第七章競爭戰(zhàn)略

第7講：競爭戰(zhàn)略

“共產黨的哲學是斗爭的哲學。”

——毛澤東“市場經濟的企業(yè)哲學本質上是競爭哲學。”

——梁小威“競爭戰(zhàn)略是經理們關心的首要問題，它需要對產業(yè)和競爭者的精微理解；以往戰(zhàn)略領域卻沒有提供多少獲得這種理解的分析技巧。

——M.E.Porter競爭名言：唯一不競爭的是超越競爭

——蓋茨戰(zhàn)略的核心在于以快于競爭對手的模仿速度為自己建造明天的競爭優(yōu)勢

——哈默等動態(tài)引導案例假如自己的產品跟別人完全一樣，而顧客認為不一樣，則必有一個產品成功而另一個產品失??；假如自己的產品跟別人明明不一樣，而顧客認為是一樣的，那么自己的產品就輸了。

——行銷學法則視頻1:礦泉水的價值定位視頻2:對手的戰(zhàn)略選擇兩個案例的競爭基點有什么不同?你從常言說的：“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我新”的競爭理念中，可以得到那些啟示？失敗的案例歐奇數(shù)據(jù)公司20世紀70年代的“點矩陣系列打印機。不斷改進的目的是”市場上最好的點矩陣打印機“。惠普的“模擬噴墨打印機”、激光打印機的出現(xiàn)。歐奇就不知不覺的死去。本章要目競爭戰(zhàn)略的前提與基礎一般競爭戰(zhàn)略選擇—成本領先戰(zhàn)略—差異化戰(zhàn)略—集中化戰(zhàn)略—中庸化戰(zhàn)略不同產業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇以及相關概念第七講一般競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢=吸引顧客（一般競爭戰(zhàn)略）+防御對手力量（特殊競爭戰(zhàn)略）吸引顧客：好產品低價格更好產品高價格防御對手：進攻防御先發(fā)制人動態(tài)競爭——既進攻又防御吸引顧客防御對手競爭優(yōu)勢本章重點一般競爭戰(zhàn)略成本領先差異化集中戰(zhàn)略吸引顧客確定目標市場顧客細分競爭對手分析顧客定位進入行業(yè)分析：

找位—定位—到位行業(yè)階段行業(yè)規(guī)模贏利模式關鍵成功因素政策約束技術變化市場調查市場細分競爭對手分析顧客定位Who—顧客Where—顧客Howmany—顧客what—需求How—滿足3、到位：4P1、找位2、定位一、確定目標市場——顧客細分概念：集中具有相似需求的顧客群

物質精神體力時間貨幣精神顧客效用顧客成本重要程度/元滿足感/元一、確定目標市場——競爭對手分析競爭對手產品質量品牌忠誠市場分額財務勢力戰(zhàn)略目標價格因素技術因素產品功能結論：竟爭對手的優(yōu)勢與劣勢分別構成企業(yè)威脅與機會服務質量競爭途徑競爭手段掌上電腦市場競爭——商務通與名人濮存晰說：“手機、CALL機、商務通一個都不能少”、“科技讓你更輕松”“要換就換商務通606”閃念822。“鷹----世界上飛得最快的鳥類”、“獵豹----世界上奔跑最快的哺乳動物”以“鷹”、“豹”比喻商務通“快，并快樂著”。呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了

,體積小、重量輕、速度快、識別準、看起來酷、用起來更酷。

李亞鵬“我‘酷’，智能王”?！懊耍粕想娔X專家”“新商務，新時尚”“鷹，世界上飛行最快的鳥類，但它畢竟難逃成吉思汗的利箭，箭，利器也，---更快，而且準。名人智能王技術領先，無往不利。

一、確定目標市場—顧客定位發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢或變劣勢為特色聯(lián)通與移動營銷時裝店降價案例：通用汽車的幾種品牌Chevrolet（雪佛蘭）——追求低價位顧客PANTIAC（龐蒂亞克）——熱衷高性能顧客Oldsmobile（奧茲莫比爾）——購買進口跑車顧客Buick（別克）——希望高貴而莊重，能坐６人的上年紀顧客二、一般競爭戰(zhàn)略類型競爭范圍全行業(yè)競爭優(yōu)勢低價高價成本領先差異化成本集中差異化集中特定細分市場集中戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略7.1競爭戰(zhàn)略的前提與基礎單個事業(yè)部或單一業(yè)務經營企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題屬于競爭戰(zhàn)略管理，它要解決的問題主要是如何在既定經營領域（行業(yè)）內取得競爭優(yōu)勢。引導案例的啟示：2個基本假設的引出：企業(yè)通過向客戶提供所需要的、比競爭對手更好或更有效的產品或服務，且難以被模仿的方式才能獲得競爭優(yōu)勢；若不同企業(yè)的產品或服務的可獲得性大致相同，則客戶選擇的依據(jù)是：A、更低的價格（成本優(yōu)勢）；B、更高的“價值”（差別優(yōu)勢）。競爭的基礎：價值與價格基于行業(yè)結構的經營單位戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢類型

價格

價值高低高差異化優(yōu)勢（盈利性高端市場結構）差異化與成本優(yōu)勢（盈利性大眾市場結構）低賣方信息不對稱優(yōu)勢（某些“檸檬”市場）（或二手市場）成本優(yōu)勢（低端或大眾市場結構）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢框架可察覺收益和消費者剩余

一個特定的計算機軟件包對你來說值$150。如果市場價格是$80，你將會購買它，因為從你的觀點看它的可察覺收益($150)超過它的成本($80)。在購買時，你讓自己更合算；你放棄$80獲得更值錢的東西：

一個可察覺收益為$150的軟件包。你合算的程度——本例中的$70(150—80)——就被稱作消費者剩余。

我們用B代表消費每單位某一商品的可察覺收益——即每單位產品對消費者而言的價值——并讓P代表產品的貨幣價格，消費者剩余就是B-P。只有消費者剩余為正時，他才會購買產品，而且如果可以在兩個或更多的競爭性產品中選擇，消費者將購買消費者剩余即B-P最大者?？刹煊X收益B應被看作產品的“可察覺的毛收益”(如：可靠性、耐久性、產品美觀性和想像力)“減去”(i)產品的使用成本(usercost)：產品的安裝、學習使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本；(ii)“購買和交易成本”(purchasingandtransactioncost)(排除購買價格本身)：主要涉及諸如尋找產品、運輸產品、簽合同(如果需要)的成本。消費者剩余可簡單地由產品可察覺收益減去貨幣價格來確定(見后圖)。消費者剩余的概念類似公司的利潤。基本結論：成功的競爭需要給顧客帶來消費者剩余。

競爭的實質：消費者剩余如何創(chuàng)造消費者剩余的競爭戰(zhàn)略邏輯PQ價格競爭：遵循成本最低法則，模仿性競爭導致點移動，用戶剩余提升有限。價值競爭：遵循用戶剩余最大法則，差異化價值擴張導致線移動，用戶剩余和企業(yè)盈利空間擴張。Q1Q2P2P1P0無利潤成本線Q0用戶剩余SD1D27.2基本競爭戰(zhàn)略選擇成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略與中庸戰(zhàn)略問題7.2.1成本領先戰(zhàn)略

含義：向用戶提供與同業(yè)相同的產品與服務，總成本/費用在行業(yè)中最低（明顯低于行業(yè)平均水平）。Ifyouofferaproductorserviceof“standard”quality,butyouarecostaresignificantlylowerthantheindustryaverageNotcheaporlowerquality7.2.1.2成本領先戰(zhàn)略前提企業(yè)所處的市場為完全競爭市場該行業(yè)所有企業(yè)的產品為標準化產品大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產品產品具有較高的價格彈性價格競爭是市場競爭的主要手段7.2.1.3采用低成本戰(zhàn)略的動因形成進入障礙增強討價還價能力降低替代品的威脅保持領先的部分地位成本領先的來源規(guī)模經濟經驗曲線市場能力規(guī)模經濟EconomiesofScale定義：企業(yè)在生產某種產品或服務過程中，隨著生產規(guī)模增加，生產單位產品成本下降。實質：成本分攤效應使單位產品（服務）成本下降。保本點（衡量指征）：使總收益與總成本（固定與變動成本之和）相等時的產出規(guī)模。當產出規(guī)模一定，單位產品成本下降幅度取決于保本點產量；反之保本點一定，單位產品成本下降幅度取決于總體生產規(guī)模。規(guī)模經濟是某些行業(yè)經濟性的自然屬性和規(guī)律。規(guī)模經濟與企業(yè)規(guī)模有必然聯(lián)系嗎?要求企業(yè)獲得較高的市場占有率是實現(xiàn)規(guī)模經濟的戰(zhàn)略關鍵。關于保本點的分析圖示總成本線可變成本線固定成本線銷售收入線PQ虧損區(qū)贏利區(qū)Q0Qs規(guī)模經濟EconomiesofScale（續(xù)）Q0ScaleofProduction

產量UnitCost單位成本

C0

ExperienceEcomomics經驗/學習經濟定義：企業(yè)在生產某種產品或服務過程中，隨著累計產品產量增加，生產單位產品成本下降。實質：隨著經驗增加，單位產品（服務）成本下降。學習率（衡量指征，P100）：隨產量（經驗）增加（如翻一番）時，產品成本降到原單位產品成本的x%,稱這個x%為學習率。當學習率一定，單位產品成本下降幅度取決于現(xiàn)時經驗與以前經驗的值（Q/N）。學習經濟是人類生產實踐的普遍規(guī)律。學習經濟與企業(yè)規(guī)模沒有必然聯(lián)系。ExperienceCurve經驗/學習曲線

∑Q0CumulativeVolume

累計產量UnitCost單位成本

C0

經驗/學習經濟的來源勞動效率提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率提高產品標準化和產品重新設計有效利用資源經驗/學習經濟與成本領先戰(zhàn)略的關系若企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率相同，則企業(yè)只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低更多。在企業(yè)與競爭對手在學習率相同時，除增加經驗，還可以不同的產品成本起點進入競爭（如人力資源、設備、原材料、價值鏈環(huán)節(jié)）。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率參與競爭。要求企業(yè)獲得相對于競爭對手較高的市場占有率是戰(zhàn)略關鍵。7.2.1.3實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的條件

ConditionsforOverallCostLeadership具有先進的生產工藝與設備嚴格的成本控制系統(tǒng)很高的市場占有率不斷地更新設備高效的分銷與服務體系完善和有效的管理體系7.2.1.4低成本的良性循環(huán)低成本超常收益高占有率更新設備大量生產先進的工藝設備完善的成本管理系統(tǒng)7.2.1.5成本領先戰(zhàn)略的其它要求7.2.1.6低成本領先戰(zhàn)略的風險競爭對手開發(fā)出更低成本的生產方法競爭對手采取模仿的方法顧客需求的改變案例分析：尼桑公司的低成本戰(zhàn)略

由于尼桑這家日本汽車制造商在“設計”與“品質”上未能跟上如本田、馬自達和豐田等日本競爭者，它在美國的銷售量由1984年的頂峰開始了下滑。當這些公司推出新一代造型設計的新車如Miata、Previa以迎合新細分市場時，尼桑卻仍然以與對手一樣貴的價格推出外形方正古板的Stanzas與Maximaso。當銷售量與利潤節(jié)節(jié)衰退后，尼桑認為必須重新思考把在美國的戰(zhàn)略作為全公司改革的一部分，于是任命赫斯特伯為尼桑公司的副總裁兼美國分公司總經理，并授予他決定美國尼桑未來的權力。

尼桑公司的低成本戰(zhàn)略認識到尼桑在產品創(chuàng)新與設計上的聲譽落后于其他競爭者，赫斯特伯決定采取低成本戰(zhàn)略來作為公司的新戰(zhàn)略，推出尼桑新中型車。尼桑中型車的競爭對手是豐田的佳美、本田雅閣、馬自達626，而這些對手均隨著每一個新車型穩(wěn)定地增加大小及價格。以配備完整的佳美或雅閣為例，定價已超過19000美元。赫斯特伯決定，尼桑不會增加車子大小，也因此能保持其低成本核算與低價格。尼桑的設計者被指示設計能低廉生產但品質能和其他日本廠商相比擬的汽車。最后，誕生了尼桑Altima，其基本型四門車的表列價為14000美元，而較完整配備型的成本低于佳美或雅閣數(shù)千元。而且限制車型數(shù)僅為兩種，以維持低成本。此種方法也被其他競爭者如福特公司及豐田公司所模仿。尼桑公司的低成本戰(zhàn)略赫斯特伯戰(zhàn)略的另一部分是將尼?？倲?shù)超過1億美元行銷預算的大部分集中在Altima和尼桑的小卡車Ques上，并且將焦點放在建立在大的市場占有率以建立銷售的總收益。行銷方面尼桑強調Altima的價值可與ToyotaLexus的品質相比，而后者的成本是Altima的3倍以上。這種低成本戰(zhàn)略的結果是令人吃驚的，尼桑希望在第一年賣出10萬輛，結果卻賣出了14萬輛。雖然每一輛車的利潤低于Honda或Camry，但額外的銷售量為尼桑帶來龐大的利潤。討論：案例對你理解成本領先戰(zhàn)略的啟示如何？美國西南航空(1971年)1.擴大規(guī)模，增加飛行時間短航線、低價格。進入80年代，以得克薩斯州為基地向外擴張-得州毗鄰4個州短途航班-4個州-向外輻射-航班。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。(58美元)2.以飛短程航線為主(空中巴士)3.單一機型，波音737---400架4.只提供基本的服務

5.一種艙位布局，不設公務艙自選座位在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據(jù)顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位

6.免去配餐(飲料)7.2.2差異化戰(zhàn)略

Differentiation

通過向用戶提供與眾不同的產品與服務，為用戶創(chuàng)造價值 如：設計、技術、服務、銷售等方面的差異化

（二）差異化競爭戰(zhàn)略含義：提供與競爭對手不同的產品與服務，并能創(chuàng)造出消費者歡迎的與眾不同的價值。目的：物質效用提高價值：IBM降低維修成本獨特性能：奧迪“卓越品質”精神效用：情感：腦白金“親情”——孝敬爸媽文化：皇城老媽(經營川味火鍋為主

)“川西文化”不是忽略成本，只是成本非主要戰(zhàn)略目標優(yōu)勢：競爭者難以模仿，顧客忠誠：防替代能力更強收取高價——例如：寶潔產品＼云南白藥牙膏定位“中藥世家”的霸王防脫洗發(fā)，運用成龍的名人效應

必勝客(美）歡樂餐廳令人感覺開心愉快、輕松案例：為什么此“水”非彼“水”

有一次，王先生從外面辦完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，根本沒有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才發(fā)現(xiàn)它是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。結果那天晚上他不得不少吃一點兒。法國伊云礦泉水為什么敢賣40元一瓶呢?這是因為：①這種礦泉水的水源是來自法國阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質的冰川巖層，每一滴都經過200多年的礦物質巖層的天然過濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進行瓶裝，沒有經過任何一個人的手指頭。所以它要賣40元一瓶。

當王先生了解到這些原因后，感到有些安慰，畢竟那40元錢也算物有所值。其實，法國伊云礦泉水是在1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經200多年了，它在世界上120多個國家銷售。法國伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水生存的。我國這么多種類的礦泉水，哪一個能說出它真正的價值特性?如果沒有，那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元就沒有人愿意購買。消費者感知的價值特性不明顯，只好接受低成本、低價格。

法拉利的標新立異戰(zhàn)略

法拉利汽車公司無法和通用、福特、豐田等規(guī)?；笊a相抗衡，通用日產汽車近萬輛，成本很低，而法拉利的產量極低，成本自然高出很多。法拉利走的是標新立異之路，著重車型的新穎、奇特、怪異，逐漸自成一體，代表流行時尚，吸引世界各國富豪、顯貴追求時髦的時尚。盡管一款流線型、鮮紅外殼，酷似《蝙蝠俠》中“蝙蝠車”的新型法拉利跑車售價高達200多萬美元，仍然俏銷。法拉利如心所愿，他們出奇制勝的目的已達到了。How—實現(xiàn)差別化（價值鏈）產品差異服務差異價值鏈的差異人無我有人有我精人精我特俞世維博士<<成功經理人>>講座：泰國東方飯店的差異化服務推門---電梯門---餐廳門”老位子”俞先生，去年4月17號你來過這里，坐在湄南河旁邊第2個窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

---“俞先生，老菜單嗎？”“早上一杯蕃茄汁，兩個炒蛋，而且煎雙面……”……三年后，居然收到他們一封信：“親愛的俞先生，恭喜您生日快樂！”……“您已經三年沒來我們飯店，我們全飯店的人都非常想念您?！鄙喜思毠?jié)（見后）泰國東方飯店距今已有110年歷史，是世界十大飯店之一。能夠經營出世界一流的飯店，因為做的事情有些不一樣。

我在那里住的時候，早上一起來，服務生就迎上來問候：“早，俞先生！”

“你怎么知道我姓俞？”

“俞先生，我們飯店有個規(guī)定：晚上客人睡覺的時候，這個樓層的服務生要背每一個房間客人的名字?！?/p>

這讓我很欣慰。我坐電梯下樓去，電梯門一開，已經有一位小姐站在那里。

“早，俞先生，吃早餐嗎？”

唉呀，這個也知道我姓俞呀！

“上面的電話剛剛下來，說俞先生下來了?！?/p>

她帶我到餐廳去，一進門服務生就問：“老位子嗎？”

喲，還老位子?。。?！

“俞先生，去年4月17號你來過這里，坐在湄南河旁邊第二個窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

我說：“老位子！”

我就欣慰地坐下去，原來他們的電腦里有我的記錄。

“俞先生，老菜單嗎？”

?。?！

“早上一杯蕃茄汁，兩個炒蛋，而且煎雙面……”

我說：“再加一個水果！”

我吃完以后非常愉快地結了賬。

回到臺灣后約兩三年，居然收到他們一封信：“親愛的俞先生，恭喜您生日快樂！”

呦，今天是我的生日！他們竟然知道。

“您已經三年沒來我們飯店，我們全飯店的人都非常想念您?！?/p>

我跑到臥室里大哭一場，太感激了！發(fā)誓這輩子再經過泰國我一定去住那個東方飯店。信封上貼了一張六塊錢的郵票。用六塊錢就騙去了我的一顆心，厲害呀！

泰國東方飯店永遠客滿，入住十個月前就要訂位。它憑什么成為亞洲最有名的飯店？就是人的差異，就憑它的服務生帶我吃早餐的樣子，尤其是他講話的樣子。

有一道菜上來，我說：“這是什么東西？”

他看一下，后退一步，說：“這是……”

我說：“那這又是什么東西？”

他上前看一下，又后退一步，說：“那是……”

為什么后退一步？他的口水會噴到我的飯差異化Q—熱、鮮、快C—清潔、衛(wèi)生S—微笑、辛勤、樸實V—兒童、婦女、學生、情侶的社區(qū)；感受西方的文化。文化情感功能7.2.2.1采用差別化戰(zhàn)略的動因形成進入障礙降低顧客敏感程度增強討價還價能力防止替代品威脅7.2.2.2實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的條件

ConditionsforDifferentiation很強的研究與開發(fā)能力質量與技術領先開發(fā)與營銷部門協(xié)調性好核心能力自成一體特別的工藝、技術企業(yè)文化支持創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略的其它要求7.2.2.3差別化戰(zhàn)略存在的風險企業(yè)形成產品差別化的成本過高競爭對手推出類似的產品競爭對手推出更有差別化的產品購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產品差別化的因素7.2.2.5差別化的來源來源于價值鏈的各個環(huán)節(jié)原材料采購和其它投入技術開發(fā)活動生產經營活動發(fā)貨后勤系統(tǒng)營銷和銷售活動來源于獨特性驅動因素政策選擇聯(lián)系時間位置相互關系學習和模仿一體化規(guī)模制度因素7.2.2.6變差別化成本為優(yōu)勢發(fā)掘經營差異化所有廉價的來源控制成本驅動因素（特別是信號成本），將經營差別化的成本最小化企業(yè)如果具有持久的經營差別化成本優(yōu)勢，就應重視經營差別化的形式在不影響買方價值的活動中減少成本7.2.2.7差別化的持久性企業(yè)獨特性來源具有壁壘企業(yè)在經營差別化方面具有優(yōu)勢成本差別化具有多重來源企業(yè)在形成經營差別化過程中，創(chuàng)造了轉換成本7.2.2.8差別化的失誤無價值的差別化過分差別化溢價太高忽視信號價值需要不了解經營差別化成本只重視產品而忽視整個價值鏈不能正確認識買方細分市場小結——成本領先與差異化成本領先價格：成本最低，但不一定是最低價成本：不一定每種成本最低但總體成本最低。競爭優(yōu)勢：難持續(xù)質量：不是低擋次，可接受條件價格競爭激烈行業(yè)標準化顧客成熟轉移成本低顧客討價能力強手段價值鏈分析追求基本物質效用差異化價格：通常很高，但應能接受成本：也重要但非重點競爭優(yōu)勢：較持久質量：高條件需求：多樣化產品：易差異技術：變化快手段價值鏈分析訴求功能、情感、文化等精神效用日本三得利啤酒廣告的差異化

日本三得利啤酒有句廣告：“三得利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，

因為差異不明顯，賣啤酒的人都可以用“礦泉水”來做廣告詞。后來三得利把這則廣告詞又改成：“三得利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質量管理體系TQM”。這次好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是在實質上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設備很原始，很古老呢?都是在講現(xiàn)代化呀。哪一個不是在吹噓自己采用了TQM，哪一個不是在表明自己有現(xiàn)代化的釀酒設備呢?所以，第二次的廣告詞其差異性仍然不明顯。后來，三得利把發(fā)酵槽的照片登上廣告，還把開啤酒的機器也登了上去，但是仍然和別人相同。于是，他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微明顯一點兒了：

“三得利啤酒選用進口的優(yōu)質麥芽，德國原產的優(yōu)質啤酒花和日本空運的新鮮酵母?！痹囅胍幌拢姆N啤酒會用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母呢?那就只有它——三得利了。這樣，

三得利啤酒的差異性慢慢地體現(xiàn)出來了，它的市場自然也相應地慢慢地擴大了。無獨有偶，立波啤酒，最初也是怎么也想不出自己的啤酒同別人的啤酒相比究竟有什么差異。后來，他們就想到立波啤酒的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告：

“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒?！苯酉聛淼囊痪涫牵骸傲⒉ㄆ【?，采用世界先進的空瓶設備，經得起衛(wèi)生和安全的層層考驗?！北M管啤酒不怎么突出，但瓶子是獨特的，這也是一個差異。7.2.3集中化戰(zhàn)略Focus

在產業(yè)內選擇一個或一組細分市場，使戰(zhàn)略為選定的市場服務。Thefocusstrategyinvolvestheselectionofasegmentorgroupofsegmentsintheindustryandmeetingtheneedsofthatsegmentbetterthanthebroadertargetedcompetitors.TargetMarket:Lowestcostordifferentiating視頻案例:銀行的集中化戰(zhàn)略識別哈默密爾造紙公司的故事奔馳smart（奔馳精靈）２008年4月20日，第十屆北京國際車展隆重開幕。作為當今世界豪華汽車品牌的領袖，梅賽德斯-奔馳此次不僅展示了眾多重要車型，更是帶領旗下5款smart車型作了在中國的首次亮相。并且官方宣布SMART將在09年正式進入中國市場奔馳smart（奔馳精靈）與梅賽德斯-奔馳的其他產品一樣，smart傳承了豐富的品牌內涵，具有頂級品質和卓越的安全系統(tǒng)。除此之外，smart更代表了“革新技術”與“生活樂趣”，因此，這款時尚的都市座駕尤其吸引那些思維活躍、崇尚個性、欣賞創(chuàng)意設計、引領時尚潮流的人群。7.2.3.1采用重點集中戰(zhàn)略的動因企業(yè)能力與資源制約重點集中的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。重點集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。7.3.3.2實現(xiàn)重點戰(zhàn)略的條件

Conditionsforfocus存在企業(yè)為之提供產品與服務的細分市場能在選定的細分市場實現(xiàn)成本領先能在選定的細分市場實現(xiàn)差異化在細分市場上沒有其它企業(yè)采取重點戰(zhàn)略企業(yè)資源有限7.3.3.3重點集中戰(zhàn)略存在的風險以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小在較寬范圍經營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大，抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的優(yōu)勢吉列的故事小結:基本競爭戰(zhàn)略基礎與范圍小結:三種基本競爭戰(zhàn)略的贏利性Profit成本CostProfit利潤CostProfit成本CostAverageplayerCostleadershipDifferentiation一般競爭者 低成本差異化Averageprice小結:三種基本競爭戰(zhàn)略的比較三種基本競爭戰(zhàn)略對行業(yè)“五力”的建構低成本戰(zhàn)略(Overallcostleadership)DeterandsurvivepricewarCustomerunlikelygetbetterofffromothersNotbesqueezedbysuppliersLowcostpositiondeternewentryWardoffthreatsfromsubstituteproducts差異化戰(zhàn)略(Differentiation)Avoidhead-to-headrivalryLoyalcustomerswithlowpricesensitivityarelikelyacceptsuppliers’raisingpricesCustomerloyaltyactsasabarriertonewentryCustomersarepriceinsensitiveCustomerloyaltyactsalsoasabarriersubstitutes集中化戰(zhàn)略(Focus)在選定的細分市場上采取低成本或差異化戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素企業(yè)所處的經濟環(huán)境highincome--differentiation,lowincome--costleadership企業(yè)的生產類型與營銷能力Massproduction--costleadership;Goodatmarketing--differentiation產品的壽命周期產品類別Commodities--costleadership,Durable--differentiation三種基本競爭戰(zhàn)略組合在不同的產品線上采取不同的戰(zhàn)略Truckdifferentiation,carcostleadership在價值鏈的不同活動上采取不同的戰(zhàn)略Costleadershipinproduction,differentiationatmarketing在不同的時期采取不同的戰(zhàn)略Lowcostatintroductionandgrowthstages,differentiationatmaturestage討論:能否在同一經營/生產環(huán)節(jié)/過程同時運用?最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略含義：低成本地提供優(yōu)秀的差異化產品，利用成本優(yōu)勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本質：通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創(chuàng)造超值的顧客價值。戰(zhàn)略利益、風險和誤區(qū)（見P195-196）討論：那些行業(yè)或經營領域最適合采用最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略？玩平衡木的最優(yōu)成本供應商實現(xiàn)最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略的方式：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略

在此創(chuàng)新定義為：企業(yè)在運營和生產上使用任何新的或者是從前沒有使用的方法。企業(yè)可以通過一個的產品以合理價格為顧客提供想象不到(exceptional)的使用價值（價值創(chuàng)新），獲取超額利潤。產品的技術固然很重要，然而成功的創(chuàng)新者應將重點放在產品的使用價值上(Utility)，即一件創(chuàng)新的產品能否改變顧客的生活。因此產品的發(fā)展方向應是如何增它的使用功能而不是技術功能。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略模式與案例顧客價值鏈創(chuàng)新模型(Kim；1998)一個價值創(chuàng)新例子—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛(wèi)生房間的安靜程度價格公司價值創(chuàng)新曲線競爭對手價值曲線原價值曲線價值創(chuàng)新曲線如何把愛情之V=F/C做大?最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略陷阱：中庸戰(zhàn)略問題含義：三種基本競爭戰(zhàn)略中的每一種都要面對各自不同的市場、產品與自身核心能力以建立競爭優(yōu)勢的問題。成功選擇一種事業(yè)層級戰(zhàn)略需要認真注意競爭性計劃的所有要素，而未能在上述三個方面來開展競爭的戰(zhàn)略，就屬于中庸戰(zhàn)略或所謂的夾在中間?！绹嗣窈娇展臼且患覍I(yè)性很強的空中運輸者，并集中服務于一個很狹窄的美國東海岸低價旅游市場。該公司以低成本為基礎，并成功地實施了集中化戰(zhàn)略。但當該公司要擴張到其他的地理區(qū)域并開始接受其他航空公司以獲取更多的飛機時，它就失去了競爭的基礎，因為它違背了集中化戰(zhàn)略的基本原則。后來該公司成為競爭市場中的一員，并在無特別優(yōu)勢的情況下與全國性的運輸者競爭，結果陷入了財務危機并最終導致失敗。

夾在中間低成本低高差異化低高低成本優(yōu)勢最優(yōu)成本供應商差異化優(yōu)勢夾在中間中庸戰(zhàn)略的優(yōu)劣解釋可根據(jù)市場占有率和盈利性二者存在的可能關系來解釋。研究表明：以投資收益率代表盈利性指標，在一些行業(yè)中，盈利性和市場占有率二者間存在著U型曲線關系（見下圖）：基本結論：

要確保戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略成功實施，企業(yè)管理者需要注意兩件事:①企業(yè)要堅定地確定它們自身的產品、市場以及核心能力，并要始終如一地朝向一個明確的競爭戰(zhàn)略發(fā)展。②企業(yè)需要時時關注環(huán)境以保證自己競爭優(yōu)勢的來源能夠隨外界機會與威脅的變動做出適時調整。7.7不同產業(yè)階段的競爭有何不同?引入階段：零散產業(yè)(Fragmentedindustry)新興產業(yè)（Initialindustry）成長階段(含淘汰過程)成熟階段衰退階段不同產業(yè)結構/階段的戰(zhàn)略識別與選擇比較

時期戰(zhàn)略

引入階段成長階段成熟階段衰退階段產業(yè)界定零散產業(yè)新興產業(yè)成長產業(yè)成熟產業(yè)衰退產業(yè)產業(yè)結構識別:有許多企業(yè)在進行競爭，不存在能左右整個產業(yè)活動的市場領袖。

由技術、成本、需求、社會變化促使新形成的或重新形成的產業(yè)或新產品或新業(yè)務發(fā)展機會。往往是先驅型企業(yè)的創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的需求迅速增長的行業(yè)。有限企業(yè)數(shù)量；行業(yè)有節(jié)制發(fā)展或銷售增長放緩趨勢出現(xiàn)在相當長一段時間里，產業(yè)中產品的銷售量持續(xù)下降的產業(yè)。主要影響因素或問題界定:進入障礙較低多樣化的市場需求就近監(jiān)督和控制優(yōu)勢高度的產品市場區(qū)分獲得原材料和零部件的能力缺乏基礎乏產品或技術標準，產品質量不穩(wěn)定顧客困惑金融界形象和信譽政府態(tài)度早期消費示范效應產品與工藝技術逐步成熟產品成本下降，大規(guī)模生產成為可能行業(yè)利潤增加，吸引新競爭者涌入產業(yè)假設盲目投資短期利益競爭者進攻性價格過于強調開發(fā)新產品過多使用過剩生產能力衰退產業(yè)的結構，如需求或剩余需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等企業(yè)自身所具有的相對競爭實力。戰(zhàn)略選擇:匹配原則特許權加盟連鎖橫向一體化盡快使產業(yè)結構成型（標準）進入新興產業(yè)時機選擇內部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略授權戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略阻擊戰(zhàn)略價格領導組合競爭垂直一體化領先戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略產業(yè)不同階段的企業(yè)競爭策略回顧相關概念與案例特許權加盟(Franchise)連鎖經營(Chaining)與橫向合并(Horizontalmerger)內部發(fā)展戰(zhàn)略(Internaldevelopment)聯(lián)盟戰(zhàn)略(Alliance)授權戰(zhàn)略(Certificationtransfer)多角化戰(zhàn)略(Multi-businessesorDiversified)阻擊戰(zhàn)略（Aggressivestrategy）價格領導(Priceleadership)與組合競爭戰(zhàn)略(Mixstrategy)一體化戰(zhàn)略(integration)衰退產業(yè)戰(zhàn)略(Strategiesindeclinedindustry)特許權加盟(Franchise)指特許者許可被特許者使用特許者名稱、聲譽以及商業(yè)技巧等合作經營方式。一般要求對企業(yè)機密的控制以及確保品質及標準的一致性；如此顧客需求才能被滿足。特點：被特許者的權利是有限的，特許的基礎是一種概念和產品品質的信息。適用性：較低的開發(fā)成本與風險，適用于服務業(yè)。缺點：不良品質牌影響特許者的品牌形象。優(yōu)勢：便于對分散經營獨特性的保持，同時又維持對它們的控制。解決企業(yè)快速擴張的財務負擔并使企業(yè)快速成長。連鎖(Chaining)戰(zhàn)略含義：連鎖經營指經營同類商品和服務的若干企業(yè)在核心企業(yè)（總部）的領導下，采用規(guī)范化經營，實行共同的經營方針，一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結合，是實現(xiàn)規(guī)范化效益的聯(lián)合體。優(yōu)勢:獲取成本領先優(yōu)勢。如其“統(tǒng)購分銷”模式能憑借大量定貨，使其經營成本更低。能對顧客的需求做出快速反應(實現(xiàn)規(guī)模經濟與敏捷的統(tǒng)一)。橫向一體化(Horizontalmerger)戰(zhàn)略：使企業(yè)獲得規(guī)模經濟并獲得產品的全國市場。為追求成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略奠定了基礎。

內部發(fā)展戰(zhàn)略(Internaldevelopment)

含義：指企業(yè)通過建立自己的內部資源，核心能力和市場經驗來發(fā)展自己。條件：技術含量較高公司選擇自己發(fā)展自己產品的戰(zhàn)略可直接獲得核心能力和競爭機會。優(yōu)勢：可避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和帶有破壞性的行為，以及弱化資源外溢效應。通過自身開發(fā)新活動的最終成本比收購其他公司要高，但成本的分攤可能是有利和現(xiàn)實的。內部發(fā)展陷阱與策略導致內部發(fā)展戰(zhàn)略失敗的三個主要因素：（1）進入規(guī)模太小。小規(guī)模進入策略將使公司無法獲取長期成功所應建立的市場占有率。（2）商品化不足。許多內部創(chuàng)業(yè)的失敗就在于忽視了市場的基本需求，公司可能盲目追求新產品的技術性突破，而未適當?shù)亟馕鍪袌鰴C會，因此內部創(chuàng)新可能會因為缺乏商業(yè)寶典或由于行銷沒有需求的科技而導致失敗。（3）執(zhí)行不當。——散彈式創(chuàng)業(yè)策略使得大量的現(xiàn)金耗費在許多分歧計劃里，使最佳的創(chuàng)業(yè)欠缺足夠的資金?！芄炯榷òl(fā)展內部創(chuàng)業(yè)計劃的策略影響并導致管理失敗。如僅將科學家組成團隊，讓其在其各自專而精的范圍內作研究，可能產生新奇的結果，但該種結果往往不具有戰(zhàn)略性或商業(yè)價值。那斯公司的陷阱

那斯公司是由蘋果的創(chuàng)立者斯蒂所開設，那斯公司行銷的桌上型電腦之所以失去市場是因為將電腦與一系列消費者不想要的昂貴科技產品結合，如光碟機和高傳真音響等。尤其是光碟機，因為不易將具有軟碟機的個人電腦的作業(yè)轉到具有光碟機的那斯公司主機，這最為顧客所排斥。也就是說那斯公司陶醉于領先的科技成就，因忽略顧客實際需要而失敗。聯(lián)盟戰(zhàn)略(Alliance)是指兩家或多家企業(yè)為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系，從而資源共享、共同發(fā)展?；咎卣鳎簯?zhàn)略聯(lián)盟主體具有相對的獨立性，這也是戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。成功的戰(zhàn)略聯(lián)合是合作伙伴利用這種聯(lián)合來發(fā)展自己的能力，而不是僅僅利用這種聯(lián)合來代替自己本身缺乏的能力。實現(xiàn)從“雙輸”到“雙贏”。本質是競合戰(zhàn)略。以形成規(guī)模經濟的優(yōu)勢，巧妙地避開正面沖突的風險，強化自身的競爭實力。聯(lián)盟的有效性準則與步驟準則：是否增強自身實力?是否擴大了市場份額?是否能夠獲取新的技術?是否能夠迅速進入新的市場?是否能夠降低風險或分擔風險?主要程序和步驟：（1）戰(zhàn)略聯(lián)合的決策——有效性滿足是關鍵；（2）選擇戰(zhàn)略聯(lián)合的伙伴——跨文化問題是關鍵；（3）有明確的戰(zhàn)略目標——雙贏是關鍵；（4）良好的伙伴關系——治理模式是關鍵：治理/管理：麥肯錫咨詢公司提出兩種解決辦法：一種辦法是讓一方管理，并給予它完全的自主權，條件自然是看誰更具有高超的管理能力；另一種辦法是，建立一家完全自主經營的企業(yè)，它只對自己的董事會負責。聯(lián)盟戰(zhàn)略案例1戰(zhàn)略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。在手機市場中韓國的三星最近也非常用心和努力，所以它最終打敗了西門子和愛立信，搶到在手機市場排行第三的位置，而且還發(fā)誓在2004年計劃超過摩托羅拉，占到世界第二，跟諾基亞平分天下。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會等閑視之，他們之間已經開始搞整體互換。什么叫做整體互換?即西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機，二者現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機，把電子類的產品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機，把業(yè)務交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子則會成為全世界惟一的能夠提供三種3G標準的網絡設備供應商，這樣雙方都能獲利。如果置換成功，這個戰(zhàn)略聯(lián)盟就會使西門子和摩托羅拉卓有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產品市場份額，迅速變得更加強大。它不僅能夠威脅到諾基亞，另一方面還能威脅到其他的手機生產商。

聯(lián)盟戰(zhàn)略案例2新加坡航空公司、瑞士航空公司與美國德爾塔航空公司之間達成協(xié)議，三方協(xié)調航班，分派預訂機座、維修保養(yǎng)及地勤服務等事務，既減少了應付激烈競爭的“磨擦”費用，又可共享壟斷利潤。資源在企業(yè)之間的配置是不均衡的，通過建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，圍繞共同目標，發(fā)揮各自優(yōu)勢，以補各自劣勢，會產生1+1>2的乘數(shù)效果。福特和馬自達的成功結盟，就是利用雙方擅長實現(xiàn)資源互補?！叭绻悴荒軕?zhàn)勝對手，就加入到他們中間”。授權戰(zhàn)略前提：當創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補性資源、模仿障礙很低而且周圍有許多強大的競爭對手時，授權戰(zhàn)略就會成為一個非常合適的戰(zhàn)略。概念：創(chuàng)新企業(yè)將技術授權出去并從此獲取一定的利益的做法。合理性分析：模仿障礙很低而且有許多強大的競爭對手時，模仿大戰(zhàn)幾乎就會變?yōu)闊o法回避的事實。如果此時創(chuàng)新企業(yè)缺少有效資源，那么模仿者就會奪取創(chuàng)新企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)將技術授權出去并從此獲取一定的利益的做法就是明智的選擇。多元化戰(zhàn)略

含義：企業(yè)進入發(fā)展的成熟階段，可以按自身所涉及業(yè)務之間的關系進行多角化戰(zhàn)略，即生產或經營兩種以上的經濟用途基本不同的產品以分散投資風險，取得范圍經濟效應。刺激因素：管理者動機、反壟斷規(guī)制和稅法、經營狀況、現(xiàn)金流、分散風險、協(xié)同效應（多個事業(yè)合作運營比單獨運營創(chuàng)造更多價值）。戰(zhàn)略管理重點：公司治理結構中小企業(yè)在使用該戰(zhàn)略的時候，要注意對市場進行充分的調研，明確可能的新領域的市場風險。由于多角化戰(zhàn)略的使用，使自身管理跨度加大，如何保持管理效率是關鍵。多元化戰(zhàn)略實施面臨的陷阱企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效地轉移到新的目標行業(yè)中。缺乏有效的無形資源優(yōu)勢。管理者市場缺乏（難以獲得匹配的戰(zhàn)略管理者）多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，它既有東邊不亮西邊亮的化減風險的效果，也面臨較高的經營風險和財務風險，企業(yè)應結合所在行業(yè)和自身的特點來決定是否實施該戰(zhàn)略。阻擊戰(zhàn)略（預應性）

(1)產品增值戰(zhàn)略：通過擴大產品線的范圍來填滿各個不同市場區(qū)域以爭取較大市場，創(chuàng)造出潛在競爭者的進入障礙，潛在競爭者在所有市場區(qū)域都被占滿的情況下，很難找到進入產業(yè)的空隙。這類追求寬產品線，制止競爭者進入的策略，即產品增值(Productproliferation)。

(2)銷價戰(zhàn)略：削價戰(zhàn)略可以制止其他企業(yè)的進入，保障業(yè)內企業(yè)的邊際利潤。如開始是對一產品收以高價，獲得短期利潤，接下來是侵略性地削價，以求同時建立市場占有率并制止?jié)撛诟偁幷哌M入；低成本是銷價戰(zhàn)略的基礎。阻擊戰(zhàn)略（預應性）（續(xù)）(3)超能生產戰(zhàn)略：可制止企業(yè)進入的競爭策略可以是維持超額產能(Maintainingexcesscapacity)，即生產比目前顧客需求多的產品?，F(xiàn)存的企業(yè)可能從容的發(fā)展某一限量的超額產能，因為它能用來警告潛在競爭者，如果它們要進入此產業(yè)，現(xiàn)存的企業(yè)可以增加產出并壓低價格，直到新進入者無利可圖為止。該戰(zhàn)略代表了業(yè)內企業(yè)堅強的阻擊決心，企業(yè)在合適的時候發(fā)出超能生產戰(zhàn)略的信號會給潛在進入者帶來巨大的心理壓力。價格領導與組合競爭戰(zhàn)略價格領導戰(zhàn)略(Priceleadership)：指在成熟產業(yè)中由一家企業(yè)負責設定產業(yè)價格，以提高企業(yè)獲利空間。例如在汽車產業(yè)中，汽車價格由互相模仿制定，由最弱的公司也就是有著最高成本的企業(yè)來制定價格，通常被競爭者用來做為訂價的基礎。因此，美國汽車制造者設定了他們的價格，然后日本汽車制造商參考美國價格，設定他們自己的價格。日本人很高興這么做，因為他們有遠低于美國企業(yè)的成本，用此價格和他們競爭不須