房地產(chǎn)公司崗位評價報告樣本

房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告二零零一年九月崗位評價報告一、崗位評價意義（一）衡量崗位間相對價值崗位評價作為擬定薪資構(gòu)造一種有效支持性工具，可以清晰地衡量崗位間相對價值。崗位評價是在工作分析基本上，按照一定客觀衡量原則，對崗位責(zé)任、能力規(guī)定、努力限度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)、定量評價。（二）擬定公平合理薪資構(gòu)造崗位評價目的是建立一種公正、平等工資構(gòu)造，使員工在工作中體現(xiàn)能力、績效與辛苦限度可以在收入上得到相應(yīng)回報。當(dāng)前我司需要一種科學(xué)辦法來衡量崗位間相對價值，從而擬定一套有良好勉勵作用薪資方案。8月ZZ開發(fā)部員工調(diào)查問卷顯示，一半多員工以為當(dāng)前薪酬體系沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿深層次因素是既有薪酬方案不合理、不透明成果。開發(fā)部需要一種科學(xué)辦法制定薪酬體系，以提高員工對于收入滿意度和公平感，實現(xiàn)充分勉勵作用。（三）奠定級別工資制基本通過充分討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達(dá)到了共識，即當(dāng)前最適合開發(fā)部工資改革方案是級別工資制。確立級別工資制需要崗位評價這個有力支持性工具，由于崗位評價可以衡量出各崗位排序和量化差別，并將之相應(yīng)到各個職系中相應(yīng)職級，從而擬定不同崗位間相對價值。二、崗位評價原則進(jìn)行崗位評價時，必要貫徹如下某些基本原則：就事原則崗位評價針對是工作崗位而不是當(dāng)前在這個崗位上工作人。一致性原則所有崗位必要通過同一套評價因素進(jìn)行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上各項因素，彼此間是互相獨立，各項因素均有其各自評價范疇，這些范疇彼此間是沒有重疊且沒有漏掉。（參見附件1崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應(yīng)盡量結(jié)合公司實際，這需要在實際打分之前，對專家小構(gòu)成員進(jìn)行培訓(xùn)。項目組與專家依照該公司實際狀況，對崗位評價因素定義與分級表各類因素權(quán)重和各個因素定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡量切合實際。獨立性原則參加對崗位進(jìn)行評價專家小構(gòu)成員必要獨立地對各個崗位進(jìn)行評價，專家小構(gòu)成員之間不應(yīng)當(dāng)互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則由于薪酬設(shè)計極度敏感性，崗位評價工作程序及評價成果在一定期間內(nèi)應(yīng)當(dāng)是處在保密狀態(tài)。固然，在完畢整個薪酬制度設(shè)計之后，崗位分布應(yīng)當(dāng)公開，使全體員工都理解到自己崗位在公司位置。三、崗位評價流程依照經(jīng)驗，這次開發(fā)部崗位評價重要分為四個階段：準(zhǔn)備階段在這一階段需要完畢任務(wù)涉及清崗、撰寫職務(wù)闡明書、組建專家組和操作組。培訓(xùn)階段這一階段需要擬定評價表因素定義和權(quán)重，擬定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家構(gòu)成員評判原則。評價階段這一階段是崗位評價核心階段。專家們按部門對崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行工作，對評價成果及時解決并反饋?？偨Y(jié)階段這一階段需要對打提成果進(jìn)行排序，對不合理崗位/因素重新打分，并對排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。培訓(xùn)階段評價前各項準(zhǔn)備工作培訓(xùn)階段評價前各項準(zhǔn)備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完畢崗位闡明書擬定評價表因素設(shè)計和權(quán)重分派選取標(biāo)桿崗位對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)對專家構(gòu)成員進(jìn)行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其成果與專家構(gòu)成員共同擬定對成果評判原則準(zhǔn)備階段評價階段操作組對評價成果進(jìn)行數(shù)據(jù)解決以部門為單位依次對各部門內(nèi)崗位進(jìn)行評價在對各部門進(jìn)行評價前，由項目構(gòu)成員簡介各崗位基本狀況對該部門內(nèi)崗位進(jìn)行評價對已經(jīng)進(jìn)行評價崗位數(shù)據(jù)解決成果進(jìn)行討論完畢一種部門后，對該部門各崗位評價成果進(jìn)行排序進(jìn)行下一種部門評價完畢所有崗位評價后，對所有崗位進(jìn)行排序?qū)ζ渲胁缓侠砟承徫恢匦逻M(jìn)行評價完畢所有崗位評價工作總結(jié)階段四、崗位評價詳細(xì)操作第一步：選取崗位評價辦法——評分法崗位評價辦法選取關(guān)系到崗位評價最后成果。選取評分法，是由評分法長處決定：第一、科學(xué)性。雖然這種辦法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低限度。這種辦法采用明確要素定義進(jìn)行系統(tǒng)比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一種可調(diào)節(jié)確切位置；第二、適應(yīng)性。評分法要素選取面較寬，能找到合用于各種人員(從工人、技術(shù)人員到管理人員等)一整套要素；第三、擴(kuò)展性。當(dāng)增長新崗位或者既有崗位重組后，使用評分法可以以便評估其級別。第二步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重當(dāng)前咱們所使用崗位評價因素定義表采用國際通用評價原則，其整體上科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑。但是由于公司實際狀況各異，在應(yīng)用到某個詳細(xì)公司時，專家構(gòu)成員對評價表各項指標(biāo)理解差別，會直接影響到崗位評價質(zhì)量。因而，針對開發(fā)部實際狀況與價值導(dǎo)向，通過與開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，項目組擬定了每某些因素分值，并對某些因素進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識技能因素、努力限度因素和工作環(huán)境因素這四大某些比例由本來400：300：200：100調(diào)節(jié)為500：300：200：100，總分為1100分。通過討論修改因素分別是直接成本/費用控制責(zé)任、指引監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律上責(zé)任、決策層次、工作復(fù)雜性、文字運用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中限度、工作地點穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險性共11個因素。這些調(diào)節(jié)使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。第三步：組建專家小組專家構(gòu)成員素質(zhì)以及成員總體構(gòu)成狀況將直接影響到崗位評價工作質(zhì)量。這是由于專家構(gòu)成員是崗位評價工作主體，所有崗位排序和分值都要由她們來決定。一種好專家構(gòu)成員必要可以客觀地看問題，在打分時能盡量掙脫部門利益。這個問題要解決好，一方面，一方面在選取專家時充分地考慮到這個人與否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有專家進(jìn)行培訓(xùn)。另一方面，規(guī)定所選專家對整個狀況有一種較為全面理解。第三，規(guī)定專家在群眾中有一定影響力，這樣才干使崗位評價最后成果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體構(gòu)成上來說，應(yīng)當(dāng)考慮到各個不同部門特點，雖然沒有必要每個部門都出一種人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同狀況，應(yīng)當(dāng)在專家組人員構(gòu)成上有所反映。同步，專家組構(gòu)成不能所有由中、高層干部構(gòu)成，必要恰當(dāng)考慮基層員工。組建專家小組從構(gòu)成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合伙管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場部等部門。第四步：培訓(xùn)專家小構(gòu)成員并進(jìn)行試打分專家構(gòu)成員雖然很理解各個崗位，但所有專家都沒有有關(guān)經(jīng)驗，因而，在打分前，對所有專家進(jìn)行一次簡介性崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制。項目組對專家組進(jìn)行了兩個小時崗位評價培訓(xùn)和試打分。重要簡介了為什么要進(jìn)行崗位評價，崗位評價辦法，為什么要選取評分法，崗位評價流程，崗位評價常浮現(xiàn)問題及解決辦法，以及崗位評價成果與薪資構(gòu)造關(guān)系。在培訓(xùn)時，培訓(xùn)者重復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評價針對是崗位而不是人，從崗位評價成果到最后薪酬體系尚有很長路要走。這種強(qiáng)調(diào)目是為了破除兩種在專家頭腦中形成思維定勢：一是在給某一崗位打分時，根據(jù)對這個崗位上某個人印象，而不是依照崗位自身客觀狀況來打分；二是專家以為崗位評價分?jǐn)?shù)就是崗位收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，由于特殊因素，專家構(gòu)成員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，此外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過試打分，專家構(gòu)成員基本上熟悉了崗位評價流程。第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種因素不能參加實際崗位評分，通過項目組與項目領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建專家組共有12名成員。從構(gòu)成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合伙管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場部等部門。第六步：正式打分專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進(jìn)行正式打分。第一天上午完畢了26個崗位，下午進(jìn)行了32個崗位打分。第二天上午對剩余20個崗位進(jìn)行打分。同步，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。第七步：重新打分重打分對象是總分排序明顯不合理崗位和專家們意見明顯不一致因素。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分崗位反饋給專家組，專家組在充分討論基本上對這些崗位進(jìn)行重新評估。第二天上午正式打分結(jié)束后，依照操作組數(shù)據(jù)，專家組對第一天打提成果中明顯不合理8個崗位進(jìn)行重新打分。當(dāng)天中午，操作組對整體打分狀況進(jìn)行分析，在兩天78個崗位中找到了13個崗位進(jìn)行重新打分。至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。五、崗位評價成果分析（一）試打提成果分析試打分目一方面是讓專家們熟悉打分流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進(jìn)行前饋控制；另一方面是擬定標(biāo)桿崗位在所有崗位中位置。標(biāo)桿選取是做好崗位評價工作一種重點。由于開發(fā)部崗位有78個，每個崗位工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不同樣，對工作業(yè)績衡量也很不相似，這時候，如何使人們工作在一定限度上具備可衡量性，就需要有一種參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。開發(fā)部崗位評價總共選出了13個崗位作為標(biāo)桿，這13個標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、行政副總、總會計師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長、總經(jīng)理辦公室主任、財務(wù)部副部長、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財務(wù)部記賬會計、行政后勤部維修工。標(biāo)桿選取工作是由項目構(gòu)成員討論完畢。人們通過討論定出了在當(dāng)前開發(fā)部崗位設(shè)立中具備典型性崗位，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行打分。試打提成果如下圖分布：在對試打提成果分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對某些因素理解明顯不一致，并且某些崗位排序明顯不合理。因而針對這種狀況，對因素定義表某些項目進(jìn)行了調(diào)節(jié)，對因素定義也進(jìn)行了細(xì)化，以利于加深專家們理解。(二)正式打提成果分析。本次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。咱們通過三種指標(biāo)篩選出明顯不合理崗位/指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以提成兩類，一類是經(jīng)驗指標(biāo)，即總分排序明顯不合理崗位要重新打分；另一類是記錄指標(biāo)，即同步在原則差和變異系數(shù)容許誤差范疇之外因素要進(jìn)行重新打分。由于總分排序不合理需要重新打分共有8個崗位，這些崗位分別是行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略籌劃管理、分經(jīng)理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理因素諸多：有是由于組織構(gòu)造剛剛調(diào)節(jié)，某些新設(shè)立崗位職責(zé)不為專家所理解；有是由于專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際狀況。在崗位評價過程中，人們對各個崗位各項指標(biāo)理解必定是不同，因而差別存在是必然。為了保證崗位評價科學(xué)性和一致性，需要制定一種原則，符合這個原則數(shù)據(jù)被以為可以通過，不符合則需要重新打分。在此，咱們重要以原則差作為衡量差別原則。對于每個崗位（共78個崗位）每個因素（共28個因素）咱們得到了12位專家打分。把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行原則化解決后，得到其原則差，共得到78*28個原則差。第三，畫出原則差分布圖。通過度布圖咱們擬定臨界原則差。這樣咱們就從原則差角度制定了一種原則。但是，咱們得到數(shù)據(jù)雖然通過解決，其均值相差也是很大，而均值會極大影響原則差大小，也就是說有也許某組數(shù)據(jù)原則差很大是由于自身均值很大，而不是離散限度很大。因而單純以原則差作為原則顯然是不科學(xué)。因而咱們又使用了變異系數(shù)（即原則差除以均值，目是消除均值對原則差影響），考察每組數(shù)據(jù)對于均值相對偏離限度。與考察原則差辦法相似，咱們求出每一組數(shù)據(jù)變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)臨界值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)原則差和變異系數(shù)都不不大于臨界值時候，咱們才以為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)當(dāng)重新打分。如下圖，依照經(jīng)驗和分布圖，咱們以為相對原則差不不大于或等于0.25,并且變異系數(shù)不不大于或等于0.8因素差別過大，應(yīng)當(dāng)重新打分。（見下圖：相對原則差分布圖和變異系數(shù)分布圖）這某些因素重要分布在行政副總、總工程師、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、分經(jīng)理、總辦工主任、房庫管理、計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、戰(zhàn)略籌劃管理、資產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、信息中心主任、人力資源部部長、人力資源部薪酬管理、人力資源部人事管理、審計室主任、行政后勤部部長、財務(wù)部副部長、人力資源部培訓(xùn)發(fā)展管理、總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系管理這幾種崗位上，因而咱們針對這些崗位進(jìn)行重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略籌劃管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分崗位里，因而第二次重新打分因素只剩余13個。（三）重打提成果分析重打提成果通過記錄分析，不合格指標(biāo)數(shù)量在5%之內(nèi)，這個范疇是咱們可以接受。抱負(fù)狀況是，如果通過重新打分，依然在容許誤差范疇外指標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行第三次打分，但考慮屆時間和成本，這種誤差應(yīng)當(dāng)被接受。因此崗位評價工作到此結(jié)束。六、運用崗位評價需要注意問題崗位評價評分法具備良好可擴(kuò)展性，因而，隨著公司發(fā)展，當(dāng)新崗位浮現(xiàn)時，需要對這些新增長崗位進(jìn)行評價，評價辦法依然是組建專家組，采用上述工作流程進(jìn)行；當(dāng)公司經(jīng)營外部環(huán)境發(fā)生了很大變化時候，應(yīng)當(dāng)依照實際狀況，看看與否有必要對有些崗位甚至所有崗位進(jìn)行重新評價。因而，雖然這套評價體系是固定，但是公司需要依照實際狀況來不斷調(diào)節(jié)。同步，崗位評價這種辦法自身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽視了人性。這是這種評價辦法一種“先天性”缺陷，由于在原則中就已經(jīng)明確表白這種評價辦法評價是工作崗位，而不是在這個崗位上工作人。但是在實際工作中，人和崗位是不可分割，過度強(qiáng)調(diào)崗位也許會影響人們工作熱情，特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)“以人為本”時代。但是咱們以為，從崗位評價成果到工資尚有很長路要走，為了能使咱們整體上管理更加科學(xué)，咱們必要對崗位作出一種評估，至于對人因素考慮，咱們可以通過合理工資構(gòu)造設(shè)計、有效公司文化建設(shè)、對特殊技能人員獎勵等其她因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強(qiáng)調(diào)人因素只能使問題更加復(fù)雜。

附件1崗位評價因素定義與分級表1責(zé)任因素序號1．1風(fēng)險控制責(zé)任分?jǐn)?shù)12345因素定義：指在不擬定條件下，為保證投資、開發(fā)及其她項目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所肩負(fù)責(zé)任，該崗位責(zé)任大小以失敗后損失影響大小作為判斷原則。無任何風(fēng)險。僅有某些小風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，不會給開發(fā)部導(dǎo)致多大影響。有一定風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給開發(fā)部所導(dǎo)致影響能明顯感覺到。有較大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給開發(fā)部帶來較嚴(yán)重?fù)p害。有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對開發(fā)部導(dǎo)致影響不但不可挽回，并且會致使開發(fā)部經(jīng)濟(jì)危機(jī)甚至倒閉。0204060801．2成本/費用控制責(zé)任123456因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而也許導(dǎo)致成本、費用、利息等額外損失方面所承擔(dān)責(zé)任，其責(zé)任大小由也許導(dǎo)致?lián)p失多少作為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值為計量單位。不也許導(dǎo)致成本費用等方面損失。損失金額在5000元如下。損失金額在5000元以上，50000元如下。損失金額在50000元以上，100000元如下。損失金額在100000元以上，500000元如下。損失金額在500000元以上。015304560751．3指引監(jiān)督責(zé)任12345因素定義：指在正常權(quán)力范疇內(nèi)所擁有正式指引監(jiān)督。其責(zé)任大小依照所監(jiān)督指引人員數(shù)量和層次進(jìn)行判斷。不監(jiān)督指引任何人，只對自己負(fù)責(zé)。監(jiān)督指引下屬5人如下。監(jiān)督指引下屬5-15人。監(jiān)督指引下屬15-30人。監(jiān)督指引下屬30人以上。0153045601．4內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任123因素定義：指在正常工作中，需要與之合伙共同順利開展業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)活動。其責(zé)任大小以所協(xié)調(diào)對象所在層次、人員數(shù)量及頻繁限度和失調(diào)后果大小作為判斷基準(zhǔn)。不需要與任何人進(jìn)行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾、本部門普通職工。僅與本部門職工進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其她部門進(jìn)行某些個人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力普通不影響自己和她人正常工作。與本部門（分公司）和其她部門職工有密切工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會影響雙方工作。0102045幾乎與開發(fā)部所有普通職工有密切工作聯(lián)系，或與其她某些部門主管有工作協(xié)調(diào)必要。協(xié)調(diào)不力對開發(fā)部有一定影響。與各部門主管及負(fù)責(zé)人有密切工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不力對整個開發(fā)部有重大影響。40601．5外部協(xié)調(diào)責(zé)任1234因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負(fù)有責(zé)任，其責(zé)任大小由工作重要性作為判斷原則。不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于普通人員，且屬偶爾性。工作需要與外界幾種固定部門普通人員發(fā)生較頻繁業(yè)務(wù)聯(lián)系，所開展業(yè)務(wù)屬于常規(guī)性。需要與外部單位（廠商、政府或其她機(jī)構(gòu)等）保持密切聯(lián)系，聯(lián)系因素只限于詳細(xì)業(yè)務(wù)范疇內(nèi)。需要與上級或其她主管部門負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系因素往往涉及重大問題或影響決策。01020401．6工作成果責(zé)任12345因素定義：指在個人可控范疇內(nèi)對工作成果承擔(dān)多大直接責(zé)任。以工作成果對開發(fā)部影響大小作為判斷責(zé)任大小基準(zhǔn)。只對自己工作成果負(fù)責(zé)。需要對自己和所監(jiān)督指引者工作成果負(fù)責(zé)。對整個部門或者分公司工作成果負(fù)責(zé)。對整個開發(fā)部某些部門工作成果負(fù)責(zé)。對全開發(fā)部工作成果負(fù)責(zé)。0142842551．7組織人事責(zé)任12345因素定義：指在正常工作中，對人員選拔、任用、考核、工作分派、勉勵等具備法定權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其責(zé)任大小視所負(fù)責(zé)人員層次而定。不負(fù)有組織人事責(zé)任。僅對本部門或者分公司普通職工有工作分派任務(wù)、考核和勉勵責(zé)任。對本部門或者分公司普通職工具備選拔、使用和管理責(zé)任。對開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具備任免建議權(quán)。對開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具備任免權(quán)力。0102030401．8法律上責(zé)任1234因素定義：指在正常工作中需要擬定和訂立具備法律效力合同，并對合同成果負(fù)有相應(yīng)責(zé)任。其責(zé)任大小視簽約、擬定合同重要性及后果嚴(yán)重性作為判斷基準(zhǔn)。不參加關(guān)于法律合同制定和簽約。工作需要偶爾擬定具備法律效力合同條文，其條文最后受上級審核方可簽約，個人承擔(dān)責(zé)任。工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務(wù)或其她具備法律效力合同，并對合同成果負(fù)有某些責(zé)任。工作經(jīng)常需要以法人資格訂立各種關(guān)于合同，并對其成果負(fù)有所有責(zé)任。01530451．9決策層次12345因素定義：指在正常工作中需要參加決策，其責(zé)任大小依照所參加決策層次高低作為判斷基準(zhǔn)。工作中常做某些小決定，普通不影響她人。工作中需要做某些大決定，只影響與自己有工作關(guān)系某些普通員工。工作中需要做某些對所屬人員有影響決策。工作中需要做某些大決策，但必要與其她部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商方可。工作中需要參加最高層次決策。5102030402知識技能因素序號2．1最低學(xué)歷規(guī)定分?jǐn)?shù)12345因素定義：指順利履行工作職責(zé)所規(guī)定最低學(xué)歷規(guī)定，其判斷基準(zhǔn)按正規(guī)教誨水平判斷。初中及初中如下。高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。大學(xué)?？?。大學(xué)本科。研究生或雙學(xué)士及以上051015202．2知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用各種學(xué)科、專業(yè)領(lǐng)域知識。判斷基準(zhǔn)在于廣博不在精深。除了本職專業(yè)以外，不需要理解其她學(xué)科知識。需要理解相近專業(yè)知識。需要掌握兩門以內(nèi)跨專業(yè)學(xué)科知識。需要掌握兩門以上跨專業(yè)學(xué)科知識。71422302．3純熟期12345因素定義：指具備工作所需專業(yè)知識普通勞動力需多長時間才干基本勝任本職工作。3個月之內(nèi)。3-6個月。6-12個月。1-2年。2年以上。481216202．4工作復(fù)雜性1234因素定義：指在工作中履行職責(zé)復(fù)雜限度。其判斷基準(zhǔn)依照所需判斷、分析、籌劃等水平而定。只需簡樸提示即可完畢工作，不需籌劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人妨礙。需進(jìn)行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大某些時候只需一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進(jìn)行獨立判斷或籌劃，規(guī)定考慮如何工作才不妨礙她人工作。工作時需要運用各種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和籌劃，要有相稱高解決問題能力。工作規(guī)定高度判斷力和籌劃性。規(guī)定積極地適應(yīng)不斷變化環(huán)境和問題。102030402．5管理能力1234因素定義：指為了順利完畢工作目的，組織協(xié)調(diào)有關(guān)人員進(jìn)行工作所需要素質(zhì)和能力。判斷基準(zhǔn)是：工作中進(jìn)行組織協(xié)調(diào)限度和組織協(xié)調(diào)工作影響。工作簡樸，基本不需要管理知識。工作需要基本管理知識。需要較強(qiáng)管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。需要非常強(qiáng)管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營。51525402．6工作靈活性1234因素定義：指工作需要靈活解決事情限度。判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)規(guī)定。屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。工作中普通屬于常規(guī)性，經(jīng)常需要靈活性解決工作中所浮現(xiàn)問題。工作中一大半屬于非常規(guī)性，重要靠自己靈活地按詳細(xì)狀況進(jìn)行妥善解決。工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變環(huán)境中靈活地解決重大偶爾性問題。01326402．7文字運用能力1234因素定義：指正常工作中所規(guī)定實際運用文字能力。普通信函、簡報、便條、備忘錄和告知。報告、報告文獻(xiàn)，總結(jié)（非個人）。開發(fā)部文獻(xiàn)或研究報告。合同或法律條文。101520302．8數(shù)學(xué)知識1234因素定義：指工作所規(guī)定實際數(shù)字運算知識水平。判斷以常規(guī)工作中使用最高限度為基準(zhǔn)。加減乘除等簡樸運算。小數(shù)、分?jǐn)?shù)、乘方、開方、指數(shù)。記錄、線性代數(shù)、計算機(jī)應(yīng)用軟件。計算機(jī)軟件程序。51015302．9綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責(zé)所應(yīng)達(dá)到各種知識素質(zhì)、經(jīng)驗和能力總體效能規(guī)定。1234無需特殊技能和能力。僅需某方面專業(yè)知識和技能。工作多樣化，靈活解決問題規(guī)定高，需綜合使用各種知識和技能。需在復(fù)雜多變環(huán)境中解決事務(wù)，需要高度綜合能力。102030403努力限度因素序號3．1工作壓力分?jǐn)?shù)1234因素定義：指工作自身給任職人員帶來壓力。依照決策迅速性、工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動性及工作與否被時常打斷進(jìn)行判斷。很少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定，工作速度沒有特定規(guī)定，手頭工作有時被打斷。規(guī)定經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭工作常被打斷，工作流動性強(qiáng)。經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強(qiáng)，難得坐下來安靜解決問題。102030403．2精力集中限度12345因素定義：指在工作時所需注意力集中限度規(guī)定。依照集中精力時間、頻率等進(jìn)行判斷。工作時以體力為主，不需要經(jīng)常集中精力。工作時不須高度集中精力，只從事普通強(qiáng)度腦力勞動。少數(shù)工作時