MBA《管理信息系統(tǒng)》第二講-信息系統(tǒng)與組織管理

管理信息系統(tǒng)

第二講信息系統(tǒng)與組織管理范并思華東師范大學(xué)信息管理系華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部信息時(shí)代的組織1950年代《哈佛商業(yè)評(píng)論》開始發(fā)表探討信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間關(guān)的文章?，F(xiàn)學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間存在著密切的關(guān)系,信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用會(huì)帶來相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變遷,包括組織形式、組織規(guī)模和組織間關(guān)系等。信息技術(shù)是當(dāng)今最為先進(jìn)和最具開展前途的一種新的生產(chǎn)技術(shù)，組織引進(jìn)和應(yīng)用信息技術(shù)能夠發(fā)揮信息效率效應(yīng)和信息協(xié)同效應(yīng)，縮短溝通時(shí)間、節(jié)約協(xié)調(diào)本錢和拓寬信息傳遞范圍，這勢(shì)必會(huì)改變組織原有的信息結(jié)構(gòu)和本錢結(jié)構(gòu),使得組織朝著更有效率的均衡狀態(tài)演變。信息時(shí)代的組織信息技術(shù)和組織之間的相互關(guān)系非常復(fù)雜，受到許多中間因素的影響，包括組織的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、政策法規(guī)、文化、周圍環(huán)境和管理決策。知識(shí)界對(duì)于信息技術(shù)與組織的研究很多，如：技術(shù)決定論組織決定論技術(shù)結(jié)構(gòu)化理論新的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境改變了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行模式和企業(yè)組織的生產(chǎn)管理模式。目前大多數(shù)組織的生存和開展已經(jīng)離不開信息系統(tǒng)的支持，信息系統(tǒng)將會(huì)成為未來信息社會(huì)中組織生存的必備工具。管理人員必須了解信息系統(tǒng)與組織間的相互作用，掌握組織開展與信息系統(tǒng)實(shí)施之間的聯(lián)系，清楚信息系統(tǒng)的影響，從新技術(shù)中獲益。信息時(shí)代的組織對(duì)于多數(shù)組織來說，信息技術(shù)和信息系統(tǒng)不僅是提高效率和增加效益的工具，而且也是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略武器。組織應(yīng)用信息系統(tǒng)面的原因包括改善決策、提高客戶期望值、響應(yīng)環(huán)境變化、進(jìn)行組織創(chuàng)新、控制人事和費(fèi)用等都可能影響信息系統(tǒng)的選擇、開發(fā)和運(yùn)行。信息時(shí)代的組織業(yè)務(wù)流程再造〔BPR，BusinessProcessingReengineering〕與IT關(guān)系密切。從信息化的角度來看，業(yè)務(wù)流程再造是以經(jīng)營(yíng)者為主導(dǎo)推進(jìn)的變革。它主要是要識(shí)別出業(yè)務(wù)過程中生產(chǎn)價(jià)值的過程與不生產(chǎn)價(jià)值的過程，并對(duì)不生產(chǎn)價(jià)值的過程進(jìn)行改造。信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造流程再造的核心目標(biāo)是形成企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)所擁有的能夠與其他企業(yè)相比略勝一籌的能力，包括技術(shù)、經(jīng)營(yíng)技巧、管理模式與方法等。這種能力使企業(yè)在市場(chǎng)上、在產(chǎn)業(yè)內(nèi)享有特別的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在變化的環(huán)境中立于不敗之地。信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造傳統(tǒng)〔現(xiàn)代〕企業(yè)結(jié)構(gòu)形成的背景：勞動(dòng)專業(yè)化。勞動(dòng)的分割導(dǎo)致工作任務(wù)支離破碎，不同領(lǐng)域——銷售、制造、會(huì)計(jì)等部門的員工，完成各自專業(yè)化的工作。命令一控制結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化金字塔仍是組織最普遍的形式，其中工作任務(wù)按部門分解——每個(gè)部門都有各自的預(yù)算和控制系統(tǒng)。賣方市場(chǎng)。假設(shè)顧客對(duì)商品和效勞的需求是持續(xù)不斷的，他們?cè)敢赓?gòu)置任何能得到的東西，顧客效勞那么不必作為成功的必備要素。信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造導(dǎo)致流程再造的背景：市場(chǎng)特性發(fā)生了變化。消費(fèi)者擁有從未有過的超越供給商的權(quán)力。消費(fèi)者的局部權(quán)力來源于信息的獲取。競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生了變化。企業(yè)需要對(duì)消費(fèi)者需求作出快速反響。技術(shù)的開展。信息技術(shù)提供了重視顧客的途徑。信息技術(shù)正在改變經(jīng)營(yíng)范圍。世界范圍的通訊網(wǎng)絡(luò)使得商家可以在全球市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，獲得更多的新客戶。信息技術(shù)使每天24小時(shí)持續(xù)經(jīng)營(yíng)成為可能。信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造流程再造的核心思想：目標(biāo)：使客戶滿意，而不僅僅是滿足客戶的需求。方法：以過程而不是職能的觀點(diǎn)來分析企業(yè)。手段：以信息技術(shù)/信息系統(tǒng)〔IT/IS〕和組織與人力資源管理作為兩個(gè)工具。特征：根本性的再思考，徹底的再設(shè)計(jì)。信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造流程再造原那么(Linden7原那么，1994〕：圍繞結(jié)果〔顧客、產(chǎn)品、過程〕而不是職能進(jìn)行組織顧客應(yīng)與代表整個(gè)過程的代理人〔即前臺(tái)〕進(jìn)行接觸在源頭處一次獲取信息把后階段的信息反響到前階段幾個(gè)過程并舉代替順序操作確?！瓣P(guān)鍵路徑”的持續(xù)暢通首先工作過程再造然后才能自動(dòng)化信息系統(tǒng)導(dǎo)致流程再造早期企業(yè)的信息化進(jìn)程中，職能部門的流程決定信息技術(shù)的實(shí)施，導(dǎo)致組織缺乏集成的信息，所搜集的信息不能快速反響需求變化，也不能提供理想的分析結(jié)果和決策支持。由于各個(gè)部門使用不同軟件平臺(tái)、不同的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)無法對(duì)顧客需求的變化做出迅速的反響。企業(yè)信息化的初級(jí)階段只強(qiáng)調(diào)技術(shù)因素，用計(jì)算機(jī)代替手工操作，使現(xiàn)行的業(yè)務(wù)處理信息化，而業(yè)務(wù)流程本身和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并未發(fā)生變化。流程再造與信息化信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵就在于信息技術(shù)能否與業(yè)務(wù)流程高效融合。信息化建設(shè)應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程而不是以技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)；以管理變革而不是以數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)。即，企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)是企業(yè)應(yīng)用管理學(xué)的理論、技術(shù)與方法，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造、重組、優(yōu)化或再設(shè)計(jì)，利用信息技術(shù)控制和集成化管理企業(yè)的所有資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有信息，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和有效利用。流程再造與信息化原來的業(yè)務(wù)處理流程接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司的推銷員找到一個(gè)需要賒帳購(gòu)置IBM產(chǎn)品或效勞的客戶，通過或其他途徑向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)?shù)馁J款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例：IBM信貸流程的變革案例：IBM信貸流程的變革問題：客戶抱怨：時(shí)間長(zhǎng)，申請(qǐng)狀態(tài)不了解。一般的改進(jìn)方法:設(shè)立總控制臺(tái)：易于了解申報(bào)狀況，但花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng);處理加急申請(qǐng)的方法：打亂了原來的排隊(duì)和辦事員的常規(guī)工作，其代價(jià)是其他的申請(qǐng)需要七天以上。銷售代表打銷售代表報(bào)價(jià)函計(jì)算機(jī)1交易員專家〔必要時(shí)〕IBM信用公司新流程再造示意圖銷售代表打第一步第二步第三步第四步第五步銷售代表報(bào)價(jià)函申請(qǐng)?zhí)畹怯泦武浫胗?jì)算機(jī)審信用情況錄入計(jì)算機(jī)擬貸款合同計(jì)算利率準(zhǔn)備報(bào)價(jià)單計(jì)算機(jī)1計(jì)算機(jī)2計(jì)算機(jī)3再造前再造后案例：IBM信貸流程的變革應(yīng)用效果 簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需的時(shí)間從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%。處理的交易的數(shù)量增加了100倍，進(jìn)而大大提高了IBM總公司的銷售業(yè)績(jī)。虛擬經(jīng)營(yíng)，是指以信息技術(shù)為根底，由多個(gè)具有獨(dú)立市場(chǎng)利益的企業(yè)集團(tuán)通過非資本紐帶媒介生成的一種相對(duì)穩(wěn)定的或者臨時(shí)性的產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷和效勞的分工協(xié)作關(guān)系，包括合同制造網(wǎng)絡(luò)與策略聯(lián)盟等主要形式。在信息時(shí)代，市場(chǎng)日益呈現(xiàn)出需求個(gè)性化和需求快速變化兩大根本特征，在傳統(tǒng)的規(guī)模效益的戰(zhàn)略思想日益受到批評(píng)與質(zhì)疑時(shí)，虛擬戰(zhàn)略有效地防止了規(guī)模經(jīng)濟(jì)缺乏靈活性和反響遲鈍的弊病，表現(xiàn)出強(qiáng)盛的生命力。信息系統(tǒng)與虛擬經(jīng)營(yíng)組織虛擬化：企業(yè)沒有成形的組織層次結(jié)構(gòu)，根據(jù)任務(wù)建立臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，任務(wù)完成時(shí)組織解散，有新工程時(shí)再根據(jù)新要求重新組合。功能虛擬化：企業(yè)本身只有核心功能的組織，運(yùn)作需要的完整功能，如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等那么借助外部的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)。地域虛擬化：企業(yè)將產(chǎn)品的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、效勞等功能分布在不同地方，形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、制造中心、顧客效勞中心等。虛擬企業(yè)的形式虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在組織特點(diǎn)與管理模式上存在顯著差異，使得它的管理信息系統(tǒng)具有很大特殊和復(fù)雜性虛擬企業(yè)信息系統(tǒng)的功能除了具有傳統(tǒng)企業(yè)的信息系統(tǒng)所具有的信息處理功能外，還應(yīng)當(dāng)具備以下功能：信息系統(tǒng)與虛擬企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)管理：重點(diǎn)對(duì)合作伙伴的不穩(wěn)定性、核心能力及商業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。組織合作收益的分配成員分類評(píng)價(jià)：根據(jù)不同的市場(chǎng)機(jī)遇類別建立穩(wěn)定的合作伙伴。成員企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成：對(duì)成員企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要因素進(jìn)行分析，制定選擇標(biāo)準(zhǔn)。成員企業(yè)敏捷性評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)成員企業(yè)的敏捷性及虛擬企業(yè)整體敏捷性。信息系統(tǒng)與虛擬企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的核心思想就是企業(yè)僅控制某些核心環(huán)節(jié)，如專利技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等，而把低增值局部虛擬運(yùn)作，如虛擬生產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、虛擬行政等，其實(shí)質(zhì)就是借用、整合外部資源，企業(yè)只著力于高端研發(fā)和終端營(yíng)銷，其余那么盡量外包。虛擬經(jīng)營(yíng)的思想并不難，但要付之實(shí)施，必須借助IT。信息系統(tǒng)與虛擬企業(yè)為到達(dá)虛擬企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)之間銜接良好且低本錢的分工與合作，勢(shì)必廣泛采用IT。Internat/Intranet技術(shù)、管理信息系統(tǒng)〔MIS〕、供給鏈管理系統(tǒng)〔SCMS〕、全面質(zhì)量管理〔TQM〕、企業(yè)資源方案(ERP)等信息技術(shù)迅速開展與成熟，這些信息技術(shù)的開展與運(yùn)用，強(qiáng)有力的支持了虛擬企業(yè)運(yùn)作，成為其取得成功的技術(shù)保障。信息系統(tǒng)與虛擬企業(yè)始建于1994年，以生產(chǎn)銷售休閑系列服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)1995年5月公司開設(shè)第一家專賣店〔現(xiàn)1400家〕，當(dāng)年銷售500萬元；2001年以8.7億元的年?duì)I收躋身全國(guó)工商聯(lián)評(píng)出的“2001年度中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”，列第120名。2008年8月，美邦深交所上市。周成建成為服裝富豪榜首富。案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)公司從溫州妙果寺服裝市場(chǎng)里的一個(gè)尋常的前店后廠式的服裝攤起家。創(chuàng)立之初企業(yè)資金實(shí)力缺乏，而市場(chǎng)規(guī)模在急劇擴(kuò)大。董事長(zhǎng)周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求開展、借助外部力量的開展思路，從而在國(guó)內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營(yíng)的路子。其經(jīng)營(yíng)管理理念引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注：案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)2000年前后，美特斯邦威在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的開展道路。2003年，中科院專家到溫州考察，發(fā)現(xiàn)這家中國(guó)最大的休閑服裝企業(yè)的固定資產(chǎn)中居然沒有一臺(tái)縫紉機(jī)。一家大型服裝企業(yè)的固定資產(chǎn)中沒有縫紉機(jī)，這句話成為虛擬經(jīng)營(yíng)的最形象說明。案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)2003年，非IT出身的王泉庚被《IT經(jīng)理世界》評(píng)為中國(guó)最正確CIO。王泉庚：1995年參加美特斯邦威，從營(yíng)銷部統(tǒng)計(jì)員做起，曾任市場(chǎng)信息部副經(jīng)理、計(jì)算機(jī)中心副主任、配送中心副主任、副總經(jīng)理、總裁等職位。美國(guó)IDC評(píng)選為“中國(guó)五大杰出CIO”。案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)定牌生產(chǎn)。成功的虛擬生產(chǎn)策略。采取外包加工定牌生產(chǎn)，利用品牌效應(yīng)，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)；特許連鎖經(jīng)營(yíng)。成功的虛擬銷售策略。管理上實(shí)現(xiàn)商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)。將核心業(yè)務(wù)確定為品牌與設(shè)計(jì)，通過掌握核心環(huán)節(jié)，為虛擬經(jīng)營(yíng)的成功奠定根底。案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)信息化管理是虛擬經(jīng)營(yíng)的重要手段。虛擬經(jīng)營(yíng)依靠三個(gè)系統(tǒng)：工廠的制造系統(tǒng)公司內(nèi)部的管理系統(tǒng)代理商和門店的銷售系統(tǒng)。案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)案例：美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)信息技術(shù)對(duì)組織的另一個(gè)重大影響，是促使企業(yè)結(jié)構(gòu)從金字塔結(jié)構(gòu)朝著扁平結(jié)構(gòu)開展。目前，許多組織都在努力應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并為高層管理者提供核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)時(shí)信息。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令〔決策信息〕通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳到達(dá)執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織的金字塔型結(jié)構(gòu)源于“管理幅度”理論。該理論認(rèn)為，一個(gè)管理者由于精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。通?；鶎庸芾碚吣苡行Ч芾淼南聦俨怀^15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)因此，當(dāng)一個(gè)組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大，而管理幅度又有其極限，管理層次就會(huì)逐步增加。那些大型跨國(guó)公司的員工人數(shù)可達(dá)幾十萬人，管理層次就更多了。據(jù)說IBM管理層最多時(shí)高達(dá)18層。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)增加管理層次可以減少管理者因管理對(duì)象過多導(dǎo)致的注意力分散、頭緒過多、決策任務(wù)過重，使管理者有能力管理大型的、復(fù)雜的組織。同時(shí)增加管理層次降低了決策的效率。在管理信息的上下傳遞過程中，由于管理層次過多，不但信息傳遞速度下降，而且信息中“噪聲”增加，使管理信息在傳遞過程中失真。這構(gòu)成“大企業(yè)病”的一局部。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級(jí)的減少，使得管理者更容易捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)〔信息〕，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)扁平化流行的原因：分權(quán)管理成為管理的一種普遍趨勢(shì)，在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境；現(xiàn)代信息技術(shù)的開展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)杰克·韋爾奇，20世紀(jì)后期最出色的管理者，被稱為“全球第一CEO”。1960年參加通用電氣〔GE〕塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。1981年，當(dāng)他執(zhí)掌GE時(shí)，公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、反響遲鈍，正走下坡路。案例：通用的扁平化1981年，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十。1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入〔世界第五〕和107億美元的盈利〔全球第一〕，市值已位居世界第二。如單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全球〔全美〕最令人尊敬的公司”評(píng)選中名列榜首。案例：通用的扁平化1980年代，通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下開展了一場(chǎng)組織扁平化的管理革命。按韋爾奇的說法就是：“去除藩籬，管理越少越好”。去除藩籬的具體方法包括去除水平的壁壘和去除垂直的壁壘，后者正是扁平化。到1990年代，“去除藩籬”成為通用的核心價(jià)值觀，通用也完成企業(yè)管理革命，建立了一套新的高效率的管理體制。案例：通用的扁平化杰克·韋爾奇對(duì)企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，管理層級(jí)上將管理層次從8層精簡(jiǎn)到3層。薪酬體系改造上，將工資層級(jí)從29個(gè)級(jí)別調(diào)整到5個(gè)級(jí)別，砍掉25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作。將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，那么更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。案例：通用的扁平化1999年，韋爾奇再次借互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動(dòng)。韋爾奇說：“電子商務(wù)給通用內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子”。這是任何一家大企業(yè)都沒有實(shí)施過的管理變革，就是以流程化的扁平管理組織代替職能部門的分隔。案例：通用的扁平化在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)還可實(shí)行不改變傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的虛擬扁平化。虛擬扁平化是在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的根底上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段到達(dá)扁平化的根本目的。即通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息傳遞和共享，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反響能力；通過計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，到達(dá)快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目。信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)在考慮組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，需要重點(diǎn)考慮外部競(jìng)爭(zhēng)因素。根據(jù)波特的理論，組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅有傳統(tǒng)的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且還包括四個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)因素：波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者新的市場(chǎng)進(jìn)入者替代型產(chǎn)品供應(yīng)商的侃價(jià)能力客戶的侃價(jià)能力我們熟悉的波特競(jìng)爭(zhēng)力模型波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論波特為企業(yè)設(shè)計(jì)了三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overallcostleadership)：通過提供比對(duì)手更廉價(jià)的產(chǎn)品與效勞，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；差異化戰(zhàn)略(Differentiation)：提供與眾不同的，容易被顧客識(shí)別的產(chǎn)品與效勞；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus)：為特定顧客提供產(chǎn)品與效勞。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論企業(yè)建立信息系統(tǒng)，比較容易看到的是改善作業(yè)面的環(huán)節(jié)，而有遠(yuǎn)見有創(chuàng)新精神的企業(yè)，卻應(yīng)該看到戰(zhàn)略層。這是一個(gè)需要企業(yè)對(duì)于信息系統(tǒng)/信息技術(shù)深刻理解的領(lǐng)域，也是一個(gè)更加需要信息系統(tǒng)/信息技術(shù)與管理理論有機(jī)結(jié)合的領(lǐng)域。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論如何設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)或利用信息技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？Laudon將波特的三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擴(kuò)充為四種策略或?qū)Σ撸寒a(chǎn)品差異化〔Productdifferentiation〕目標(biāo)聚焦〔Focusonmarketniche〕與客戶和供給商建立更密切聯(lián)系〔Customerandsupplierintimacy〕低本錢〔Low-costleadership〕信息系統(tǒng)的四種競(jìng)爭(zhēng)策略產(chǎn)品差異化策略產(chǎn)品差異化是指企業(yè)所提供產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、式樣、效勞及信息提供等方面顯示出足以引起消費(fèi)者偏好的特殊性，使消費(fèi)者能將它與其他同類產(chǎn)品相區(qū)別，以到達(dá)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位的目的。產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化的影響，一是需求價(jià)格彈性方面，由于消費(fèi)者具有強(qiáng)烈偏好，所以該類產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性大大降低。二是產(chǎn)品之間的替代關(guān)系方面，由于消費(fèi)者對(duì)差異化產(chǎn)品的強(qiáng)烈偏好，使得他們?cè)谶x擇產(chǎn)品時(shí)很少會(huì)放棄差異化產(chǎn)品而選擇其替代品，使得替代品的替代效應(yīng)大大降低。產(chǎn)品差異化因此，企業(yè)可以通過產(chǎn)品差異化來建立品牌忠誠(chéng)。新產(chǎn)品和效勞應(yīng)容易區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的效勞，且不能被當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)者的潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制。產(chǎn)品差異化信息技術(shù)能夠有效地支持這種策略。產(chǎn)品差異化不僅是一種理念，它需要有效的本錢控制才能實(shí)現(xiàn)。而信息技術(shù)的應(yīng)用能夠支持企業(yè)有效率地生產(chǎn)出更加與眾不同的產(chǎn)品。例如：產(chǎn)品差異化在產(chǎn)品與效勞中附加更多的信息，以信息技術(shù)支持創(chuàng)新。如早年花旗銀行的ATM機(jī)；以信息技術(shù)支持有效率的個(gè)性化生產(chǎn)。如利維公司為顧客定制牛仔褲；有效利用“長(zhǎng)尾”獲利。如Google的右側(cè)文字廣告。產(chǎn)品差異化目標(biāo)聚焦策略目標(biāo)聚焦策略來自于創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間——為一種產(chǎn)品或效勞識(shí)別一個(gè)能夠占有優(yōu)勢(shì)的特定的目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)可以通過提供專門的產(chǎn)品或效勞，比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地為這一狹窄目標(biāo)市場(chǎng)提供效勞。目標(biāo)聚焦在市場(chǎng)規(guī)模不大時(shí)，管理者可以憑借自己的管理智慧或經(jīng)驗(yàn)，從不太復(fù)雜的市場(chǎng)活動(dòng)中識(shí)別一個(gè)可以聚焦的市場(chǎng)，自覺地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。但是當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模變大變復(fù)雜時(shí)，管理者個(gè)人智慧就很難洞察可以獲得的市場(chǎng)了。目標(biāo)聚焦企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)活動(dòng)中信息系統(tǒng)中產(chǎn)生的客戶數(shù)據(jù)或交易數(shù)據(jù)，對(duì)它們進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘〔datamining〕，以使企業(yè)識(shí)別能給企業(yè)帶來利潤(rùn)的客戶，并向其爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)以提高企業(yè)的銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)聚焦信息系統(tǒng)能幫助企業(yè)準(zhǔn)確地分析顧客的行為模式與偏好，將營(yíng)銷活動(dòng)有效地投放到起來越小的市場(chǎng)目標(biāo)。如Sears；信息系統(tǒng)能夠更全面地搜集客戶信息，通過對(duì)其開采提高獲利能力和市場(chǎng)洞察力。如早年的TheBigAppleStore；利用信息技術(shù)發(fā)現(xiàn)潛在客戶需求，為客戶提供新的〔或延伸的〕產(chǎn)品與效勞。如亞馬遜網(wǎng)上書店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。目標(biāo)聚焦與客戶和供給商建立緊密聯(lián)系：企業(yè)可以使顧客與企業(yè)的產(chǎn)品捆綁在一起，或?qū)⒐┙o商納入本企業(yè)決定的送貨日程與價(jià)格結(jié)構(gòu)，從而提高顧客與供給商的轉(zhuǎn)換本錢〔switchingcosts〕，并降低他們的侃價(jià)能力。與客戶和供給商建立緊密聯(lián)系這種策略所涉及到的信息傳遞要求很高。因?yàn)楣┙o鏈中信息的傳遞，不管有沒有“系統(tǒng)”，也不管信息系統(tǒng)是否同構(gòu)，總是要能使信息在不同系統(tǒng)〔計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)或非計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)〕中傳遞。一方面要使信息迅速傳遞，另一方面要使信息在傳遞中不失真，使被“捆綁”的客戶或供給商真正與本企業(yè)“雙贏”。與客戶和供給商建立緊密聯(lián)系