建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式研究

建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式研究一、本文概述隨著全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，建設(shè)項(xiàng)目作為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，其管理模式的高效與否直接關(guān)系到項(xiàng)目的成功與否。其中，人力資源管理作為建設(shè)項(xiàng)目管理的核心組成部分，對(duì)于提升項(xiàng)目執(zhí)行效率、保障項(xiàng)目質(zhì)量、控制項(xiàng)目成本具有至關(guān)重要的作用。然而，傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式已難以滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的需求，因此，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的研究成為了當(dāng)前亟待解決的問題。本文旨在深入研究建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的模式，分析當(dāng)前人力資源管理模式存在的問題，探索新型、高效的人力資源管理模式。通過對(duì)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)、現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)的分析，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)理論和實(shí)踐案例，本文提出了一系列優(yōu)化策略和建議，以期為我國建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理提供有益的參考和借鑒。本文首先回顧了建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的相關(guān)理論和研究現(xiàn)狀，為后續(xù)的深入研究奠定了理論基礎(chǔ)。接著，通過對(duì)實(shí)際案例的分析，揭示了當(dāng)前建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理中存在的主要問題，如人員配置不合理、培訓(xùn)機(jī)制不完善、激勵(lì)機(jī)制缺乏等。在此基礎(chǔ)上，本文提出了以人為本、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、信息化支撐的新型人力資源管理模式，并從招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核、激勵(lì)機(jī)制等方面進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。本文通過實(shí)證研究驗(yàn)證了新型人力資源管理模式的有效性和可行性，為建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的改革和創(chuàng)新提供了有力的支持。本文的研究不僅有助于提升我國建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的水平，也為其他領(lǐng)域的人力資源管理提供了有益的啟示和借鑒。二、建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的理論基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的構(gòu)建與實(shí)踐，離不開扎實(shí)的理論基礎(chǔ)作為支撐。人力資源管理作為一門綜合性的學(xué)科，涉及到組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。在建設(shè)項(xiàng)目這一特定背景下，人力資源管理更需結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，形成一套既符合人力資源管理基本規(guī)律，又能適應(yīng)項(xiàng)目環(huán)境變化的理論體系。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理應(yīng)基于“以人為本”的理念。這一理念強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目管理過程中，要尊重人的主體地位，關(guān)注人的需求和發(fā)展，通過激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。因此，在建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式中，應(yīng)充分體現(xiàn)對(duì)人的尊重和關(guān)懷，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理應(yīng)遵循“系統(tǒng)思考”的原則。這一原則要求將人力資源管理視為一個(gè)整體系統(tǒng)，注重各要素之間的關(guān)聯(lián)性和互動(dòng)性。在建設(shè)項(xiàng)目中，人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)包括人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利等多個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)之間相互影響、相互制約，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的人力資源管理體系。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理還應(yīng)注重“權(quán)變管理”的實(shí)踐。由于建設(shè)項(xiàng)目具有一次性、獨(dú)特性、不確定性等特點(diǎn)，人力資源管理模式應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和環(huán)境變化進(jìn)行靈活調(diào)整。這要求項(xiàng)目管理者具備敏銳的洞察力和應(yīng)變能力，能夠根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整人力資源管理策略，確保項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的理論基礎(chǔ)包括“以人為本”的理念、“系統(tǒng)思考”的原則和“權(quán)變管理”的實(shí)踐。這些理論為構(gòu)建科學(xué)有效的建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式提供了指導(dǎo)思想和行動(dòng)框架。在未來的研究中，應(yīng)進(jìn)一步深入探討這些理論在建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理中的具體應(yīng)用和實(shí)踐策略。三、建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的分類與比較建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的分類，主要基于項(xiàng)目規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、管理理念和資源配置等多個(gè)維度。根據(jù)這些維度，我們可以將建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式大致劃分為集中管理、分散管理和混合管理三種模式。集中管理模式：在這種模式下，項(xiàng)目的人力資源管理由一個(gè)專門的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效管理和激勵(lì)等各項(xiàng)工作。這種模式適用于規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、對(duì)人力資源管理要求高的建設(shè)項(xiàng)目。集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠統(tǒng)一調(diào)配資源，提高管理效率，降低管理成本。然而，它也可能導(dǎo)致決策過程緩慢，難以適應(yīng)快速變化的項(xiàng)目環(huán)境。分散管理模式：在這種模式下，各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或部門擁有較大的人力資源管理自主權(quán)，獨(dú)立負(fù)責(zé)各自團(tuán)隊(duì)或部門的人力資源管理工作。這種模式適用于規(guī)模較小、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、項(xiàng)目環(huán)境多變的建設(shè)項(xiàng)目。分散管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠快速響應(yīng)項(xiàng)目環(huán)境的變化，提高決策的靈活性和效率。然而，它也可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，增加管理成本，并降低整體人力資源管理的效率?；旌瞎芾砟Ｊ剑哼@種模式結(jié)合了集中管理和分散管理的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和需求，靈活調(diào)整人力資源管理的方式和策略。混合管理模式適用于規(guī)模適中、組織結(jié)構(gòu)靈活、對(duì)人力資源管理有一定要求的建設(shè)項(xiàng)目。混合管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧管理效率和靈活性，提高項(xiàng)目人力資源管理的整體效果。然而，它也需要更高的管理水平和更復(fù)雜的決策過程。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的選擇應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和需求來確定。在選擇模式時(shí)，需要充分考慮項(xiàng)目的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、管理理念和資源配置等因素，并綜合考慮各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)。也需要注意隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和外部環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化人力資源管理模式，以確保項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行并取得良好的績效。四、建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的創(chuàng)新與實(shí)踐隨著建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜性的不斷提升，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已難以滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的需求。因此，創(chuàng)新與實(shí)踐新的人力資源管理模式顯得尤為重要。引入先進(jìn)管理理念：借鑒國際先進(jìn)的管理理念，如敏捷管理、精益建造等，將人力資源管理與項(xiàng)目管理緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和高效利用。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培訓(xùn)：注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，通過定期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力。同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目需求和人員特點(diǎn)，開展針對(duì)性的技能培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力。優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制：建立完善的激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬激勵(lì)、晉升激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。同時(shí)，通過績效考核和反饋機(jī)制，確保激勵(lì)措施的有效性。加強(qiáng)溝通與協(xié)作：建立良好的溝通機(jī)制，確保項(xiàng)目信息的暢通無阻。通過定期的會(huì)議、報(bào)告等形式，加強(qiáng)各部門、各崗位之間的溝通與協(xié)作，形成合力推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的良好氛圍。實(shí)施動(dòng)態(tài)管理：根據(jù)項(xiàng)目的不同階段和變化情況，及時(shí)調(diào)整人力資源管理策略，確保人力資源的合理配置和有效利用。同時(shí)，關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決員工面臨的問題和困難，保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過以上創(chuàng)新與實(shí)踐，建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式將更加適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的需求，為項(xiàng)目的順利實(shí)施提供有力保障。也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。五、建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的優(yōu)化與發(fā)展趨勢(shì)隨著全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的優(yōu)化和發(fā)展顯得尤為重要。在這一部分，我們將探討如何通過不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，使建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式更加適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的需求，并預(yù)測(cè)其未來的發(fā)展趨勢(shì)。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的優(yōu)化需要從多個(gè)方面入手。一方面，我們需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)和發(fā)展，提高他們的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，以滿足不斷變化的項(xiàng)目需求。另一方面，我們還需要完善激勵(lì)機(jī)制，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造力得到充分激發(fā)。通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高溝通效率、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方式，也可以進(jìn)一步提升建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的效果。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式也將迎來新的發(fā)展機(jī)遇。例如，通過引入大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，我們可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的精準(zhǔn)匹配和智能調(diào)度，提高人力資源管理的效率和準(zhǔn)確性。同時(shí)，這些技術(shù)還可以幫助我們更好地分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為和績效，為項(xiàng)目管理和決策提供有力支持。未來建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的發(fā)展將更加注重人本管理和柔性管理。這意味著我們需要更加關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的需求和感受，創(chuàng)造一個(gè)更加寬松、自由的工作環(huán)境，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。我們還需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展指導(dǎo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和職業(yè)成長。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的優(yōu)化和發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。我們需要不斷探索和創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和項(xiàng)目需求。我們還需要關(guān)注人本管理和柔性管理的發(fā)展趨勢(shì)，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供更好的成長和發(fā)展空間。六、結(jié)論本研究對(duì)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式進(jìn)行了深入的探討和分析，旨在理解并優(yōu)化該領(lǐng)域的實(shí)踐操作。通過文獻(xiàn)回顧、實(shí)地調(diào)查、案例分析等多種研究方法，我們得出了以下結(jié)論。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的成功與否直接關(guān)系到項(xiàng)目的成功與否。一個(gè)有效的人力資源管理模式可以提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率，減少?zèng)_突和誤解，進(jìn)而提升項(xiàng)目的整體績效。因此，對(duì)人力資源管理模式的優(yōu)化和創(chuàng)新是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心任務(wù)之一。我們發(fā)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式并非一成不變，而是需要根據(jù)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)、組織文化、外部環(huán)境等因素進(jìn)行靈活調(diào)整。這種靈活性要求項(xiàng)目管理者具備深厚的人力資源管理知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以便能夠針對(duì)各種復(fù)雜情況作出恰當(dāng)?shù)臎Q策。再次，本研究也強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作和溝通在建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理中的重要性。有效的團(tuán)隊(duì)合作和溝通可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高工作效率，減少誤解和沖突。因此，項(xiàng)目管理者應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，積極營造開放、包容、互相尊重的工作氛圍。本研究提出了一些優(yōu)化建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式的建議。包括提升項(xiàng)目管理者的人力資源管理能力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通，制定靈活的人力資源管理策略等。這些建議對(duì)于提升我國建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的水平，具有重要的理論和實(shí)踐意義。建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理模式研究是一個(gè)復(fù)雜而重要的課題。本研究雖然取得了一些成果，但仍有許多問題需要進(jìn)一步探討和研究。我們期待未來有更多的學(xué)者和實(shí)踐者投入到這一領(lǐng)域的研究中，共同推動(dòng)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的進(jìn)步和發(fā)展。參考資料：人力資源管理模式，就是人力資源管理系統(tǒng)，主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式。什么是人力資源管理的模式呢？從國內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中，人力資源管理主要有下面三種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個(gè)部分構(gòu)成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等4個(gè)部分；斯托瑞模式包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等4個(gè)方面。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個(gè)類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。最經(jīng)常被人們提及來表現(xiàn)傳統(tǒng)日本型人事制度和勞務(wù)管理特征的三個(gè)術(shù)語是“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”、“年功序列制”和“終身雇傭制”。如果我們把雇傭形式等特征考慮在內(nèi)，可以將日本傳統(tǒng)的人力資源管理概括為以下六個(gè)特征：終身雇傭指的是企業(yè)在勞動(dòng)者達(dá)到預(yù)先規(guī)定的退休年齡之前對(duì)其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。這一制度產(chǎn)生于明治維新后期。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)處于重化學(xué)工業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)必須自己進(jìn)行熟練工人的培養(yǎng)，從而使這一雇傭制度一般化和普遍化。采用終身雇傭制度的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，同時(shí)員工的工作可以得到保障。一致性的雇傭形式指的是企業(yè)的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性（妻子）干家務(wù)、教育子女責(zé)任的前提下，男性員工能夠犧牲節(jié)假日休息時(shí)間，減私奉公加班加點(diǎn)地為企業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時(shí)為該工會(huì)會(huì)員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣，經(jīng)營管理者很少與工會(huì)成員發(fā)生對(duì)立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評(píng)。企業(yè)家族主義指的是企業(yè)和勞動(dòng)者、勞動(dòng)者之間有著像家族似的意識(shí)。企業(yè)感到對(duì)待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報(bào)“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。這是一種企業(yè)與員工之間密切合作的體制。但同時(shí)我們應(yīng)該注意的到，另一方面這也減少了企業(yè)同外部信息的溝通，抑制了機(jī)動(dòng)靈活構(gòu)想的產(chǎn)生。年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。因此，在終身雇傭制度下，日本企業(yè)中員工的職務(wù)隨著年齡“自動(dòng)地”增長和提升。由于這個(gè)制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。以錄用當(dāng)年畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運(yùn)共同體”或“生活共同體”。員工作為個(gè)人的利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個(gè)目的來運(yùn)作。但是，隨著員工的勞動(dòng)價(jià)值觀的多樣化，勞動(dòng)者自立意識(shí)的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識(shí)和一體感逐漸喪失。再加上勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性增加，以終身雇傭?yàn)榍疤岬娜肆Y源管理制度的變革就成為必然。第一，日本人口構(gòu)成的變化日本企業(yè)員工人口的構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該大體對(duì)應(yīng)，如果年齡偏大員工的數(shù)量在組織結(jié)構(gòu)的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，新員工的持續(xù)增加，產(chǎn)生了使中高年齡員工向其他關(guān)聯(lián)企業(yè)流出的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)能夠使員工年齡與其在組織內(nèi)地位的保持一致。這些是維護(hù)終生雇傭和年功序列制的基本條件。因此，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關(guān)聯(lián)公司以解決剩余人員限制的時(shí)候，從組織結(jié)構(gòu)的角度就有必要對(duì)年功序列制再探討。第二，日本經(jīng)濟(jì)的狀況日本經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)長時(shí)間一貫保持持續(xù)增長的勢(shì)頭，即便出現(xiàn)不景氣，也會(huì)馬上好轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)循環(huán)崩潰的今天，以經(jīng)濟(jì)成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認(rèn)識(shí)。日本企業(yè)改變了工資制度中定期晉級(jí)、提高基本工資的想法，從工資自動(dòng)上漲的制度結(jié)構(gòu)向有升有降的工資制度轉(zhuǎn)換。在經(jīng)濟(jì)停滯、企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大而導(dǎo)致中高級(jí)別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務(wù)取得一致的結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變，以及包括早期退職計(jì)劃在內(nèi)的中高齡剩余人員的處理方法也已經(jīng)勢(shì)在必行。第三，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則不可避免地要常常發(fā)生變動(dòng)。在70年代，日本企業(yè)積累的技術(shù)、組織能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。能夠擁有有效運(yùn)營組織的人才、建立支持技術(shù)積累的長期雇傭關(guān)系以及教育和評(píng)價(jià)制度是成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。從80年代到泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，除大公司以外，組織分割和事業(yè)部制企業(yè)也在不斷增加。具有新技術(shù)和新思維的企業(yè)不斷出現(xiàn)，這是企業(yè)需要依靠組織能力獲得成功的時(shí)代。在泡沫經(jīng)濟(jì)后的蕭條期，日本的第三產(chǎn)業(yè)，特別信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以及那些擁有全新技術(shù)和構(gòu)想的事業(yè)飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數(shù)核心人才的企業(yè)也備受注目。隨著企業(yè)成功的關(guān)鍵從規(guī)模、組織能力和技術(shù)積累向思想、個(gè)人能力、新技術(shù)和適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的能力轉(zhuǎn)變，日本的人力資源管理制度也有必要進(jìn)行變革。這包括企業(yè)為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性人才。日本企業(yè)也在倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作體系。同時(shí)，企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識(shí)到需要建立嶄新的激勵(lì)體系。實(shí)際業(yè)績主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，日本引進(jìn)年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會(huì)落實(shí)下來”的人力資源管理科長占82%。年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)企業(yè)運(yùn)營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢(shì)必快速進(jìn)展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個(gè)大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。第一，企業(yè)各自的獨(dú)特性。盡管，人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理制度改革”，但事實(shí)上日本企業(yè)普遍存在著進(jìn)行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧?dòng)力流動(dòng)化，企業(yè)再也不能無視勞動(dòng)力市場(chǎng)和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧?yán)厲的制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨(dú)自風(fēng)格的和在市場(chǎng)上能夠獲得好評(píng)的人力資源管理制度才是最重要的。第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動(dòng)力流動(dòng)合理化，以終身雇傭?yàn)榍疤岬母＠屯诵萁鹬贫缺仨氈匦卵芯俊Ｔ诙虝r(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面的改革是難以辦到的。對(duì)既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對(duì)矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計(jì)劃是重要的。第三，長期的和全面的觀點(diǎn)。在人才流動(dòng)率很高的當(dāng)今社會(huì)，必須把長期的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況以及勞動(dòng)市場(chǎng)中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對(duì)“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動(dòng)市場(chǎng)流動(dòng)？”、勞動(dòng)市場(chǎng)的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對(duì)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進(jìn)行深入的研究和分析。企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運(yùn)用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機(jī)制和成果主義條件下的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實(shí)踐明顯落后于現(xiàn)實(shí)的需要。日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴(yán)厲制度”和促進(jìn)勞動(dòng)力合理流動(dòng)的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對(duì)優(yōu)秀人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護(hù)理等緊急的時(shí)候充實(shí)保障制度”，倡導(dǎo)這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。在強(qiáng)調(diào)成果主義和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會(huì)問題。這些問題的研究不僅對(duì)日本企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的提高具有重要意義，而且對(duì)正在處于急劇變動(dòng)中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變也同樣具有重要的啟示。研究醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變，構(gòu)建適合我國醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的人力資源管理模式，對(duì)促進(jìn)我國醫(yī)藥企業(yè)在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，具有十分重要的意義。通過查閱文獻(xiàn)和抽樣調(diào)查，筆者對(duì)我國的醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理情況進(jìn)行了研究。可以看出，建國后，醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展和演變過程。在管理模式上，可以劃分為兩大時(shí)期，第1個(gè)時(shí)期是從1949年新中國成立到1978年黨的十一屆三中全會(huì)，1計(jì)劃型管理模式建國后至1979年以前，我國的醫(yī)藥企業(yè)有600多家。這一時(shí)期我國醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式我們稱之為計(jì)劃型管理模式，簡(jiǎn)稱計(jì)劃型模式。計(jì)劃型模式的主要特點(diǎn)見表1。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，醫(yī)藥企業(yè)在用工程序、人力資源數(shù)量、職能部門設(shè)置、管理人員的任命等方面完全由上級(jí)部門決定，員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)，沒有危機(jī)意識(shí)。企業(yè)在用工上沒有自主權(quán)，完全處于被動(dòng)狀態(tài)。醫(yī)藥企業(yè)沒有選擇員工和解雇員工的權(quán)利。員工的數(shù)量、職稱的比例都是按計(jì)劃設(shè)置的。而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和銷售情況等各個(gè)方面也都是由上級(jí)主管部門統(tǒng)一確定的，企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成計(jì)劃即可。員工進(jìn)入企業(yè)后，按學(xué)歷高低、工齡長短確定相應(yīng)級(jí)別。大多數(shù)員工的勞動(dòng)報(bào)酬，一方面按工齡累計(jì)，由國家統(tǒng)一調(diào)整工資；另一方面是根據(jù)按工齡與工作業(yè)績?cè)u(píng)定的職稱來晉升工資，即勞動(dòng)報(bào)酬主要取決于工作時(shí)間長短和每一個(gè)工齡應(yīng)計(jì)的報(bào)酬額，基于員工所積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)隨著年齡的增長而上升。醫(yī)藥企業(yè)員工的工資報(bào)酬、福利待遇基本上是均衡的，即實(shí)行平均主義，企業(yè)多采取精神激勵(lì)如表揚(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)、主人翁意識(shí)等形式激勵(lì)員工，提倡員工的奉獻(xiàn)精神。在醫(yī)藥企業(yè)與在其它企業(yè)一樣，員工屬于該企業(yè)所有，很少向醫(yī)藥企業(yè)外部流動(dòng)。企業(yè)保管著每個(gè)員工的檔案，有時(shí)戶口也遷到企業(yè)所在的地理區(qū)域內(nèi)。醫(yī)藥企業(yè)實(shí)行就業(yè)、福利、保障一體化制度。員工是企業(yè)的主人，享有子女入托、住房、醫(yī)療等全部社會(huì)福利，并獲得終身的社會(huì)保障，即退休、養(yǎng)老、喪葬及未成年子女的撫養(yǎng)、就業(yè)等。員工只要不出現(xiàn)觸犯法律等情況，企業(yè)一般不會(huì)開除員工。國家沒有勞動(dòng)力市場(chǎng)，國家對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行統(tǒng)一的分配調(diào)動(dòng)。醫(yī)藥企業(yè)的管理者由政府醫(yī)藥主管部門考核任命，絕大多數(shù)是由醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部提拔到管理層或由醫(yī)藥主管部門委派。勞動(dòng)者在就業(yè)方面沒有自主權(quán)，醫(yī)藥企業(yè)在用人上也沒有選擇權(quán)。員工處于主人翁的地位。一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設(shè)有一個(gè)工會(huì)，員工之間關(guān)系親密，勞企關(guān)系融洽。我國醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)組織與企業(yè)之間關(guān)系協(xié)調(diào)，工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者多為醫(yī)藥企業(yè)管理層的成員，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。由于有黨、團(tuán)組織的存在，員工的參與意識(shí)很強(qiáng)。1979年至今，我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到接近7000家。在這20多年的時(shí)間里，我國醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式開始轉(zhuǎn)變。我們把這一時(shí)期企業(yè)的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式，簡(jiǎn)稱過渡型模式。過渡型模式與計(jì)劃型模式相比有了很大的區(qū)別，其特點(diǎn)見表2。自1979年至今，從無到有、從單一到多種形式的勞動(dòng)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)得到較大的發(fā)展，在中國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的過程中發(fā)揮的作用也越來越大。企業(yè)有了用人上的自主權(quán)和選擇權(quán)。中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)與美國發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)相比，各項(xiàng)制度還需不斷完善，但它在我國多種所有制經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面仍起了很大作用。據(jù)調(diào)查，有44%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為難以招聘到滿意的員工，有31%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為人才市場(chǎng)不健全。醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，在用工制度上，由原來醫(yī)藥管理部門統(tǒng)一安排員工，轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥企業(yè)自主選擇員工，企業(yè)也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道；第二，在晉升方面，醫(yī)藥企業(yè)可以通過招聘、考試等方式擇優(yōu)錄用，改變了原來由領(lǐng)導(dǎo)考核指定的局面。據(jù)調(diào)查，有67%的醫(yī)藥企業(yè)在選拔中層干部時(shí)采取了競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用的方法，并且選拔范圍擴(kuò)大，既可在企業(yè)內(nèi)選拔，也可在社會(huì)上招聘。自1979年始，改變了工資制度結(jié)構(gòu)單一化的狀況。員工的貨幣工資中標(biāo)準(zhǔn)工資由原來所占的85%開始下降，獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實(shí)際技能水平和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小為參考來增、減工資，出現(xiàn)以按勞分配為主的多種分配形式。分配上增加了員工收入的彈性。據(jù)調(diào)查，有87%的醫(yī)藥企業(yè)利潤波動(dòng)與員工的收入掛鉤。盡管如此，仍存在許多問題：一是獎(jiǎng)金、津貼人人有份，而且獎(jiǎng)金多為團(tuán)體性的，缺乏針對(duì)性與個(gè)體性，尤其國有醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生了新的平均主義；二是體制性收入差別懸殊，因?yàn)椴煌?jīng)濟(jì)性質(zhì)所導(dǎo)致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看，國有醫(yī)藥企業(yè)員工收入明顯低于合資或獨(dú)資醫(yī)藥企業(yè)的員工收入；三是同一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)，不同崗位收入差距拉大。營銷等崗位接觸市場(chǎng)多，報(bào)酬機(jī)制改革得早，實(shí)行“工效掛鉤”，因而與醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)其他崗位拉大了收入上的差距。醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工作崗位的評(píng)價(jià)系統(tǒng)多以經(jīng)驗(yàn)性為主。除了營銷崗位及部分操作崗位有具體量化的評(píng)價(jià)體系，很多崗位都是采取語言差別性的評(píng)價(jià)，如分為好、中、壞或優(yōu)秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫(yī)藥企業(yè)主要采取經(jīng)驗(yàn)性考核方式，對(duì)于設(shè)置的崗位數(shù)量和崗位職責(zé)范圍，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。醫(yī)藥企業(yè)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出3個(gè)特點(diǎn)：一是有崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)歷史、宗旨、目標(biāo)及所任崗位職責(zé)、任務(wù)等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有被調(diào)查企業(yè)都對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。二是崗前培訓(xùn)多為自我培訓(xùn)，培訓(xùn)者多為本崗位的領(lǐng)導(dǎo)者或者本企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，有66%的醫(yī)藥企業(yè)是由本企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的，外聘專家或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工培訓(xùn)的醫(yī)藥企業(yè)僅占34%。三是醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工缺乏長遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃。針對(duì)我國醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理上存在的不足，揚(yáng)長避短，注重實(shí)效，突出特色，構(gòu)建適合我國國情的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式，簡(jiǎn)稱現(xiàn)代型模式，其特點(diǎn)見表3。應(yīng)當(dāng)建立一系列的人力資源管理規(guī)章制度，制度的規(guī)定力求面面俱到，實(shí)現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應(yīng)當(dāng)改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關(guān)系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習(xí)，轉(zhuǎn)而重視人的能績，堅(jiān)持以能績論英雄，積極推行“保護(hù)出頭鳥，鞭打慢走牛”的用人機(jī)制。在人才的晉升和選拔上，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的情況下，填補(bǔ)基層以上職務(wù)空缺時(shí)，讓員工在開放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀的員工不妨采取美國企業(yè)“快車道”的提拔方式，即可以越級(jí)提拔，不一定需要一級(jí)一級(jí)地提拔。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)外部前來應(yīng)聘的人才，要著重挖掘其比較優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)醫(yī)藥企業(yè)人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下，優(yōu)先選用內(nèi)部員工，這樣既可以激勵(lì)在職員工，又可以節(jié)省開支。應(yīng)始終堅(jiān)持人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重，既不埋沒人才，又以更廣闊的視野選拔人才，從而可使人力資源達(dá)到合理配置。應(yīng)當(dāng)把員工作為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成：一部分為年序工資，這部分是由學(xué)歷、職稱和員工為醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)年限累計(jì)而確定的，隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報(bào)酬是基礎(chǔ)的，是剛性的，以達(dá)到穩(wěn)定員工、減少流動(dòng)的目的；另一部分為彈性的浮動(dòng)工資，主要根據(jù)員工工作的技能高低和貢獻(xiàn)大小來確定，即通過工作表現(xiàn)、努力程度、業(yè)績多少等指標(biāo)來拉開員工收入上的差距，以達(dá)到鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、不斷提高的目的。在處理好醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部“老三會(huì)”、新三會(huì)”關(guān)系的過程中，在充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織作用的同時(shí)，不斷加強(qiáng)工會(huì)的建設(shè)，加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)的職能。企業(yè)內(nèi)工會(huì)要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度上，緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關(guān)系緊張，一方面，要代表員工同資方交涉，爭(zhēng)取員工的應(yīng)得利益；另一方面，要發(fā)揮教育功能，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，不僅使勞資雙方形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的共同體，而且使勞資雙方在情感上不斷溝通，進(jìn)行和諧的大家庭式的交流。醫(yī)藥企業(yè)在明確了崗位職責(zé)和工作范疇的情況下，應(yīng)按照崗位要求，遵循“對(duì)崗、對(duì)事、不對(duì)人”的原則，對(duì)員工進(jìn)行績效考核?？己艘⒅毓ぷ鞅憩F(xiàn)和創(chuàng)造潛能，根據(jù)剛性的標(biāo)準(zhǔn)，用量化的手段，得出公開性的且有根據(jù)的考核評(píng)價(jià)報(bào)告，并把員工的考核評(píng)價(jià)結(jié)果“排名定位”。然后，根據(jù)考核評(píng)價(jià)結(jié)果擇優(yōu)晉升，對(duì)那些出類拔萃的能人，給予高工資、優(yōu)越的工作條件和具有挑戰(zhàn)性的職位，以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。這種開發(fā)機(jī)制根據(jù)能績用人，鼓勵(lì)員工后天努力奮斗，淡化血統(tǒng)、先天出身、門第和人情關(guān)系，也是實(shí)行彈性工資制的一個(gè)重要前提。醫(yī)藥企業(yè)要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的訓(xùn)練體系，包括內(nèi)容上的完整性和時(shí)間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學(xué)性。完整的培訓(xùn)內(nèi)容包括人格訓(xùn)練、心理訓(xùn)練、能力訓(xùn)練。其中，人格訓(xùn)練是基礎(chǔ)，對(duì)員工的訓(xùn)練首先要幫助他們解決如何做人的問題；其次是培養(yǎng)一個(gè)人良好的心理素質(zhì)，如自信心、意志力、專注力、成就欲等；最后訓(xùn)練他做事的能力。三者之間密切結(jié)合，才能使培訓(xùn)真正有效，達(dá)到提升員工素質(zhì)和能力的目的。除了內(nèi)容完整外，訓(xùn)練方法的科學(xué)性也非常重要。好的訓(xùn)練方法集中反映在兩點(diǎn)：在極短的時(shí)間內(nèi)快速完成訓(xùn)練；訓(xùn)練的內(nèi)容能極深刻地印在訓(xùn)練者的腦海里。在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)罰制度相結(jié)合。美國企業(yè)界認(rèn)為，如果以為經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)；在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰?！耙环昼娔繕?biāo)”就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確的記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作?！耙环昼娰澝馈?，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的就是人力資源激勵(lì)。具體做法是，企業(yè)的經(jīng)理花費(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展?！耙环昼姂土P”，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生?！耙环昼姟惫芾矸▌t妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果?！昂蛿n”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)作整體和個(gè)體的高度和諧。具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營策略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散和整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。主要指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。它的優(yōu)勢(shì)在于：（1）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)她，甚至與他爭(zhēng)辯是非。（4）現(xiàn)場(chǎng)管理。（5）“得人心者昌”。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理在各類組織中的作用越來越重要。尤其在項(xiàng)目管理中，人力資源的管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)更是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。本文將圍繞項(xiàng)目人力資源管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行探討。項(xiàng)目人力資源管理不僅僅是人事管理，它涉及到整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃、組織、培養(yǎng)、考核與發(fā)展。其核心價(jià)值在于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，提高整體績效，以達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)和期望。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目人力資源管理的核心。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)能夠增強(qiáng)項(xiàng)目的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，從而提高項(xiàng)目的成功率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)涵蓋了團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等多個(gè)方面，這些都是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。明確目標(biāo)與職責(zé)：確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都明確了解項(xiàng)目的目標(biāo)和期望，同時(shí)清楚自己的職責(zé)和角色。這有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力。建立有效的溝通機(jī)制：保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)開放、坦誠、及時(shí)的信息交流是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基石。定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議、面對(duì)面的溝通等都是非常有效的溝通方式。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神：團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。通過各種形式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的互信和默契，培養(yǎng)共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)