EPC項目概述要點培訓(xùn)

單元一：EPC概述EPC管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)班講師：黃得承EPC概述單元要點1工程總承包的概念2工程總承包模式的優(yōu)勢3工程總承包模式的發(fā)展趨勢4工程總承包的管理思維工程總承包的概念EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程總承包交鑰匙《工程總承包管理辦法》的定義住建部+發(fā)改委《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》第三條明確解釋，本辦法所稱工程總承包的定義：是指承包單位按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對工程設(shè)計、采購、施工（EPC）或者設(shè)計、施工（DB）等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)的工程建設(shè)組織實施方式本辦法已自2020年3月1日起施行EPC方式并不是一個新的概念在約四千年前的《漢謨拉比法典》中，就明確規(guī)定了設(shè)計和施工〝合二為一〞的責(zé)任如果建設(shè)者為某人建造房屋，并且建造不當(dāng)，而他所建造的房屋倒塌并殺死其所有者，則該建造者將被處死。如果殺死所有者的兒子，則該建造者的兒子將被處死。如果毀壞了貨物，他將賠償所有毀壞的財產(chǎn)，并且如果他沒有適當(dāng)?shù)亟ㄔ旆课莶⒌顾?，則應(yīng)以自己的方式重新建造。最古老的工程建設(shè)組織方式是MasterBuilder，此模式下，一個工匠負(fù)責(zé)所有的建設(shè)任務(wù)，這在某種意義上可以看作是EPC的原始形態(tài)。EPC概念早已存在，但至今未有統(tǒng)一的定義。工業(yè)革命推動〝分工〞，設(shè)計施工順勢〝分離〞設(shè)計和施工之間開始出現(xiàn)了清晰的界限，并開始出現(xiàn)獨立的專業(yè)設(shè)計師協(xié)會，工程建設(shè)也逐漸轉(zhuǎn)向設(shè)計、施工的專業(yè)化分離，設(shè)計-招標(biāo)-施工(DBB)方式成為工程市場上的主流交付方式。18世紀(jì)工業(yè)革命后，工程本身以及建設(shè)技術(shù)越來越復(fù)雜，施工管理變得越來越重要〝EPC〞這個詞大行其道就是源于FIDIC的銀皮書FIDIC銀皮書全稱是“設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件”。因此，它可互換地使用術(shù)語EPC和交鑰匙，兩者是相同意思。FIDIC銀皮書的導(dǎo)言中，對“業(yè)主要求Employer’sRequirements”已比較清楚地表明了FIDIC起草者的立場，在EPC方式下業(yè)主應(yīng)僅提供基于功能(functionalbasis)的原則和基礎(chǔ)設(shè)計，而非詳細(xì)的設(shè)計。雇主應(yīng)該關(guān)心的是建筑這個產(chǎn)品所能實現(xiàn)的功能，而非產(chǎn)品的具體構(gòu)造。EPC特點之一是將設(shè)計與施工〝合二為一〞設(shè)計施工總承包管理模式旨在改變長久以來分割且低效運(yùn)行的建設(shè)服務(wù)供應(yīng)鏈同時也對總承包服務(wù)提供商的創(chuàng)新能力、增值能力和組織能力等提出了新的、更高的要求。EPC的發(fā)展豐富了總承包的方式，并非要取代DBBDesign設(shè)計Bid招標(biāo)Build建造Design設(shè)計Bid招標(biāo)Build建造施工總承包DBB方式所謂〝傳統(tǒng)方式〞DBB合同價格基于較完整的圖紙，具有很強(qiáng)的〝問責(zé)性〞(Accountability)，也具有較低的合同價格風(fēng)險，因此仍然具有很強(qiáng)的生命力。工程總承包EPC方式所謂〝新型方式〞EPC的四個本質(zhì)EPC的四個本質(zhì)單一責(zé)任總包負(fù)總責(zé)1總價包干固定總價或閉口合同23設(shè)計主導(dǎo)為建造和使用而設(shè)計高效集成設(shè)計、采購、建造深度融合4離開了這四個本質(zhì)，將會影響EPC的實際意義與價值創(chuàng)造為什么EPC項目更難管理？因為更難平衡和取舍工程建設(shè)范圍要求工期有限造價有限品質(zhì)要求輸入輸出項目管理機(jī)會要素風(fēng)險要素一系列過程資源兩個要求、兩個有限、兩個要素業(yè)主需求結(jié)果/收益產(chǎn)品+服務(wù)EPC方式的精髓就在于〝E〞就是要通過統(tǒng)籌策劃、集成協(xié)同，讓設(shè)計、采購與施工聯(lián)動共融，為業(yè)主創(chuàng)造價值，從而共享價值。EPC總包要更加注重策劃與設(shè)計(E)的主導(dǎo)作用，E要提前考慮P和C的因素，用系統(tǒng)工程讓設(shè)計、采購與施工聯(lián)動創(chuàng)造價值，把客戶價值鏈和企業(yè)價值鏈打通，并相互融合與匹配，為業(yè)主提供更好的一攬子服務(wù)。EPC總包要高效集成設(shè)計分包、材料設(shè)備供應(yīng)等外部資源和技術(shù)、資金、知識等內(nèi)部資源，協(xié)同商務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，低成本、短工期、高質(zhì)量、安全地將項目交付給業(yè)主，項目是〝物有所值〞。EEPC不僅是簡單的［E+P+C］Engineering設(shè)計Procurement采購Construction施工對于EPC總承包企業(yè)來講，就是要高效集成設(shè)計分包、材料設(shè)備供應(yīng)等外部資源和技術(shù)、資金、知識等內(nèi)部資源，協(xié)同商務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，低成本、短工期、高質(zhì)量、安全地將項目交付給業(yè)主。統(tǒng)籌策劃、集成協(xié)同是EPC總包的核心能力。EPC更應(yīng)是復(fù)雜的［ExPxC］為項目創(chuàng)造更大價值采購+合同管理Procurement建造+調(diào)試Construction&Commissioning工程策劃+工程設(shè)計EngineeringEPC的意義在于通過全過程、全方位、全要素進(jìn)行創(chuàng)新的〝集成與協(xié)同〞，體現(xiàn)設(shè)計與施工的深度融合，突出整合優(yōu)勢，為業(yè)主方創(chuàng)造價值。落實〝總包負(fù)總責(zé)〞發(fā)揮行業(yè)上下游聯(lián)動效應(yīng)實現(xiàn)〝交鑰匙〞的目標(biāo)EPC的推進(jìn)就好比4x100接力比賽，通過籌劃讓設(shè)計、采購、施工等參與方每次交接棒時接力棒始終處于高速運(yùn)動工程項目的眾多參與方是否能真正聯(lián)動共融，是成功的關(guān)鍵為什么4乘100米接力平均速度比個人100米速度快？因為除了第一棒是有起跑以外，其他棒都是先跑起來來再接棒的，相當(dāng)于二、三、四棒沒有加速過程，每次交接棒時接力棒始終處于高速運(yùn)動，不存在從0開始加速的情況，所以平均到每個100米上比單獨跑100米要來的更快。前端工程設(shè)計FEED投標(biāo)和合同準(zhǔn)備Bid&ContractPrepartion籌劃/設(shè)計Engineering采購Procurement建造Construction調(diào)試Commissioning項目管理ProjectManagement〝EPC工程總承包〞的整體理解工作時間按承包主體分類聯(lián)合體五局為牽頭方外部設(shè)計院為牽頭方非聯(lián)合體五局自己來做設(shè)計設(shè)計由五局自主分包設(shè)計分包由業(yè)主指定〝何時發(fā)包〞的EPC分類完成施工圖設(shè)計完成初步設(shè)計完成方案設(shè)計完成立項此類承包方式與DBB區(qū)別不大，總包仍可積極學(xué)習(xí)如何管理設(shè)計對于不熟悉工程總承包方式的業(yè)主方，此模式易于實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換無論項目是否復(fù)雜，取決于業(yè)主需求大綱和設(shè)計規(guī)范的詳細(xì)程度比較適合簡單的、工程造價較低且容易確定出工程的投資的項目EPC到底是什么？是一種工程交付方式是國際上主流的方式是強(qiáng)調(diào)集成化的ExPxC是每個工程項目都可以有EPC是什么不是為了取代傳統(tǒng)模式不是某類標(biāo)準(zhǔn)合同模式不是簡單疊加式E+P+C不是一定叫EPC項目才有EPC不是什么工程總承包模式的優(yōu)勢業(yè)主方：因為對現(xiàn)狀不滿意，所以在反思中求變項目工期70%延期完工項目造價73%超出預(yù)算數(shù)據(jù)來自英國國家審計處2001年發(fā)表題為「建設(shè)現(xiàn)代化ModernisingConstruction」報告業(yè)主方：我想解決責(zé)任分散的問題責(zé)任分散的問題由于設(shè)計方和施工方之間固有的利益沖突，盡管有大量的法律法規(guī)、合同范本和相關(guān)判例，但在出現(xiàn)質(zhì)量問題、工期拖延、費(fèi)用超支和安全事故的情況下，無論是DBB方式還是建設(shè)管理CM方式，都難以確定應(yīng)該追究哪一方的責(zé)任。越來越多業(yè)主方確信，要提高項目效益和強(qiáng)化責(zé)任，就必須對傳統(tǒng)的設(shè)計和施工行業(yè)進(jìn)行重組，將分散的設(shè)計、采購和施工責(zé)任向單一主體集中。在此思想的驅(qū)動下，EPC方式開始受到業(yè)主方的重視，并快速發(fā)展成為不同類型的工程總承包模式。單一責(zé)任從業(yè)主方角度：EPC方式和傳統(tǒng)DBB方式之比較1234業(yè)主需深度參與過程管理，應(yīng)監(jiān)督承包商是否按圖施工原則上是雙方共同承擔(dān)風(fēng)險，實踐中業(yè)主方承擔(dān)風(fēng)險較大投標(biāo)基于比較詳細(xì)的設(shè)計資料，投標(biāo)的承包商競爭也比較激烈設(shè)計一般不非常復(fù)雜，很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購和安裝主要確?？偘痰脑O(shè)計與施工方案符合需求和性能指標(biāo)承包商承擔(dān)更高風(fēng)險，所以投標(biāo)報價中風(fēng)險費(fèi)比例較高投標(biāo)一般基于項目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)一般適用于投資規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)要求高、管理難度大傳統(tǒng)DBB方式EPC方式不同的適用范圍不同的招標(biāo)方式不同的風(fēng)險承擔(dān)形式不同的業(yè)主參與程度EPC能更好地滿足業(yè)主方的期望可預(yù)測的造價和影響造價的自信能力：當(dāng)場決策意料之中，準(zhǔn)時完工工程造價沒有背離市場價值高度符合程序、質(zhì)量和生命周期成本施工前、施工中和施工后的安全環(huán)境沒有互相推諉有按需而變、隨機(jī)而變的靈活性有穩(wěn)定可靠的長期合作關(guān)系其實大多數(shù)工程項目業(yè)主方只對完成后的產(chǎn)品，包括它的造價、是否按期交付、質(zhì)量以及功能等感興趣。EPC方式的三大核心價值提高品質(zhì)縮短工期節(jié)約投資熟悉五局EPC管理優(yōu)勢，讓業(yè)主放心將工程交給五局03管理體系全完善的工程總承包管理體系01產(chǎn)業(yè)鏈全“投資+研發(fā)+設(shè)計+建造+運(yùn)營”五位一體全產(chǎn)業(yè)鏈04項目業(yè)績優(yōu)有豐富的EPC項目管理經(jīng)驗，資源組裝能力強(qiáng)0102030402專業(yè)鏈全投資公司、信和地產(chǎn)兩大投資平臺加房建、基礎(chǔ)設(shè)施二大板塊加N個專業(yè)公司的“2+2+N”全專業(yè)協(xié)同五局工程總承包“三全一優(yōu)”管理優(yōu)勢工程總承包模式的發(fā)展趨勢建筑業(yè)正在經(jīng)歷著〝百年未有之大變局〞要充分意識到推行EPC模式是符合市場化改革的國家發(fā)展目標(biāo)，也是適應(yīng)行業(yè)發(fā)展、適應(yīng)國際化發(fā)展和滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。提升EPC管理能力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，已經(jīng)成為勢在必行、刻不容緩的目標(biāo)任務(wù)，需要進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)意識、以及時不我待的緊迫感和責(zé)任感，加快推進(jìn)速度，搶占發(fā)展機(jī)遇?！栋８鶊蟾妗吠苿佑ㄖI(yè)高質(zhì)量發(fā)展《埃根報告》：建筑業(yè)可以借鑒制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的成功嗎？工作組認(rèn)為可以。工作組看到建筑業(yè)有兩種選擇：忽略所有這一切，因為認(rèn)為建筑是如此獨特，以至于沒有教訓(xùn)可學(xué)；或通過對建筑過程進(jìn)行重新設(shè)計來尋求改進(jìn)，并盡可能從其他做得更好的人那里學(xué)習(xí)。我們反復(fù)聽到這樣的說法，即建筑與制造業(yè)不同，因為每個項目交付的建筑產(chǎn)品都是唯一的。我們不同意。不僅諸如房屋之類的許多建筑物本質(zhì)上是可以不斷改進(jìn)的重復(fù)產(chǎn)品，而且更重要的是，建筑過程本身在各個項目中的本質(zhì)上都是重復(fù)的。實際上，研究表明，多達(dá)80％的建筑物投入是重復(fù)的。有可比性的不在于生產(chǎn)線上生產(chǎn)汽車，而是與設(shè)計和計劃生產(chǎn)新汽車型號有關(guān)的過程。名為“重新思考建筑”的《埃根報告》是由約翰·埃根爵士（SirJohnEgan）主持的行業(yè)工作組于1998年11月發(fā)表的關(guān)于英國建筑業(yè)的影響力報告。與四年前發(fā)布的《萊瑟姆報告-構(gòu)建團(tuán)隊》一起，在推動21世紀(jì)初英國建筑業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展發(fā)揮了很大作用。1997年10月，時任副總理約翰·普雷斯科特（JohnPrescott）委托由捷豹汽車公司前首席執(zhí)行官埃根爵士擔(dān)任主席的專責(zé)工作組從客戶的角度審視建筑業(yè)。該工作組的目標(biāo)：就是提高英國建筑業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的效率和質(zhì)量，加強(qiáng)變革動力以及使該行業(yè)對客戶需求做出更快反應(yīng)的機(jī)會提供建議。根據(jù)其他行業(yè)（特別是制造業(yè)）的經(jīng)驗，《埃根報告》認(rèn)可了許多已經(jīng)在進(jìn)行的漸進(jìn)式思考，并試圖通過消除施工過程中的浪費(fèi)或無附加值的活動來提高績效。日本建筑行業(yè)早已采用EPC方式全國排名前5承包商所占全國建筑市場份額根據(jù)2017年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，日本全國建筑市場大概有3萬8千億人民幣，有工程承包企業(yè)約47多萬家。全國排名前48承包商所占全國建筑市場份額1%的承包商竟占去了日本建筑市場30%份額！這些占絕對主導(dǎo)地位超級承包商，基本不擁有自己的施工隊伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。分包商愿意和某一總承包商保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系在傳統(tǒng)文化的影響下，總承包商和分包商在長期的博弈中，最后選擇了合作。分包商十分注重與總承包商的合作，并保持長期的業(yè)務(wù)聯(lián)系。長期以來，我國建筑業(yè)主要采用設(shè)計和施工平行發(fā)包、由設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)對設(shè)計領(lǐng)域和施工領(lǐng)域分別負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)工程建設(shè)組織方式，即業(yè)主方將建設(shè)工程的設(shè)計、建造以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、承包單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。在“平行發(fā)包方式”下，業(yè)主雖然對建設(shè)項目擁有很大程度的控制權(quán)，但這種控制和協(xié)調(diào)通常是事倍功半的，而且很難激勵或協(xié)調(diào)各個參建方在項目交付過程中對節(jié)省造價和縮短工期的積極性，給建筑工程領(lǐng)域帶來了不少老大難問題。改變碎片化且低效運(yùn)行的〝平行發(fā)包方式〞〝工程建設(shè)組織模式改革〞的目標(biāo)和方向國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見國辦發(fā)〔2017〕19號進(jìn)一步深化建筑業(yè)“放管服”改革加快產(chǎn)業(yè)升級促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打造“中國建造”品牌完善工程建設(shè)組織模式加快推行工程總承包裝配式建筑原則上應(yīng)采用工程總承包模式。政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。培育全過程工程咨詢鼓勵投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。住建部：2020年著力推進(jìn)建筑業(yè)〝供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革〞，

促進(jìn)建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級！12月23日，住建部工作會議強(qiáng)調(diào)：建筑業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深化認(rèn)真貫徹落實2019年9月15日國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于完善質(zhì)量保障體系提升建筑工程品質(zhì)的指導(dǎo)意見》《指導(dǎo)意見》：完善管理體制-改革工程建設(shè)組織模式推行工程總承包,落實工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任。完善專業(yè)分包制度,大力發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)。積極發(fā)展全過程工程咨詢和專業(yè)化服務(wù)，創(chuàng)新工程監(jiān)理制度，嚴(yán)格落實工程咨詢(投資)、勘察設(shè)計、監(jiān)理、造價等領(lǐng)域職業(yè)資格人員的質(zhì)量責(zé)任。在民用建筑工程中推進(jìn)建筑師負(fù)責(zé)制，依據(jù)雙方合同約定，賦予建筑師代表建設(shè)單位簽發(fā)指令和認(rèn)可工程的權(quán)利，明確建筑師應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。EPC的發(fā)展趨勢：把握EPC四個絕配EPCPPPEPC裝配式EPCBIMEPC智能建造〝引進(jìn)來〞有吸引力〝走出去〞有競爭力歷經(jīng)改革開放歷年來的高速發(fā)展，建筑業(yè)由弱到強(qiáng)，施工技術(shù)水平、管理水平、建造能力不斷向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)，但中國建筑業(yè)目前仍然大而不強(qiáng)，其就業(yè)范圍廣、體量大，依靠規(guī)?？焖贁U(kuò)張的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，行業(yè)發(fā)展面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對于建筑企業(yè)來講，必須從過去粗放式發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。搭上“一帶一路”快車道，大力實施“走出去”戰(zhàn)略，抓住新的發(fā)展契機(jī)，加快實現(xiàn)“做大做強(qiáng)”的建筑強(qiáng)國目標(biāo)，為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢·建筑夢而奮斗。建筑業(yè)不斷深化對外開放，勢頭強(qiáng)勁EPC在國際建筑市場〝獨占鰲頭〞2021-2025目前國際上有三類主流〝工程建設(shè)組織模式〞1.41.61.82.02.33.03.9我國工程總承包市場規(guī)模增長勢頭顯著五局近六年工程總承包項目情況中建五局EPC項目合同額匯總承接年份合同額（億元）較上一年增長比例2015132016111765%2017304175%201839028%201972385%2020112255%20211123合計2663〝一站式服務(wù)〞能給建筑業(yè)帶來什么啟發(fā)？EPC就是提供從前到后的一攬子的服務(wù)，能真正讓客戶享受到“多、快、好、省”工程總承包的管理思維在EPC方式下，業(yè)主方將更加依賴承包商是否誠信從C到EPC的思維轉(zhuǎn)變按圖施工按需交付聽令行事代加工廠統(tǒng)籌指揮品牌廠商不熟不做零和博弈打造平臺互利共贏EPC的風(fēng)險：優(yōu)勢減少劣勢放大在工程實踐中，應(yīng)視承包商和業(yè)主雙方的風(fēng)險處理能力來決定如何實際分擔(dān)風(fēng)險。從EPC項目業(yè)主角度來看，顯然風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商遠(yuǎn)比自己承擔(dān)要合算，但是也要看選中的承包商是否真正具有處理各種風(fēng)險的能力。業(yè)主千萬不能既想轉(zhuǎn)移風(fēng)險，又不愿接受報價中加入較高的風(fēng)險費(fèi)用，從而選擇能力不足的承包商，其結(jié)果很可能比業(yè)主自己承擔(dān)風(fēng)險還要糟糕！重價格、輕能力風(fēng)險轉(zhuǎn)移EPC的風(fēng)險：業(yè)主角色認(rèn)識不足工程總承包業(yè)主對EPC特點和自身角色不清楚無論是采用何種模式的EPC，都需要業(yè)主能對項目功能描述這一招標(biāo)特點有著清晰地理解需要業(yè)主從傳統(tǒng)建設(shè)過程中的命令與控制角色，轉(zhuǎn)換到總承包模式下對項目要求的預(yù)先確認(rèn)、工程質(zhì)量指標(biāo)的合同要求但由于業(yè)主對此方面的認(rèn)識與理解分歧、招標(biāo)文件的內(nèi)容不完整、項目范圍界定不清楚，往往造成項目實施過程中的扯皮現(xiàn)象如此循環(huán)，業(yè)主對工程總承包模式的認(rèn)可度降低，大大阻礙了工程總承包的發(fā)展。EPC的機(jī)遇：高質(zhì)量發(fā)展的契機(jī)

當(dāng)前陷入〝紅海〞廝殺同質(zhì)化競爭嚴(yán)重拼價格越演越烈提升能力，保障客戶需求適應(yīng)環(huán)境，保證市場優(yōu)勢占領(lǐng)高端，保持行業(yè)地位爭取開辟〝藍(lán)海〞天空差異化競爭優(yōu)勢拼服務(wù)唯我獨尊EPC的機(jī)遇：培育T-型復(fù)合型人才以客戶為中心的EPC管理理念中，協(xié)同合作與良好溝通是確保項目成功的關(guān)鍵要素。協(xié)作就是解決問題的方法，將在不同領(lǐng)域擁有專業(yè)知識的人員召集在一起，以找到解決問題的方法。在個人具有T型技能的情況下，有效的協(xié)作最有效：一方面，擁有對自己學(xué)科的深刻知識（T的垂直部分），另一方面，了解自己的學(xué)科如何與他人互動（T的水平部分）。T型人才是指按知識結(jié)構(gòu)區(qū)分出來的一種新型人才類型。用字母“T”來表示他們的知識結(jié)構(gòu)特點。“—”表示有廣博的知識面，“|”表示知識的深度。兩者的結(jié)合，既有較深的專業(yè)知識，又有廣博的知識面，集深與博于一身的復(fù)合型人才。橫向的跨界混搭整合資源的能力精深的專業(yè)知識尊重項目價值創(chuàng)造規(guī)律，解放項目創(chuàng)新能力成本客戶需求價值價值創(chuàng)新客戶滿意、誠信為本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要回答好兩個問題：客戶是否滿意我們的工程交付品質(zhì)？我們承諾客戶的品質(zhì)是否說到做到？降本增效、價值創(chuàng)新提升EPC核心競爭力要做好兩件事：通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本又通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，提升了客戶需求價值，最終讓客戶滿意客戶滿意、誠信為本降本增益、價值創(chuàng)新．EPC更需要有〝系統(tǒng)思維〞思維是什么？思維是行為與作為的指揮棒俗語說，思路決定出路，思維水平?jīng)Q定工作水平能不能適應(yīng)EPC〝新時代〞，把握新要求，開辟新路徑，建設(shè)新能力，關(guān)鍵在于是否樹立了〝新思維〞EPC管理的頂層設(shè)計和整體謀劃，最核心、最關(guān)鍵要有〝系統(tǒng)思維〞，就是將現(xiàn)實事物看成系統(tǒng)，從整體性、層次性、結(jié)構(gòu)性、功能性和動態(tài)性等方面加以分析的思維方式，深刻理解〝整體大于部分之和〞的基本規(guī)律在管理EPC項目中需要處理各項工作，面對的都是多因素、多層次、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、動態(tài)多變的大系統(tǒng)，諸多要素之間相互聯(lián)系、相互作用和相互制約，牽一發(fā)而動全身EPC管理者只有運(yùn)用系統(tǒng)思維方法，才能統(tǒng)籌全局、洞察方向，抓住問題的重點，把握工作的重心，爭取在易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性環(huán)境中工作的主動權(quán)打開冰箱會使房間冷卻嗎？堅持EPC〝五大原則〞原則一原則二原則三原則四原則五統(tǒng)攬大局高效整合內(nèi)外資源強(qiáng)化以客戶為中心重心前移高效統(tǒng)籌策劃先行強(qiáng)化以設(shè)計為領(lǐng)航敏捷響應(yīng)高效響應(yīng)不確定性強(qiáng)化快速應(yīng)變能力價值為綱高效實施方案優(yōu)選強(qiáng)化產(chǎn)品高性價比精益建造高效消除一切浪費(fèi)強(qiáng)化體系持續(xù)改進(jìn)實現(xiàn)EPC方式核心價值優(yōu)化設(shè)計縮短工期節(jié)省費(fèi)用EPC合同雙方價值共創(chuàng)、互利共羸降低自身成本提高客戶價值價值創(chuàng)新藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新〝統(tǒng)攬大局〞原則：高效整合內(nèi)外資源聯(lián)而不合例如不管設(shè)計的EPC，是E+P+C，不是真正的EPCEPC項目普遍缺乏總包項目集成和資源整合的治理EPC總包的智慧：集眾人之私者，可成一人之公！〝統(tǒng)攬大局〞原則：強(qiáng)化以客戶為中心管理目標(biāo)統(tǒng)一組織EPC總包應(yīng)樹立為客戶創(chuàng)造價值的管理目標(biāo)，并確保內(nèi)外參建團(tuán)隊均聚焦在這個目標(biāo)上持續(xù)奮斗。統(tǒng)一策劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目管理首要任務(wù)是建立組織保障落實設(shè)計、采購、建造的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程、全方位、全要素進(jìn)行集成管控，通過局部服從全局、個別服從整體的原則，充分發(fā)揮整個EPC團(tuán)隊的積極因素，共同發(fā)揮專業(yè)所長，優(yōu)勢互補(bǔ)，使所有參與者的技能都可以為EPC客戶帶來價值。〝重心前移〞原則：高效統(tǒng)籌策劃先行$$$$$策劃是以獲得在項目中的更多優(yōu)勢和利益為目標(biāo)一定的超前性相對的精密性具備可操作性通過創(chuàng)造性思維的有效整合形成完整執(zhí)行方案的過程投入人力/效果前端工程設(shè)計(FEED)方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計時間招采施工增值/節(jié)約的利益設(shè)計變更的代價“價值工程”通常在這里進(jìn)行..EPC模式通過在此處移動決策來增加價值EPC模式實施過程傳統(tǒng)模式實施過程〝重心前移〞原則：強(qiáng)化以設(shè)計為領(lǐng)航EPC總包應(yīng)強(qiáng)化設(shè)計階段在EPC項目實施過程中的領(lǐng)航作用，必須充分理解設(shè)計階段提供了提升客戶需求價值、節(jié)省成本的最大空間，因此要把采購與建造階段管理工作的重心往設(shè)計階段前移，依靠設(shè)計、采購與建造的聯(lián)動和搭接來優(yōu)化設(shè)計，是實現(xiàn)EPC方式核心價值的關(guān)鍵。〝敏捷響應(yīng)〞原則：高效響應(yīng)不確定性前線處理〝不確定性〞，后方處理〝確定性〞EPC項目管理其中一個重要理念是，前線項目部是負(fù)責(zé)處理不確定問題的高素質(zhì)精益團(tuán)隊；后方公司機(jī)關(guān)中的職能部門和共享服務(wù)中心專注處理確定性問題。目的是在不確定性的基礎(chǔ)上建立確定性，并建立合理的授權(quán)規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制，使最接近客戶的人能夠?qū)で笾С?，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。體現(xiàn)了：公