價款調(diào)整及已完工程量報告》及其《已完工程量及合同價款調(diào)整報表》,截止上期末的合同價款調(diào)整總額為合計人民幣萬元；本期涉及合同價款調(diào)整合計為人民幣萬元，因此至本期調(diào)整后的合同價款調(diào)整總額為人民幣完工程量及合同價款調(diào)整報告》及其《已完工程量及合同價款調(diào)整報表》,截止上期末累計完成工程量價款為合計人民幣萬元；本期完成工程量價款合計為人民幣提請你們在收到此報告后的天內(nèi)(合同約定時間)予以確認或提出修改意見，并在附件《合同價款調(diào)整及已完工程量報表》上簽字，逾期未確認也未書面提單位名稱項目部(項目經(jīng)理)收或簽署意見收或簽署意見附件4-5工程合同價款中間結(jié)算確認報告報告接收人(發(fā)包人代表)報告接收人(總監(jiān)理工程師)提交報告者(項目經(jīng)理)致：(報告接收單位A),尊敬的(發(fā)包人代表)先生/女士(報告接收單位B),尊敬的(總監(jiān)理工程師)先生/女士份)工程合同價款中間結(jié)算量(即上期《工程合同價款中間結(jié)算確認報告》及其《工程合同價款中間結(jié)算報表》),同時發(fā)包人已于年月日確認了關(guān)于第期(或年月份)已完工程量及合同價款調(diào)整(即上期《已完工程量及合同價款調(diào)整報告》及其《已完工程量及合同價款調(diào)整表》),結(jié)合當期發(fā)包人向承包人完成合同價款、當期應(yīng)扣發(fā)包人提供材料等情況，承包人編制了報表編號為的《工程合同價款中間結(jié)算報表》(詳見附件),其主要情況如二、本期完成合同價款為_元；三、至上期(或年月份)發(fā)包人已向承包人實付工程款總額為人民幣提請你們在收到此報告后的天內(nèi)(合同約定時間)予以確認或提出修改意見，并在附件《工程合同價款中間結(jié)算報表》上簽字，逾期未確認也未書面提出修改意見的，即視單位名稱項目部(項目經(jīng)理)年_月日收單A簽署意見簽收示例：收到此原件一份。簽署意見示例：報告情況屬實。收單B簽署意見簽收示例：收到此原件一份。簽署意見示例：報告情況屬實。附件4-6項目部工程結(jié)算評審表項目名稱開竣工日期實際成本財務(wù)已列已收款其中：設(shè)計變更書報送日期項目工程部項目商務(wù)部項目總工程師附件4-7工程結(jié)算報審表項目名稱開竣工日期實際成本財務(wù)已列已收款其中：設(shè)計變更書報送日期項目部評審意見合同管理部門意見總經(jīng)濟師審核意見審批附件4-8常見工程簽證索賠事項表費用1發(fā)包人沒有按合同規(guī)定的要求交付設(shè)計資料、設(shè)計圖紙，使工程延期?！獭?發(fā)包人要求承包人提供特殊保密的措施，并承擔(dān)開支√3√√4發(fā)包人未在規(guī)定的時間交付施工場地、行駛道路、接通水電√√5工程地質(zhì)條件與合同規(guī)定的不一樣，出現(xiàn)異?！獭?√√7合同缺陷，如合同條款不全、錯誤，或文件之間等√√8工程師指令錯誤發(fā)生的費用，給承包人造成的損失，造成承包人費用增加√√9發(fā)包人或發(fā)包人的工程師指令改變原合同規(guī)定的施工順序或施工部署√√√√√√發(fā)包人或監(jiān)理工程師指令提高工程質(zhì)量標準、裝修標準、建筑五金標準√√發(fā)包人刪減部分工程而將其委托給其他承包商來完成√√在合同規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)包人指令增加附加工程項目√√因發(fā)包人原因，承包人在施工中采取的緊急措施，造成承包費用增加√√發(fā)包人未能完成其義務(wù)(建設(shè)工程施工合同國家示范文本GF-1999-0201中9項工作),造成延誤√√發(fā)包人因其自身原因，推遲工作√√費用√√由于設(shè)計原因試車達不到驗收要求，發(fā)包人負責(zé)修改設(shè)計或者由于設(shè)備√√建設(shè)工程施工合同示范文本GF-1999-0201中23.3條合同價款調(diào)整的四√√發(fā)包人要求提供合同責(zé)任以外的服務(wù)項目√√由于設(shè)計變更、設(shè)計錯誤，發(fā)包人或監(jiān)理工程師做出錯誤的指令，提供√√由于非承包人方的原因，發(fā)包人指令暫停工程施工√√對材料、設(shè)備、工藝進行合同規(guī)定以外的檢查試驗√收，拖延對承包商問題的答復(fù)，不及時下達指令、決定，造成工程停工√√發(fā)包人要求加快工程進度，指令承包商采取加速措施√發(fā)包人未按時核準月進度完成工作量；不及時撥付工程預(yù)付款、進度款、結(jié)算款、保修金；不按約定的時間辦理結(jié)算；不按時返還質(zhì)量保修金、合同履約保證金等?！獭獭虈艺吒淖?、匯率變化√√不可抗力因素√√√√√√發(fā)包人代辦的保險未能從保險公司獲得補償√其它附件4-9《FIDIC施工合同條件》明示與默示的簽證索賠條款依據(jù)定義進入現(xiàn)場的權(quán)和文件的優(yōu)先次序放線雇主的人員由公共當局引起的延誤T暫停引起的后果暫停對永久設(shè)備和材料的支付CC合作現(xiàn)場數(shù)據(jù)修補缺陷的費用CC復(fù)工CC變更程序暫定金額C知識產(chǎn)權(quán)與工業(yè)產(chǎn)權(quán)C費用變化引起的調(diào)整CCC雇主終止合同的權(quán)利承包商有權(quán)暫停工作雇主的風(fēng)險造成的后果CCCC不可抗力引起的后果可選擇的終止、支付與返回C根據(jù)法律解除履約CC附件4-10-1工程索賠報告會審會簽表索賠費用(萬元)用(萬元)送審時間索賠工期(天)期(天)時間實際延誤工期(天)審核內(nèi)容審核意見/簽名復(fù)審意見/簽名1.索賠條款執(zhí)行的合理性索賠：工程量、費用、工期計算：1.有無漏算1.材料設(shè)備的預(yù)算數(shù)量1.基礎(chǔ)資料的有效性核分公司商務(wù)商務(wù)管公司商務(wù)管理部門復(fù)核(授權(quán))公司總經(jīng)濟師審批(授權(quán))公司商務(wù)管理部門備案(授權(quán))附件4-10-2關(guān)于事宜簽證申請表項目名稱簽證事由及原因：附圖紙及計算說明書：承包人(章)審核意見：審核意見：審核意見：發(fā)包人(章)發(fā)包人代表注：1.本表一式四份發(fā)包人、監(jiān)理人、造價咨詢?nèi)恕⒊邪烁鞔嬉环?。附?-10-3工程量、費用或工期計算說明書項目名稱編制審核時間時間時間附件4-10-4工程工期延誤報告事宜：關(guān)于因等原因造成工期延誤事宜的函 出的指令(或工程聯(lián)系單)要求暫停施工；發(fā)出的指令(或工程聯(lián)系單)導(dǎo)致工程不能按原計劃施工；人員生命和工程、財產(chǎn)安全的措施，但已不能按計劃施工； 提供_施工圖，但承包人至今尚未收到，致使相應(yīng)的工作無法開展；承包人還未收到應(yīng)收款項，,已導(dǎo)致施工不能正常進行；函),但至今未接到答復(fù)，已導(dǎo)致無法實施工程的正常施工；因，已導(dǎo)致工程不能按原計劃實施；未恢復(fù)；不可抗力事件，現(xiàn)還在繼續(xù)；整為天),累計本報告中應(yīng)順延的工期后因上述延誤工期的事件還在延續(xù)，承包人將在相應(yīng)事件結(jié)束后，向你們進一步提交因上述原因?qū)е碌膶嶋H工期延誤的工期補償報告。請你們在收到此報告天內(nèi)予以確認或提出修改意見，逾期未確認也未提單位名稱項目部(項目經(jīng)理收函方簽署意見單位(章)例：同意工期展延天?；蚴盏酱嗽环?。(簽字)年月日收函方簽署意見單位(章)(簽字)附件4-10-5工程工期補償報告項目名稱事宜：關(guān)于因_等原因請求工期補償?shù)暮?公司，尊敬的(收函方代表)先生/女士 或：總監(jiān)理工程師(或發(fā)包人代表)于年程聯(lián)系單)要求暫停施工；或：執(zhí)行總監(jiān)理工程師(或發(fā)包人代表)于年月日發(fā)出的指令(或工程聯(lián)系單)導(dǎo)致工程不能按原計劃施工；或：遇非承包人原因，發(fā)生了緊急情況；進度款)元，但直到年月日承包人才收到應(yīng)收款項，承包人的施工才在變更，為實施該變更，由于工程現(xiàn)場工序(或工程量增加)原因；電、氣)延續(xù)小時(8小時以上);自年月日才恢復(fù)正常；等的事件原因，已導(dǎo)致工期延誤天。(詳見附件《工期補償計算書》,按合同約定應(yīng)補償工期日歷天數(shù)天。本工程合同工期為天(或本合同工期上期已調(diào)整為提請你們在收到此報告7天內(nèi)予以確認或提出修改意見，逾期未確認也未提出修改項目部(項目經(jīng)理)收函方簽署意見單位(章)例：同意工期展延天。或收到此原件一份。(簽字)年月日收函方簽署意見單位(章)附件4-10-6工程費用補償報告項目名稱事宜：關(guān)于因等原因請求工程費用補償?shù)暮拢汗?，尊敬?收函方代表)先生 公司，尊敬的(收函方代表)先生/女士(發(fā)包人全稱)與我方簽訂的合同在履行過程中，因遇下列事件：本工程計劃應(yīng)在年月日開工的，但開工，致使承包人已進場的人員、機具等不能有效地利用；系單)要求暫停施工，致使承包人已進場的人員、機具等不能有效地利用；或：執(zhí)行總監(jiān)理工程師(或發(fā)包人代表)于年月日發(fā)出的指令(或工程聯(lián)系單)導(dǎo)致工程不能按原計劃施工，致使承包人已進場的人員、機具等不能有效地利用；或：遇非承包人原因，發(fā)生了緊急情況；承包人為保證人員生命和工程、財產(chǎn)安全采取了緊急措施；或：發(fā)包人未能在合同第條第款約定的時間內(nèi)，完成發(fā)包人工作導(dǎo)致不能正常施工，承包人已進場的人員、機具等不能有效的利用；或：按合同約定，發(fā)包人應(yīng)在年月日向承包人支付工程預(yù)付款(或工程進度款)元，但直到年月日承包人才收到應(yīng)收款項，承包人的施工才在年月日恢復(fù)正常，使在非正常施工情況下，相應(yīng)的人員、機具不能有效地利用程師(或發(fā)包人代表)發(fā)出了關(guān)于的請求(報告、申請、聯(lián)系函),承包人在年月日收到書面答復(fù)，,承包人的施工才在年月日恢情況下，相應(yīng)的人員、機具不能有效的利用；計變更，為實施該變更，承包人不得不調(diào)整相應(yīng)的人員、機具增加投入；或：自年月日始至本報告發(fā)出日，工程現(xiàn)場非承包人原因?qū)е峦Ｋ?或電、氣)延續(xù)小時(8小時以上);自年月日才恢復(fù)正常，在上述停水(或電、氣)期間，承包人為了將其影響降低到最低限度，采取了相應(yīng)的措施(或在上述停水(或電、氣)期間承包人的人員、機具不能有效地利用);或：發(fā)生了(上述未提及的)事件，承包人采取了措施(或根據(jù)總監(jiān)上述事件發(fā)生了合同價款之外的經(jīng)濟支出共計人民幣元(詳見附件《工程費用補償計算書》)。按合同約定，應(yīng)由發(fā)包人給予承包人經(jīng)濟費用補償。并造合同)的規(guī)定，應(yīng)并入合同價款，即作為合同價款調(diào)整，調(diào)整合同價提請貴方在收到此報告7天內(nèi)予以確認或提出修改意見，逾期未確認也未提出修改單位名稱項目部(項目經(jīng)理) 收函方簽署意見單位(章)例：同意給予費用補償計人民幣元。或收到此原件一收函方簽署意見單位(章)(簽字)年月日簽證索賠臺賬項目名稱：序號變更內(nèi)容變更編號我方報送時間我方報送金額對方確認金額應(yīng)付時間(當期或結(jié)算)應(yīng)付金額實付金額涉及工期天數(shù)發(fā)包人認可工期順數(shù)責(zé)任人備注合同約定實際報送項目經(jīng)理：表人：1、“變更內(nèi)容”:包括設(shè)計變更、簽證等可能涉及費用和工期的內(nèi)容。2、“存檔部門”:指這些內(nèi)容保存在項目資料的具體所管的項目分管部門及文件冊位置，3、“變更編號”:要求每個變更要對應(yīng)一個編號，以便管理和對應(yīng)查找。4、“合同計價依據(jù)”:是指合同所約定的計價取費方式及具體的合同條款號。如為總價合同不可索賠的，則在此注明“總價合同不可索賠”,以后的內(nèi)容均不用再填。5、“我方報送時間”:有約定時間和實際報送時間，是看索賠是否及時，判斷責(zé)任人的工6、“應(yīng)付時間(當期或結(jié)算)”:指合同中約定發(fā)包人對此項變更的費用，是隨當期的進7、“涉及工期變更天數(shù)”:指按合同約定我方可索賠(順延)的工期天數(shù)。8、“發(fā)包人認可工期順延天數(shù)”:指按合同約定的工期順延和通過雙方溝通獲得的工期順9、“責(zé)任人”:指項目上具體負責(zé)這一變更簽證的人。第五章項目成本管理1適用范圍與基本原則1.1本辦法適用于局屬國內(nèi)、外所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎(chǔ)設(shè)施類的施工項目管理。1.2房地產(chǎn)投資項目與綜合投資類項目的成本管理，分別由中建信和地產(chǎn)公司和中建五局投資管理公司參照本辦法的原則要求制定，報局1.3項目成本管理應(yīng)遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則；堅持價本分離、目標責(zé)任的原則；堅持全過程管理、過程精細化的原則；堅持動態(tài)管理、持續(xù)改進的原則。2管理模式與流程2.1施工項目的成本管理模式包括責(zé)任利潤率比例、責(zé)任利潤總額、項目管理費預(yù)算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應(yīng)根據(jù)項目運營管理模式的不同選擇合適的項目成本管理模式。2.2結(jié)合全局目前的實際情況，各公司應(yīng)以責(zé)任利潤率的管理模式為主，采用其他模式的項目應(yīng)報法人單位層級批準。項目經(jīng)理或項目責(zé)任班子對責(zé)任成本承擔(dān)責(zé)任、進行管理風(fēng)險抵押、確保責(zé)任利潤、執(zhí)行成本降獎超罰兌現(xiàn)”的原則。2.4不論采用何種成本管理模式，責(zé)任目標應(yīng)包括重點單項成本費用指標、重點單項耗量指標和創(chuàng)效目標。同時還必須確保工程質(zhì)量、安全、進度、環(huán)境保護、標準化管理、技術(shù)進步、文明施工與CI創(chuàng)優(yōu)、經(jīng)濟技術(shù)資料管理、工程結(jié)算、工程款回收及相關(guān)方服務(wù)等其他項目管理2.5施工項目成本管理流程應(yīng)形成“投標成本測算→責(zé)任成本測算與下達→目標成本編審與修訂→實際成本統(tǒng)計與分析→過程成本考核與兌現(xiàn)→竣工成本分析與還原→最終成本審計與兌現(xiàn)→建立公司成本數(shù)據(jù)庫→下一次投標成本測算參考”的循環(huán)。2.6所有項目成本管理包括投標成本管理、責(zé)任成本管理(價本分離測算與項目部責(zé)任書)、過程成本管控(崗位成本責(zé)任制)、階段成本分析與考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工成本考核與最終兌現(xiàn)等貫穿“三次經(jīng)營”全過程的相關(guān)成本管理要求。3項目成本管理權(quán)責(zé)劃分3.1各單位總經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)本單位成本管理工作，各級總經(jīng)濟師是本單位的項目成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)，各級商務(wù)管理部門是項目成本管理主管部門。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目商務(wù)經(jīng)理是項目成本管理組織與實施的牽頭崗位。3.2公司/分公司應(yīng)成立“項目成本管理委員會”,主要對項目責(zé)任成本下達、過程責(zé)任成本調(diào)整及項目最終考核兌現(xiàn)進行審核批準。委員會的成員一般應(yīng)包括總經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師、生產(chǎn)副總經(jīng)理、商務(wù)管理部門與工程管理部門、財務(wù)資金部門、審計部門的負責(zé)人、1～2名資深項目經(jīng)理等。3.3局管理權(quán)責(zé)3.3.1建立健全與修訂局成本管理制度和相關(guān)辦法、流程。3.3.2授權(quán)、監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)并考核評價局屬各單位的項目成本管理工作，執(zhí)行相關(guān)獎罰措施。3.3.3國內(nèi)項目由商務(wù)管理部、海外項目由商務(wù)管理部會同海外事業(yè)部、基礎(chǔ)設(shè)施項目由商務(wù)管理部會同基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部牽頭，定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、檢查重點項目成本管理工作，每年對局重點項目進行不少于1次檢查。3.3.4對局屬各公司的成本管理制度、實施細則實施備案管理，報局商務(wù)管理部、海外事業(yè)部(若有)、基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部備案。3.3.5利用項目綜合管理信息化系統(tǒng)，對各項目成本數(shù)據(jù)進行有針對性、代表性的統(tǒng)計分析，逐步建立局層面不同區(qū)域、專業(yè)的代表性項目當期成本數(shù)據(jù)庫，為局層面的成本管理工作、優(yōu)秀管理經(jīng)驗推廣提供3.3.6組織管理調(diào)研，總結(jié)交流和推廣應(yīng)用局內(nèi)、外單位的先進經(jīng)驗和操作方法。3.4公司管理權(quán)責(zé)3.4.1依據(jù)本辦法及本公司實際情況，建立健全與修訂本公司的項目成本管理制度及相關(guān)細則、流程，并報局商務(wù)管理部備案。3.4.2領(lǐng)導(dǎo)和組織下屬機構(gòu)的項目成本管理工作，授權(quán)、指導(dǎo)、檢查和考核評價下屬機構(gòu)代表公司總部進行的項目成本管理績效并執(zhí)行相關(guān)獎罰措施。3.4.3定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、檢查本單位項目成本管理工作，全年對每個在建項目應(yīng)參加、檢查的項目成本分析會次數(shù)為：設(shè)下屬分公司的，公司層面不少于2次，分公司層面不少于4次；未設(shè)立分公司的，公司層面則不少于4次。3.4.4負責(zé)價本分離，執(zhí)行風(fēng)險抵押，直接下達或?qū)徍伺鷾薯椖拷?jīng)理與其上級機構(gòu)簽訂的《項目部責(zé)任書》,審核批準所屬項目的最終成本還原與兌現(xiàn)，并應(yīng)對所屬項目的過程成本考核與兌現(xiàn)進行審批或備案3.4.5審批責(zé)任成本及決定責(zé)任成本的調(diào)整；負責(zé)本單位所屬項目現(xiàn)場管理費、施工措施費等成本費用的定期測定、修改、發(fā)布。3.4.6對本單位所屬項目的成本資料進行分析與收集，充分利用項目綜合管理信息化系統(tǒng)，建立本單位項目成本數(shù)據(jù)庫，總結(jié)推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并為投標成本預(yù)測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有3.5項目部權(quán)責(zé)3.5.1項目經(jīng)理代表項目部與公司/分公司簽訂《項目部責(zé)任書》,項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本責(zé)任狀》。3.5.2以《項目部責(zé)任書》明確的責(zé)任成本為依據(jù)，組織項目成本策劃，編制和實施項目目標成本，有效將目標成本責(zé)任進行分解，編制合理的項目總目標成本及分段/分項目標成本，并合理分配到各成本崗位，通過優(yōu)化生產(chǎn)要素組織、優(yōu)化技術(shù)施工方案、科學(xué)組織現(xiàn)場施工降本、開源，確?！俄椖坎控?zé)任書》各項目標按預(yù)期實現(xiàn)。內(nèi)部分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過程監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，持續(xù)改進項目成本管理方法。3.5.4組織和實施項目簽證、索賠、創(chuàng)效真實、準確編制成本考核資料，配合上級管理機構(gòu)進行《項目部責(zé)任書》規(guī)定的過程成本考核與最終項目成本考核。3.5.5項目經(jīng)考核后的兌現(xiàn)分配權(quán)歸項目部，但分配總體原則不得違背本辦法及各公司細則的相關(guān)要求，且分配方案應(yīng)經(jīng)公司/分公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行。4項目投標成本管理4.1所有施工項目應(yīng)于啟動后、投標前(非投標項目為簽約前)均應(yīng)組織專業(yè)人員進行策劃，編制《投標策劃書(商務(wù))》,進行投標成本測算與評價，主要應(yīng)包括“工程量清單差異分析”、“投標項目成本分析”、“投標項目盈虧分析”與“投標項目創(chuàng)效分析”等內(nèi)容。且相關(guān)測算與分析資料應(yīng)作為合同簽訂前評審的附件資料。4.2“工程量清單差異分析”與“投標項目成本分析”應(yīng)力求詳細準確，要求一般情況下采用局統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部、分資源類別的成本編制方式進行測算，費率等非清單形式招(議)標項目可采用根據(jù)近期類似工程指標修正估算的方法進行。4.3“投標項目創(chuàng)效分析”與“投標項目盈虧分析”應(yīng)力求立足項目特點，對創(chuàng)效點預(yù)判準確，科學(xué)合理預(yù)測項目投標預(yù)期利潤。4.4各公司應(yīng)將項目投標的相關(guān)測算明細資料作為基礎(chǔ)經(jīng)濟檔案保存，投標預(yù)期利潤值的審定責(zé)任人為本單位總經(jīng)濟師。4.5項目投標活動結(jié)束后，無論中標與否，經(jīng)濟標編制責(zé)任人均應(yīng)進行成本測算、報價策略等內(nèi)容的相關(guān)總結(jié)分析，并依照股份公司合同管理手冊要求的格式，會同其他專業(yè)線條形成《項目投標總結(jié)》。5項目責(zé)任成本管理書》形式明確的公司對項目的責(zé)任成本管理；第二級是以《項目崗位成本責(zé)任狀》或《項目部實施計劃(商務(wù))》中的成本責(zé)任分解形式明確的對各崗位責(zé)任人的項目崗位成本責(zé)任制。5.2各公司對所屬項目必須以《項目部責(zé)任書》(附件5-1)的形式進行項目責(zé)任成本管理。項目部應(yīng)以《項目崗位成本責(zé)任狀》對項目各崗位員工進行崗位成本責(zé)任管理。5.3項目責(zé)任成本實施應(yīng)以“價本分離”的方式進行，落實責(zé)任目標與實際完成效果間的對比與考核。5.4《項目部責(zé)任書》原則上應(yīng)在項目開工前由公司/分公司負責(zé)人與項目經(jīng)理簽署，最遲不得晚于施工合同簽訂后1個月。5.5《項目部責(zé)任書》審批權(quán)限按年度《綜合授權(quán)書》執(zhí)行。有審批權(quán)限的公司，按季度以臺帳形式報局商務(wù)管理部進行備案管理；無審報局商務(wù)管理部、審計部備案后生效。項目最終兌現(xiàn)審計時，局審計部以備案生效版本進行相關(guān)審計，未經(jīng)備案的責(zé)任書或責(zé)任書變更內(nèi)容不作為審計依據(jù)。投資公司與信和地產(chǎn)的《項目部責(zé)任書》按局經(jīng)營活動審批流程相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。5.6《項目部責(zé)任書》中的“責(zé)任成本”內(nèi)容應(yīng)以總指標、分項指標(主要費用指標、周轉(zhuǎn)材料總量、實體材料節(jié)余率等)相結(jié)合的方式明確，進行過程與結(jié)果并重的管理。5.7在項目實施過程中，項目實施條件發(fā)生較大變化時，可對項目責(zé)任成本指標根據(jù)實際條件變化進行必要的調(diào)整。且調(diào)整遵循以下原則：5.7.1原則上項目施工過程中一般不對責(zé)任指標進行調(diào)整，而是在項目竣工結(jié)算后最終兌現(xiàn)時進行總體一次性調(diào)整。過程中確因變化重大需立即調(diào)整的，須由項目部書面申請，經(jīng)公司總經(jīng)濟師組織審核，報公司成本管理委員會討論，公司授權(quán)人批準。5.7.2項目責(zé)任指標調(diào)整方案經(jīng)批準后，公司/分公司應(yīng)及時簽訂新的《項目部責(zé)任書》或補充變更條款，并按責(zé)任書簽訂審批和備案程序進行審批或備案。5.7.3調(diào)整原因一般包括：項目工程承包范圍、工程設(shè)計發(fā)生重大變更；實施施工方案經(jīng)批準發(fā)生重大變化；主要資源因市場或政策影響發(fā)生重大調(diào)整；項目停工、緩建。5.8項目經(jīng)理變換時，必須及時變更責(zé)任書相應(yīng)內(nèi)容。算后以暫定目標責(zé)任指標及時簽訂，待條件合適時，再以確定的目標責(zé)任成本簽訂補充責(zé)任條款，調(diào)整原暫定相關(guān)責(zé)任指標。6項目商務(wù)策劃管理6.1項目的商務(wù)管理類策劃文件是整個項目的商務(wù)管控，特別是成本與創(chuàng)效運營管控的綱領(lǐng)，是項目最終實現(xiàn)責(zé)任利潤目標的指導(dǎo)文件。包括《項目策劃書》和《項目部實施計劃》兩個文件中的全部商務(wù)內(nèi)容。6.2項目啟動后、投標前，公司/分公司總經(jīng)濟師負責(zé)組織《項目策劃書(商務(wù))》的編制，公司/分公司商務(wù)管理部門具體實施。重點包括項目成本和創(chuàng)效分析，擬定項目預(yù)期利潤目標，并綜合考慮項目其他管理目標要求，重點對項目定位、工期、現(xiàn)金流、資源組織、項目組織形式、資源配置方案、風(fēng)險防控和廉政措施等提出專業(yè)意見。文件的編審內(nèi)容范圍及完成時間應(yīng)滿足《項目策劃書編制任務(wù)表》的要求。6.3《項目策劃書(商務(wù))》正式文本及重大修訂、補充內(nèi)容由公司總經(jīng)濟師審定，公司總經(jīng)理批準。6.4《項目部實施計劃(商務(wù))》由項目經(jīng)理負責(zé)組織編制，項目商務(wù)經(jīng)理具體落實。其正式文本及重大修訂、補充內(nèi)容應(yīng)報公司/分公司商務(wù)管理部門審核，經(jīng)公司/分公司總經(jīng)濟師審批后實施。6.5各單位必須組織相關(guān)專業(yè)人員以“評審會”的形式對《項目部實施計劃(商務(wù))》的成本、創(chuàng)效內(nèi)容的合理性、針對性和有效性進行評審，確保其相關(guān)目標、措施的“有用”。6.6《項目部實施計劃(商務(wù))》內(nèi)容應(yīng)在《項目策劃書》確定的原則下，滿足《合同》要求，依據(jù)《項目部責(zé)任書》,針對項目實際情況，符合《項目部實施計劃編制任務(wù)表》中的內(nèi)容要求。6.7《項目部實施計劃(商務(wù))》的編審?fù)瓿蓵r間原則應(yīng)在項目開工前，滿足《項目部實施計劃編制任務(wù)表》中的具體時間要求，最晚不得遲于施工合同簽訂后2個月。6.8項目實施過程中，項目部應(yīng)嚴格執(zhí)行《項目部實施計劃(商務(wù))》,協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源配置，確保成本受控，創(chuàng)效最大化。并及時根據(jù)實際情況的變化進行分析評審，適時修訂，保證及時有效。同時項目上級管理機構(gòu)對項目的檢查、指導(dǎo)、服務(wù)等過程管控、監(jiān)督應(yīng)以此為重要依據(jù)，確?！俄椖坎繉嵤┯媱?商務(wù))》的“在用”。7項目過程成本管理7.1項目過程成本管理的核心要求是執(zhí)行《項目部實施計劃》的嚴肅性。在滿足履約目標的前提下，項目各類資源的投入與消耗成本不得隨意超出計劃管控目標。特殊情況造成計劃目標突破時，須報請項目上級管理機構(gòu)進行評價后，按《項目部實施計劃》的審批流程批準方可執(zhí)7.2項目過程成本管理的核心機制是“項目成本分析會”。項目部應(yīng)由項目經(jīng)理組織進行定期或不定期的過程成本分析，召開項目成本分7.2.1定期分析會是指按《項目部責(zé)任書》規(guī)定的季度考核或節(jié)點考核形式，項目部必須按時組織的項目季度/節(jié)點成本分析會。并按規(guī)定流程與表單格式進行成本和收入盤點、歸集。并按要求報送完整的成本分析資料，接受公司/分公司計劃安排的對當期項目成本分析會的檢查、督導(dǎo)與相關(guān)考核。7.2.2不定期分析會是指根據(jù)項目運營實際情況，項目部認為有必要組織的月度或臨時成本分析會。此類分析會由項目經(jīng)理組織，相關(guān)人員參加，以項目商務(wù)經(jīng)理為主分析成本數(shù)據(jù)，有針對性地查找管理問題、明確崗位責(zé)任、制定改進措施。并以此為基礎(chǔ)準確填報項目的“三個基本報告”。7.3項目過程成本管理中應(yīng)有效實施項目崗位成本責(zé)任制。由項目商務(wù)經(jīng)理組織，依據(jù)項目分段、分項的目標成本，對項目各相關(guān)崗位、個人分解相應(yīng)的崗位成本責(zé)任，明確崗位具體應(yīng)控制的最高成本支出額度或應(yīng)節(jié)余的最低成本指標。7.3.1項目商務(wù)經(jīng)理在月/季/節(jié)點末，將下期主要現(xiàn)場施工資源的成本控制目標依據(jù)崗位責(zé)任下達給相關(guān)責(zé)任人，明確相關(guān)實施內(nèi)容的工作量、要素消耗控制指標和關(guān)聯(lián)管控責(zé)任。7.3.2實施期間完結(jié)時，項目商務(wù)經(jīng)理組織相關(guān)管理人員，根據(jù)實際消耗量，對比崗位責(zé)任成本和消耗控制指標，統(tǒng)計確定節(jié)超量和節(jié)超額，分析改進現(xiàn)場管理方法和管理行為，其結(jié)果由項目經(jīng)理審核后作為相應(yīng)崗位人員考核兌現(xiàn)分配的主要依據(jù)。7.4項目過程成本管理應(yīng)結(jié)合項目崗位成本責(zé)任制，堅持推進落實“工長算量”的要求。項目“工長算量”的基本資料應(yīng)作為項目成本分析的基礎(chǔ)資料管理。7.5公司/分公司應(yīng)堅持強化“曬成本”管理機制。除按局統(tǒng)一要求對相關(guān)項目成本指標進行定期比較、分析，提出管理改進措施外，還須結(jié)合本單位的管理實際，特別是針對目前項目成本指標體現(xiàn)出的管理短板，合理增加“曬成本”的范圍，通過項目之間的“橫向”比較和前后期之間的“縱向”比較，形成縱橫雙向的“比、學(xué)、趕、超”機制，有效提升項目各項成本的整體管控水平與效果。7.6公司/分公司應(yīng)對所屬項目建立過程虧損預(yù)警管理機制，通過項目過程成本檢查、項目過程成本考核、參加項目成本分析會等形式及時進行過程虧損的預(yù)警、改進。8項目商務(wù)成本核算工合同約定的工程范圍為界，即一個《項目部責(zé)任書》為一個項目成本核算對象。核算對象一經(jīng)確定不得隨意更改。同一個項目分多段(期)實施，且對應(yīng)簽訂多個《項目部責(zé)任書》的，可視財務(wù)核算對象確定的情形，作為一個或多個商務(wù)成本核算對象。但“綜合項目管理信息系統(tǒng)”的應(yīng)用須相應(yīng)對應(yīng)。8.2項目商務(wù)成本核算應(yīng)以月度為核算期，統(tǒng)一要求以上月26日至當月25日為一個核算期間，即每月25日為項目工程量盤點、材料盤點、分包結(jié)算、物資采購租賃結(jié)算等的月成本計算截止日。8.3項目商務(wù)成本核算應(yīng)遵循工程形象進度、產(chǎn)值收入統(tǒng)計與實際成本歸集“三同步”的原則。各類成本費用，特別是預(yù)提、攤銷類成本應(yīng)與當期收入計列相匹配，依照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則處理。8.4項目各類商務(wù)成本歸集與核算，包括投標成本測算、目標成本編制、過程成本分析、竣工成本分析(成本還原)等，均應(yīng)執(zhí)行《局項目成本考核分析流程與格式指導(dǎo)意見》(建五部合字[2013]42號)(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)要求的三級套表格式進行。8.5項目商務(wù)成本核算的一級目錄設(shè)定為五項：人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費和分包工程費。二級目錄設(shè)定：“人工費”包括實體勞務(wù)費、零星用工、輔助用工；“材料費”包括實體材料費、周轉(zhuǎn)材料“現(xiàn)場經(jīng)費”包括其他直接費、間接費、稅金；“分包工程費”包括一般分包、管理費分包、甲指分包等。三級目錄設(shè)置參照《指導(dǎo)意見》的原則，可自行歸類設(shè)置。項目商務(wù)經(jīng)理負責(zé)統(tǒng)籌銜接商務(wù)管理、物資設(shè)備、工程技術(shù)、財務(wù)資金等部門、崗位，及時、準確辦理對內(nèi)、對外結(jié)算，真實反映項目每期目標成本、實際成本及成本降低額。項目所有成本費用均須由項目經(jīng)理簽字認可(有分級授權(quán)規(guī)定的按規(guī)定審批流程審批)后，方可由項目會計作為憑證辦理財務(wù)入帳。8.6項目有關(guān)過程成本費用攤銷、預(yù)提執(zhí)行以下規(guī)定：8.6.1臨時設(shè)施費用。在總投入額鎖定前，應(yīng)以《項目部實施計劃》(包括調(diào)整修訂)中確定的投入總額為基數(shù)計算攤銷額：當期臨設(shè)攤銷=計劃投入總額×(當期自行完成產(chǎn)值收入÷項目預(yù)計自行完成產(chǎn)值收入總額)×100%在總投入額鎖定后，則以鎖定的總投入額為基數(shù)計算攤銷額，直至項目完工時將實際總投入額攤銷完為止；過程、最終形成的殘值，應(yīng)在成本分析匯總時單列，并沖抵當期的項目總成本。模板、木方類。在總投入額鎖定前，以《項目部實施計劃》(包括調(diào)整修訂)中確定的投入總額為基數(shù)，任選一種方式計算攤銷額：A.當期攤銷額=計劃投入總額×(當期完成主體結(jié)構(gòu)產(chǎn)值÷項目預(yù)計主體結(jié)構(gòu)完成產(chǎn)值總額)×100%;B.當期攤銷額=計劃投入總額×(當期完成結(jié)構(gòu)的模板接觸面積÷項目結(jié)構(gòu)的模板接觸面積總量)×100%;在總投入額鎖定后，則以鎖定的總投入額為基數(shù)計算攤銷額，直至項目主體完工時將實際總投入額攤銷完為止；過程、最終形成的殘值，應(yīng)在成本分析匯總時單列，并沖抵當期的安全網(wǎng)、腳手板、安全防護類等，亦參照本款所述原則進行攤銷。8.6.3各類小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，可按一次攤銷法進行核算，殘值收入沖減項目成本。8.6.4項目保修費用，按項目自行完成產(chǎn)值的3%預(yù)提。8.6.5租賃周轉(zhuǎn)材的損耗預(yù)提執(zhí)行《項目部責(zé)任書》規(guī)定目標。8.7對外收取的總包管理與配合類費用，應(yīng)按《項目部責(zé)任書》約定將劃歸項目的部分計列項目考核收入，或沖銷項目成本。8.8項目廢舊物資處理、食堂與臨時商店管理費等項目其他收入應(yīng)統(tǒng)一交由財務(wù)入賬，可單列沖抵項目成本。8.9依照管理制度計算給項目部的現(xiàn)金正流利息可沖抵項目成本。政府行政職能部門或上級管理管理單位對項目部的罰款應(yīng)計入當期成本，但嚴禁將依照制度對個人責(zé)任人的罰款計入項目成本。8.10涉及項目成本管理各具體崗位角色的具體線上操作職責(zé)與要求，如項目部實施計劃、成本歸集等，執(zhí)行局發(fā)布的最新《局業(yè)務(wù)信息化崗位操作指導(dǎo)書》相關(guān)標準。9項目成本考核與兌現(xiàn)管理9.1對項目進行成本考核與兌現(xiàn)是企業(yè)管理項目的基本職責(zé)。各公司/分公司應(yīng)依據(jù)局相關(guān)規(guī)定和《項目部責(zé)任書》,按季度或節(jié)點對所屬項目進行項目成本考核與兌現(xiàn)。9.2各公司/分公司應(yīng)由商務(wù)管理部門牽頭，組織至少包括物資設(shè)備、財務(wù)資金、人力資源、綜合辦公等部門，成立項目成本考核小組專門實施項目成本考核。9.3各單位應(yīng)將相應(yīng)考核與兌現(xiàn)流程以管理制度或細則的形式進行明確規(guī)定，做到“考核及時、流程規(guī)范、建議有效”。9.4項目成本考核的基本流程：公司/分公