項目管理在建筑施工企業(yè)管理中的實踐形式探討

項目管理在建筑施工企業(yè)管理中的實踐形式探討項目管理在中國建筑業(yè)年的實踐過程中，促進了項目管理形式和內容的不斷豐富和創(chuàng)新，實現(xiàn)了施工生產方式的根本變革。探討項目管理在建筑施工企業(yè)管理中的實踐形式，以期對我國建筑企業(yè)的企業(yè)管理有所裨益。項目管理在建筑施工企業(yè)管理中的實踐形式，主要包括以下幾個方面的內容：一、項目管理組織形式項目經理部是項目生產力的組織形式，在計劃經濟體制下企業(yè)是按內部行政層次來組織施工生產，現(xiàn)在是按項目經理部來組織施工生產。項目經理部主要特征就是對工程項目實行動態(tài)管理，并為企業(yè)優(yōu)化配置社會生產要素，發(fā)展項目生產力，擴大營業(yè)規(guī)模提供了新的經營管理模式。（一）項目經理部的定位項目經理部是由項目經理在企業(yè)法定代表人授權和職能部門的支持下組建的、進行項目管理的一次性組織機構。其特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理，所以是一次性的臨時機構。但在項目經理部的發(fā)展過程中，出現(xiàn)了項目經理部固化問題。一些企業(yè)把它當作傳統(tǒng)管理體制中的工程處，按行政序列固定編制，甚至把一設備、周轉材料、經營效益也固定在經理部。項目經理部可以買汽車，可以購置固定資產，甚至有的項目經理部同時承接了若干個工程。形成了“滾雪球”式的核算體系，把本來是一次性的、臨時組織機構的項目經理部，又搞成了固定的組織形式，存在著人員固化、機構固化、資源固化的問題，造成項目成本混淆，生產要素沉淀的弊端，這顯然失去了項目管理的本來意義。為了正本清源，我們從項目管理的理論和實踐中提煉出了“三個一次性”定位項目經理部是一次性的臨時組織，是一次性的成本中心，是企業(yè)法人的一次性授權委托人。這“三個一次性”定位從本質上劃清了項目經理部與傳統(tǒng)管理體制中的工程處之間的區(qū)別，為克服項目小團體化、混淆成本核算以及生產要素利用率低等不良傾向提供了理論依據(jù)。（二）項目經理負責制項目經理負責制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，是項目經理部最基本的制度。項目經理責任制的基本內容是項目經理受企業(yè)法人委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即公司向業(yè)主的合同承諾目標、公司對項目部下達的成本降低目標和施工現(xiàn)場管理目標，并把這三大目標定位為項目經理責任制的基木目標內容其次，落實項目經理責任制的基本條件，二是授權條件，項目經理在授權范圍內處理和協(xié)調內外及各方面的關系，保證工程項目的協(xié)調有序實施二是機制條件，公司內部用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制、激勵機制和約束機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。（三）項目經理職業(yè)化顧名思義，經理就是經營管理，如果把經理界定在人格化范疇，就是指負責經營管理的人，經理一旦人格化，就變成一個非常具有誘惑力的頭銜，所以在社會上人們把這樣的人才稱之為職業(yè)經理人。職業(yè)經理人是市場化的產物，沒有市場也就不會有職業(yè)經理人的天地。職業(yè)經理人進人市場，一般受雇或受聘于一個載體，他既要負責經營管理這個載體，同時又要善于經營自己職業(yè)經理人是一種復合型的人才，他不僅知識面要寬、精通經營管理業(yè)務，而且觀察事物的視野要開闊，并有駕馭全局性工作的組織領導才能。（四）項目成本核算制項目成本核算制是搞好工程項目管理的重點和核心，是提高項目管理經濟效益的有效制度。它是以工程項目為對象，以項目經理部的責任成本為最高控制限額而進行的項目收支核算，歸集工程成本，進行盈虧分析，準確反映項目管理經營情況，考核項目經理業(yè)績。它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。二、項目管理運行機制（一）三層次劃分。通過推行項目管理，在企業(yè)施工組織形態(tài)上呈現(xiàn)出三個層次，即企業(yè)層次、項目層次、作業(yè)層次。理清理順了這三個層次之間的關系是實施項目管理的重要內容。（二）三個層次的關系。1．企業(yè)層次服務于項目層次。企業(yè)法人層面要把自己當作生產要素控制的第一層面、調配生產要素的第一層面，在占有、控制生產要素的基礎上，面向項目需要，充分發(fā)揮調配生產要素的作用。2．項目層次服從于企業(yè)層次。項目經理部必須按照“三個一次性”規(guī)范定位，而不能截留利潤，固化機構，變成微型企業(yè)，與企業(yè)的主體地位和利益發(fā)生對抗，這是不可錯位的。企業(yè)與項目是委托與被委托、授權與被授權的關系。項目經理在這一點上必須清醒。3．項目層次與作業(yè)層次是合同商務關系。項目同作業(yè)層之間，不管作業(yè)層是什么方式和配置，都是合同關系，受《合同法》制約。項目層次與作業(yè)層次是合同商務關系，是以管理層與勞務作業(yè)層相分離為前提的。建筑企業(yè)是靠勞動密集型起家的，勞動力組織形式一直是改革的難題。實現(xiàn)管理層、作業(yè)層兩層分離后，就有一個作業(yè)層如何建設、如何發(fā)展的問題。這種兩層分離在一個具體企業(yè)表現(xiàn)為管理層和作業(yè)層分離，在社會上表現(xiàn)為整個建筑施工隊伍按照專業(yè)化分工，然后在項目下進行生產能力的組合，這樣就可