圖文并茂的人力資源管理學附實戰(zhàn)手冊樣本

圖文并茂人力資源管理學(附:人力資源管理在公司公司運用實戰(zhàn)手冊)第一章:人力資源管理概論【案例】香格里拉，一種耳熟能詳名字。從1971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進；以香港為大本營，今天香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大豪華酒店集團。如下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報記者采訪。問：香格里拉始終倡導要創(chuàng)造一種既有助于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實現(xiàn)她們個人生活目的環(huán)境，您是如何協(xié)助員工發(fā)展？答：酒店業(yè)是一門關于人生意，咱們要充分照顧是咱們客人、員工和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明管理是我原則。在香格里拉，人們都是領導者。雖然不領導別人，也在領導自己。咱們深知員工是酒店最重要資產(chǎn)，是咱們內(nèi)部客人，由于只有高興員工才干有滿意客人。集團建立員工發(fā)展機制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進行跨部門/跨酒店培訓、員工授權體系、有效工作體現(xiàn)評估系統(tǒng)及接班人籌劃，等等，將酒店事業(yè)與個人發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。咱們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則咱們確信本地人才干力，再則咱們注重與日俱增國內(nèi)客人，并但愿通過本土化服務吸引更多本地客人。咱們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓拓展工作更充分闡明了咱們對國內(nèi)客人這一巨大市場注重。王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務員到前廳部經(jīng)理到房務總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔任過各種職務。由此可見：1.人力資源被當作公司一項資產(chǎn)來進行管理，而不但僅是流動工具。2.人力資源作為公司保持長期競爭優(yōu)勢一種戰(zhàn)略性資源，可以比其他競爭手段更為有效，由于它管理實踐是非常難以看見和難以模仿。

3.除了和公司明確戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應當特別關注公司文化對員工影響，隱含文化網(wǎng)絡和系統(tǒng)對員工往往有著更深層影響。

在公司不斷提高競爭力和努力完畢各種使命過程中，人力資源管理起著至關重要作用。以上案例是具備典型服務業(yè)行人力資源管理案例。它闡明：香格里拉酒店人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要資產(chǎn)”，承認提供讓顧客滿意服務來自于“高興員工”。酒店自身是不會帶來財富，只有通過酒店靈魂也是最寶貴資產(chǎn)“員工”提供人性化服務才干實現(xiàn)價值。“只有讓員工始終高興”，酒店高附加價值才源源不斷創(chuàng)造出來。其實，人性化人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中競爭優(yōu)勢。3.1.1

人力資源發(fā)展回顧當前國內(nèi)耳熟能詳人力資源管理，其實是個很美國化概念，從理論構架到技術辦法，從高校教材到培訓講義，從征詢機構到專業(yè)人士，主流派是一色“美式”。面對民營公司管理幼稚和國有公司管理僵化，人們呼喚新管理理論。人是管理核心，而中華人民共和國公司人問題又如此突出，促使中華人民共和國公司強烈關注人管理；但舊人事管理理論服務與黨政管理，難以適應中華人民共和國公司發(fā)展規(guī)定。美國經(jīng)濟領先優(yōu)勢、美國文化強勢地位以及美國公司成功案例，讓苦苦探求管理之道中華人民共和國各界心悅誠服。與此同步，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中華人民共和國。人力資源管理理論在美國興起是20世紀80、90年代事。20世紀80年代日本經(jīng)濟迅猛崛起，對美國形成巨大沖擊。美國管理學者通過進一步分析日本以及全球績優(yōu)公司，發(fā)現(xiàn)了人和文化等軟要素硬作用。高科技公司高速成長、實證了人極端重要性。經(jīng)濟學家對人力資本以及行為學派對組織行為研究，有力推動了美國人力資源管理理論發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國文化基本之上，繼承和延續(xù)了美國公司人事管理精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導向，而所謂對人注重帶有鮮明功利色彩。一句話，人是管理對象而不是主體。3.1.2

中華人民共和國人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀在西方打造工業(yè)文明之時，中華人民共和國正堅守著曾有過輝煌歷史農(nóng)業(yè)文明。在老式與先進、封閉與開放、保守與革命之間，中華人民共和國苦苦摸索生存與發(fā)展之路。近來，中華人民共和國加快改革開放進程，致力于探求適合本國經(jīng)濟發(fā)展模式，從籌劃經(jīng)濟到有籌劃商品經(jīng)濟，再到社會主義市場經(jīng)濟。與此同步，中華人民共和國公司從國營到國有(民營)，再向國際公司演進。人與組織關系以及對人管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到公司人事管理，再到人力資源管理。由于中華人民共和國經(jīng)濟處在典型轉(zhuǎn)軌期，因而中華人民共和國公司及其人力資源管理形態(tài)就呈現(xiàn)出復雜、多元和過渡特點。籌劃經(jīng)濟時期，國家直接經(jīng)營公司，政府直接管理公司甚至于個人。國營公司是國家經(jīng)濟布局中棋子，沒有自主權，其使命就是執(zhí)行國家籌劃和政府政策，公司中人與組織關系實質(zhì)是人與國家和政府關系，面對強有力國家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一種極端上，人所擁有國家身份和所感受國家意識，賦予其強烈主人翁責任感。政府人事管理特點，一是按政府管理模式管理公司，二是政府制定公司人事管理政策和制度。這種模式合用于特定歷史時期規(guī)定，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下種子。從有籌劃商品經(jīng)濟到社會主義市場經(jīng)濟，所有權和經(jīng)營權分離，國家不再直接經(jīng)營公司；政企分開，政府也不再直接管理公司。國家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導，國有公司則面向市場自主運營和管理。人與組織關系，必將從人與“政府化”組織關系向人與“市場化”組織關系轉(zhuǎn)變，但這是一種痛苦變革過程?！敖?jīng)濟承包責任制”、“砸三鐵”、“三項制度改革”，政府推出種種人事改革舉措，無非想重塑人與組織關系，打造當代公司。在此背景下，國有公司自身也在重新審視原有人事管理模式，不斷調(diào)節(jié)或創(chuàng)新管理辦法和管理制度。直面外資公司和新興民營公司競爭，國有公司越來越需要新人力資源管理理論和辦法。與國有公司并存是外資公司和民營公司。外資公司進入中華人民共和國，雖然管理方面不得不做些本土化，但從本質(zhì)上是全盤照搬，公司追求利益最大化，人與組織關系就是人力資源(或資源)投入與經(jīng)濟回報關系；人力資源管理沿用國外總部模式，具備鮮明本國文化特性。民營公司一出生就是市場化，從單純追逐利潤到承擔社會責任再到追求事業(yè)抱負，逐漸走向成熟。從人管理方面，民營公司發(fā)現(xiàn)，國營公司養(yǎng)懶人老模式必定不行，為老板打工掙錢模式難以支持長期發(fā)展，外資公司模式又不太適合中華人民共和國特點。于是，一批先進民營公司邊實踐邊思考，在同外企競爭與合伙中學習，融會貫通，創(chuàng)新適合自身發(fā)展人力資源管理體系。3.1.3

全球人力資源管理趨勢保存核心人才對于現(xiàn)今管理者具備深遠意義(1)80%公司經(jīng)理人都以為，同三年前相比現(xiàn)今在公司中“人”因素更為重要。(2)67%公司經(jīng)理人相信保存適當人才比起吸納生力軍更為重要。如何吸納和保存先進員工是全球經(jīng)理人首要問題(1)現(xiàn)今公司產(chǎn)品已較少局限在單純老式意義上產(chǎn)品，而更多是員工掌握知識。(2)公司文化和核心能力很難復制，是公司競爭優(yōu)勢重要來源。不同國家職業(yè)經(jīng)理人如何制定籌劃來吸納和保存先進員工?

美國員工保存(68%)。?

英國維護靈活性/對于公司適應性(61%)。?

德國領導能力和管理(64%)。?

法國技能發(fā)展(65%)。?

意大利員工保存(57%)。?

西班牙領導能力和管理(68%)。?

澳大利亞維護靈活性/對于公司適應性(61%)。?

日本維護靈活性/對于公司適應性(46%)。亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI調(diào)查成果總人力資源指數(shù)增長1單位(股東價值增長了78.7%)，其中：?

人力資源功能效益(股東價值提高31.5%)。?

平等、彈性和客戶導向工作環(huán)境(股東價值提高21.5%)。

?

清晰獎酬與權責分明管理(股東價值提高17.7%)。?

招聘和保存先進人才(股東價值增長5.4%)。?

充分交流(股東價值提高2.6%)。參加調(diào)查亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國/香港、臺灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。中華人民共和國公司平均水平與亞太地區(qū)其她國家進行對照參見圖3-1。圖3-1

中華人民共和國公司平均水平與亞太地區(qū)其她國家進行對照

入世后中華人民共和國市場觀測參見表3-1。表3-1

入世后中華人民共和國市場觀測機

遇外部挑戰(zhàn)市場觀察加入WTO后來，國內(nèi)經(jīng)濟和公司將納入國際競爭軌道。市場運營相對規(guī)范，為公司運轉(zhuǎn)提供保障。外資大量涌入，先進管理辦法與管理經(jīng)驗浮現(xiàn)與應用，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。競爭壓力使國內(nèi)公司向市場化機制轉(zhuǎn)變，不斷提高公司運作效率、減少管理成本、提高客戶滿意度。加入WTO后來，國內(nèi)公司感受到了與跨國公司相比對于資金、技術、人才、管理等方面都存在相稱限度上差距。老式公司客理模式和人事管理制度將面臨巨大挑戰(zhàn)。同步，中西方文化和價值觀差別將對組織構造、人才保存、內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生一定影響。在全球經(jīng)濟一體化時代，國內(nèi)公司要發(fā)現(xiàn)、積累公司自身獨特資源優(yōu)勢，形成特有競爭能力。將來競爭，是核心能力競爭。某些國內(nèi)公司選取了資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并購和資源整合方式，以此來獲取規(guī)模經(jīng)濟，增進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，吸納和發(fā)展新核心能力以壯大其在市場上占有率和競爭能力。

人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并摸索公司增值解決方案“商業(yè)運作”人力資源特點：管理成本

以更低成本提供更好服務。善用技術

應用技術創(chuàng)新提高人資能力、質(zhì)量、速度和成本。保存適當員工

保存適當員工，獲取知識資本尤為重要。評價績效

公司必要創(chuàng)造可供衡量績效成果。變革管理

創(chuàng)造公司彈性以及迅速回應商業(yè)形式變化。員工績效最大化

善用新知和技術支撐員工學習環(huán)境。對人力資源組織含義：人力資源運作猶如商業(yè)運作(RUNSHRLIKEABUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為公司“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)服務模式：新應用技術，大量減少人資行政人力。變動成本構造：人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀緲嬙欤瑏頋M足多變需求。外包戰(zhàn)略：非核心人資功能，由優(yōu)良廠商委外經(jīng)營?，F(xiàn)今，人力資本管理環(huán)繞在三個重要議題見圖3-2。圖3-2

人力資本管理環(huán)繞在三個重要議題人力資源管理與競爭優(yōu)勢人力資源管理意義人力資源管理直接影響整個公司經(jīng)營狀況。影響也許是正面也也許是負面，其效果如何取決于人力資源詳細政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)公司里或在同一種公司里不同發(fā)展階段，人力資源經(jīng)常處在為充分運用狀態(tài)，其體當前員工工作成效往往低于其潛在能力。人力資源管理任務之一，就是基于崗位職責或能力模型通過進行有效選聘、持續(xù)培訓、貫性勉勵等手段在保證或提高其知識、技能、價值觀與公司發(fā)展與規(guī)定相吻合，來調(diào)動員工產(chǎn)生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖3-3。

圖3-3

以能力為基本人力資源管理人力資源管理角色從人力資源管理演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源管理角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責任下移，人力資源經(jīng)理和人力資源管理者要扮演多重角色，承擔各種責任，概括起來重要有4個方面，參見表3-2所示。?

戰(zhàn)略伙伴?

專家(顧問)?

員工服務者?

變革推動者表3-2

人力資源管理者在組織中新角色角

色行

為結

果戰(zhàn)略伙伴公司戰(zhàn)略決策參加者，提供基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將公司人力資源納入公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與公司戰(zhàn)略相結合專家(顧問)運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)公司人力資源產(chǎn)品與服務，為公司人力資源問題解決提供征詢提高組織人力資源開發(fā)與管理有

效性員工服務者與員工溝通，及時理解員工需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度、增強員工忠誠度

角

色行

為結

果變革推動者參加變革和創(chuàng)新、組織變革(并購與重組、組織裁人、業(yè)務流程再造等)過程中人力資源管理實踐提高員工對組織變革適應能力，妥善解決組織變革過程中各種人力資源問題，推動組織變革進程公司人力資源管理不但僅是人力資源部門責任，也是全體管理者及全體員工責任，特別是公司高層管理者必要承擔對公司人力資源管理責任。公司人力資源管理在某種限度上可以分為三個某些：一是專業(yè)職能部門人力資源；二是高、中、基層領導者如何承擔人力資源管理責任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門一項主線任務就是：如何推動、協(xié)助公司各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理責任。普通狀況下，營業(yè)廳最高管理者即是本廳人力資源經(jīng)理。咱們相信創(chuàng)造競爭優(yōu)勢核心是人力資源管理第二章：人力資源管理基本框架

人力資源管理重要內(nèi)容，參見圖3-4。圖3-4

人力資源管理基本框架人力資源管理重要內(nèi)容涉及。?

組織設計?

人員配備

-工作分析與職位描述

-人力規(guī)劃

-員工招聘

-內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

-退出機制?

招聘與甄選?

薪酬福利?

員工滿意度與公司文化?

績效管理?

培訓?

員工勉勵組織設計組織設計目的是為每個組織單元制定清晰績效目的，并協(xié)助組織作出高效決策以實現(xiàn)業(yè)務目的。(1)組織設計需考慮重要問題?

最適合組織構造是什么？戰(zhàn)略性業(yè)務單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元績效盼望是什么？?

高檔管理層職責和角色是什么？?

要制定核心決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品籌劃？物流籌劃？營銷籌劃？公司規(guī)劃？財務籌劃？人力資源籌劃？?

這些決策如何制定？如何協(xié)調(diào)？?

每個組織單元績效如何評估？(2)組織構成某些?

構造?

體系、程序和過程?

文化人員配備(1)工作分析工作分析是指對各種工作性質(zhì)、任務、責任、互有關系以及任職人員知識、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學系統(tǒng)描述并做出規(guī)范化記錄過程。工作分析是一種重要而基本管理工具，進行工作分析目是為了回答如下非常重要而基本問題。?

完畢什么樣體力和腦力勞動？?

工作在什么時候完畢？?

員工如何完畢此項工作？?

工作在那里完畢？?

為什么要完畢此項工作？?

完畢工作需要什么條件？慣用工作分析辦法。①工作觀測法是指對該職位員工整個工作日或固定工作周期工時運用狀況，準時間消耗順序，進行觀測、記錄和分析一種辦法。工作觀測法依照觀測對象和目不同可分五種：個人、小組、設備儀器、自我和特殊工作觀測法。②問卷調(diào)查法重要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設計好，由于原則化高，避免主觀和人文因素對信息收集過程影響。長處在于：直接、快捷、合理、精確、詳細、詳細及針對性強、易操作。如下簡介是極為慣用工作分析問卷調(diào)查表。工作分析6環(huán)節(jié)：進行工作分析時，應當按照如下環(huán)節(jié)來進行。①擬定工作分析信息作用。②收集與工作關于背景信息，設計組織圖和工作流程圖。組織圖不但擬定了每一職位名稱，并且用互相連接直線明確表白了誰應當向誰報告工作，以及工作承擔者將同誰進行信息交流，等等。工作流程圖則提供了與工作關于更為詳細信息。③選取有代表性工作進行分析。④收集工作分析信息。⑤同承擔工作人共同審查所收集到工作信息。⑥編寫工作闡明書和工作規(guī)范。大多數(shù)狀況下，在完畢了工作分析之后都要編寫工作描述和工作闡明書。工作描述就是對關于工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害限度等工作特性方面信息所進行書面描述。工作闡明書則是在工作分析、工作描述基本上，全面反映該工作崗位職責、工作活動、工作條件、工作流程與對從業(yè)人員品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面規(guī)定書面文獻。工作分析調(diào)查問卷表，參見表3-3。表3-3

工作分析調(diào)查問卷表①普通資料姓名

薪級

職位名稱

工作年限

②工作要項工作要項詳細描述工作時間比例工作重要性非常重要→低

54321

共計：

100%

③組織關系報告給：

(職位名稱)下屬職位名稱：(

)、(

)、(

)、(

)

外部聯(lián)系客戶：(

)、(

)、(

)、(

)內(nèi)部關聯(lián)部門及職位名稱：(

)、(

)、(

)、(

)④權限人員管理：(

)級或如下員工招聘/辭退審批權限/績效考核財務：(

)元審批權限；(

)元借用權限設備或機器：(

)、(

)、(

)、(

)文獻審批：(

)、(

)、(

)、(

)⑤工作環(huán)境：□本地工作；□異地工作(

)；□本地依照工作需要出差⑥工作時間：□正常無加班；□正常有加班；□需倒班

：(

)班制

⑦任職資格：學歷：專業(yè)：培訓經(jīng)歷：技能：工作年限：性格特點：能力：電腦水平：外語案例】第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查表姓名：職位名稱：從屬于：部門/組/單位：都市和州：直接領導：總體闡明：這份問卷是為了提供你當前職位關于信息而設計，其目不是衡量你業(yè)績和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你工作一種工具。這份問卷有6個某些構成第I某些涉及構成你工作任務和活動。第II某些請你比較若干組類似任務工作范疇。第III某些涉及完畢崗位任務與活動所需知識、技能。第IV某些衡量你崗位詳細范疇。第V某些著重于由于你個人因素而給工作帶來影響。第VI某些涉及也許對崗位產(chǎn)生影響其她因素。由于這份問卷涉及機構和工作范疇較廣，因而許多問題也許不合用于你當前崗位。如果你完畢任務不在問卷涉及范疇內(nèi)，請將內(nèi)容填在預留空白處。你承擔任務多少并不重要，重要是你應回答問卷提出所有問題(例如，你也許從事某種財物管理工作，但卻在營銷部門任職)，并且以一種最能體現(xiàn)你崗位特點方式來回答這些問題。在回答問題時，請使用下列定義----從屬于市直屬于哪個私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(FirstInterstateBankofArizona)或非銀行子公司，如第一洲際服務公司(FirstInterstateServicesCompany)。顧客是指公司內(nèi)外、作為你客戶或顧客性質(zhì)對待任何個人或團隊。如，一家銀行分行也許是一種信息解決單位顧客；一家小公司也許是某投資集團顧客；一種人或一家公司也許是銀行顧客。單位是指你必要向其報告或?qū)ζ湄撠熞环N組織。她也許是一種職能小組，一種部門或公司分部。例如，對于一種出納員職位來說，單位也許是一種出納部門；對于一種VP操作員來說，單位也許是一種操作部門；對VP管理者來說，則單位也許是管理分部；對一種總裁來說，單位將是整個銀行。這份問卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin，F(xiàn)orster&Crosby)(TPF&C)，因此關于這份表格回答將是保密。但是，為了保證關于你崗位信息對的性和一致性，你和你直接上司要檢查一下TPF&C對問卷做出分析成果。請按照每某些開頭列出闡明，在填寫問卷之前閱讀所有內(nèi)容，以保證回答盡量精確。非常感謝你對這項研究參加。各項闡明：若工作不屬于你工作一某些，請在第一種方格里填“×”若工作屬于你工作一某些，請評出級別：相對時間占用

相對重要性1=很少量

A不重要2=很少量

B不太重要3=很少量

C重要4=很少量

D很重要5=很少量

E至關重要

A籌劃

不是工作一某些相對時間占用相對重要性1開發(fā)公司籌劃活動

2指引公司籌劃活動

3制定年度單位目的

4批準年度單位目的

5制定長期戰(zhàn)略目的

6批準長期戰(zhàn)略目的

7為單位制定詳細戰(zhàn)略和行動籌劃

8批準單位詳細戰(zhàn)略和行動籌劃

9審視、批準和指揮公司籌劃

10準備利潤籌劃和更新籌劃

11批準利潤籌劃和更新籌劃

12準備經(jīng)營預算

13批準經(jīng)營預算

14批準非預算項目規(guī)定

15制定提高管理效率籌劃

16批準提高管理效率籌劃

17綜合組織中其她單位籌劃

18與其她單位協(xié)調(diào)，以滿足預定期間籌劃規(guī)定

19提出新籌劃、服務、產(chǎn)品和研究

20批準新籌劃、服務、產(chǎn)品和研究

21確認外部條件對單位影響

22在籌劃和項目開發(fā)中協(xié)調(diào)各單位行動

23指揮詳細項目進展

24對單一組織構造提出修正籌劃

25批準對單一組織構造修正籌劃

26評價和建議批準附屬設施項目

27建議有也許合并、兼并和再定位

28批準有也許合并、兼并和再定位

29請列出其她任務并填寫在下面方格內(nèi)

a

b

c

依照上述籌劃任務，請列出三項最重要任務

1

2

3

B原則和程序

不是工作一某些相對時間占用相對重要性1制定和建議其她應遵守原則和程序

2批準其她應遵守原則和建議

3檢查合同和文獻與否與合用原則和原則相符

4指引建立檢查和控制程序

5評價與所盼望目的不一致經(jīng)營原則和環(huán)節(jié)

6制定或保持服務原則

7制定質(zhì)量控制籌劃和環(huán)節(jié)

8批準質(zhì)量控制籌劃和環(huán)節(jié)

9制定定價方略

10批準定價方略

11開發(fā)評價公司戰(zhàn)略辦法與程序

12建立籌劃指引準則和程序

13指引正式記錄創(chuàng)立和解決

14指揮記錄和文獻保護工作

15批準實既有人工系統(tǒng)自動化程序

16請列出其她任務并填寫在方格

a

b

c

依照上述籌劃任務，請列出三項最重要任務

1

2

3

第三某些職位技能與知識這某些著重：1)完畢你工作所必須。

2)你自身所具備技能和知識種類及限度。對于列出每項技能，請你對下面兩項內(nèi)容做出評價：所規(guī)定水平和你具備水平。依照下列級別，在相應方格中填上最能反映你知識和技能水平數(shù)字符號：0=工作不規(guī)定，我也不具備技能/知識1=熟悉技能/知識2=普通性工作技能/知識3=高檔技能/知識4=特別擅長技能/知識在第一欄中，確認你能成功完畢當前工作所必須技能/知識水平。在第二欄中，確認無論工作與否需要，你自身已具備技能/知識水平。在第三欄到第七欄中，確認知識/技能來源，闡明你在什么地方獲得了完畢當前工作所需各項技能/知識，所確認來源不得超過兩個。在方框中標出“1”代表最初來源，“2”代表第二來源。

表3-4

第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查A籌劃、政策、程序

職位規(guī)定水平你具備水平在職培訓學院/大學正式銀行項目內(nèi)部培訓項目外部培訓項目1組織設計

2短期籌劃(制定預算、目的等)

3戰(zhàn)略籌劃

4定價

B公司開發(fā)/市場營銷1組織設計

2市場研究(市場辨認、競爭分析和評價)

3市場分析(客戶需求，趨勢，戰(zhàn)略等)

4營銷手段(廣告、促銷等)

5產(chǎn)品/服務(銀行單一服務，系統(tǒng)等)

6營銷/銷售

C顧客關系1顧客行業(yè)(目的、經(jīng)濟、趨勢等)

2顧客意見/解決問題

3賬目管理

4利潤分析

【案例】表3-5

中華人民共和國某電信分公司客服中心業(yè)務管理崗位職責及任職資格闡明書部門名稱客戶服務中心崗位名稱客服中心業(yè)務管理直接上級中心主任崗位級別主管直接下級

工作職責1、負責制定、完善顧客投訴閉環(huán)管理流程及有效運轉(zhuǎn)；2、負責解決疑難投訴和重要投訴顧客回答和回訪；3、負責及時分析影響顧客投訴重要因素、協(xié)助制定有效解決方案；4、負責制定質(zhì)檢管理、綜合管理工作原則及監(jiān)督考核；5、為系統(tǒng)建設提出業(yè)務需求；6、協(xié)助完畢信息采編和員工培訓工作；7、完畢領導交辦其她事項。任職資格1、學歷規(guī)定本科及以上(第一學歷)2、專業(yè)規(guī)定通信、計算機、管理等專業(yè)3、年齡規(guī)定30歲如下4、崗位經(jīng)驗與資質(zhì)規(guī)定三年以上有關工作經(jīng)驗5、知識技能規(guī)定具備通信、計算機、客戶服務技巧等知識6、能力規(guī)定基本規(guī)定計算機操作、協(xié)調(diào)溝通和文字解決能力特殊規(guī)定較強發(fā)現(xiàn)解決問題能力7、職業(yè)操守嚴謹、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升崗位

二、可輪換崗位

(2)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略基本之上，依照公司將來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進行差別性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調(diào)節(jié)、人員培訓所作出年度籌劃及階段性調(diào)節(jié)。人力資源規(guī)劃體系是一種動態(tài)管理體系，將受到公司經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和既有人力資源狀況影響。對公司戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃以及人力資源現(xiàn)狀進行信息收集和分析，分析公司需求對人力資源規(guī)劃規(guī)定，并考察公司外在環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境，并參照行業(yè)最佳實踐資料，制定一套如何對人力資源需求供應進行分析、進而制定與業(yè)務規(guī)劃體系相相應人力資源規(guī)劃體系。如何進行人力規(guī)劃：①在明確人力資源發(fā)展方略基本上，擬定相應人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應涉及將來一年人員需求籌劃、人員培訓籌劃、人員調(diào)節(jié)籌劃、人員退出籌劃。②依照將來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，對比分析當前人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門人員需求籌劃、人員培訓籌劃、人員調(diào)節(jié)籌劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃。③對所制定人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧(如每季度)、調(diào)節(jié)，以及與各部門持續(xù)溝通，不斷適應變化中外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。④營業(yè)廳人力資源規(guī)劃應根據(jù)營業(yè)廳發(fā)展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、客戶數(shù)量等因素擬定人力配備與人員編制。招聘與甄選招聘與甄選是基于任職資格人力資源管理內(nèi)容之一。任職資格是指從事某一職種任職角色所必要知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為之總和。(1)如何進行年度招聘籌劃及調(diào)節(jié)?

基于某公司戰(zhàn)略目的，通過人力資源規(guī)劃流程，擬定年度招聘籌劃。?

用人部門在年度招聘籌劃基本上，提出詳細用人需求，并由人事部審核，必要時進行籌劃調(diào)節(jié)。(2)如何擴展招聘渠道

依照招聘目的對象，選取最有效招聘信息傳播方式；特別是對高檔人才招聘，可以考慮運用獵頭公司、人才推薦制度。(3)完善招聘流程勉勵用人部門積極參加完善既有招聘流程?

用人部門參加年度招聘籌劃制定和階段性調(diào)節(jié)。?

由用人部門提出詳細招聘需求，并依照將來崗位能力素質(zhì)模型，對擬招聘職位予以詳細描述。?

用人部門參加考核和面試過程，并最后決定與否錄取。(4)人員及時補充機制建立人員及時補充機制，滿足特殊狀況下用人需求，恰當時候可考慮暫時性外聘或項目外包。(5)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是公司重要人力資源協(xié)調(diào)機制之一，也是風險管理手段之一，普通有如下幾種形式轉(zhuǎn)崗?

部門間員工調(diào)配：因業(yè)務需求，由部門或個人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。?

崗位性質(zhì)規(guī)定：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務部門因控制崗位風險，規(guī)定員工定期轉(zhuǎn)崗。?

基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結合員工個人績效考核，完善公司“員工內(nèi)部調(diào)動管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機制。(6)及時篩選不適合人員，提高招聘有效性?

依照工作需求，相應聘簡歷進行初選。?

在面試前先進行背景調(diào)查。?

同步對正負面特性進行測試。?

在面試邁進行電話交談。?

為面試作充分準備。(7)保證招聘符合關于法律、法規(guī)?

為招聘人員獲得適當法律資訊。?

對招聘選取流程進行存檔。?

保持工作記錄適合。?

保證員工招聘沒有任何歧視政策。(8)有效招聘與面試技巧?

在新員工招錄過程中，勉勵既有員工參加。?

采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會晤，獲得多方面理解與評估。?

建立候選人才庫，以供最佳甑選。?

通過員工推薦，建立具備相應專業(yè)技能，理解公司文化候選人才庫。?

內(nèi)部員工推薦：美國加州計算機與半導體生產(chǎn)廠家SGI公司65%新聘人員為員工推薦。?

建立正式、周密面試流程。?

不局限于簡歷，通過有效提問，對候選者作全方位考察。員工滿意度調(diào)查與公司文化“資源總是會枯竭，唯有文化生生不息”。公司文化是公司靈魂，是公司面對市場競爭一項新智力投入、新效益增長點、新競爭優(yōu)勢，良好公司文化是公司生存和發(fā)展原動力。所謂公司文化就是全體員工所共有一套觀念、信念、價值觀和行為準則，以及由此導致行為模式，它是與制度管理相對而又互相補充管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具備剛性管理所無法代替作用，且起到主線、長期效果。因而，高明公司都十分注重文化建設。普通來說，有競爭力、有活力公司，必然有精粹文化。在一種公司內(nèi)部，公司文化有積極文化也有悲觀文化。積極文化氛圍對形成員工對的價值觀、行為準則或倡導價值觀有事半功倍作用。而如何發(fā)掘與提煉組織內(nèi)部獨有積極文化呢？員工滿意度管理是建設公司文化一種方式或手段，對提煉公司文化或提高公司文化有非常積極意義與增進作用。員工滿意度調(diào)查通過原則化或客戶化調(diào)查問卷，理解公司員工對公司內(nèi)特定管理領域看法和意見。調(diào)查報告將為管理者進行有關領域管理決策以及管理變革提供重要參照信息。調(diào)查報告內(nèi)容涉及：?

組織構造?

工作質(zhì)量和客戶服務?

溝通?

績效管理?

團隊合伙?

決策制定?

督導管理?

管理有效性?

薪資?

福利?

職業(yè)發(fā)展和培訓?

職位內(nèi)容和滿意度?

公司形象?

公司變革?

領導風格那么，如何實行員工滿意度調(diào)查呢？(1)調(diào)查部門或人員人力資源部是負責調(diào)查核心單位，調(diào)查人員可所有由人力資源部專人擔任或成立項目小組以人力資源部為主導聯(lián)合各部門委派人員負責詳細實行調(diào)查。某些公司專門成立公司文化建設委員會定期研討有關事宜；而有些外資公司設立組織績效發(fā)展部(OPD：OrganizationalPerformanceDevelopmentDepartment)負責組織設計、績效管理及涉及組織文化建設等組織發(fā)展有關工作任務。(2)調(diào)查周期每年一次或兩次，普通在年終展開實行。(3)調(diào)查內(nèi)容根據(jù)行業(yè)與公司特點，由人力資源部或有關專業(yè)部門組織設計調(diào)查內(nèi)容。此外，參加政府部門或征詢管理顧問公司組織，如國際知名翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSONWYATT)等征詢管理顧問公司組織每年一次【最佳雇主】或【work@china】專業(yè)調(diào)查。(4)調(diào)查辦法：抽樣調(diào)查法與面談法相結合。(5)調(diào)查辦法電腦化充分運用公司互聯(lián)網(wǎng)，電子化隨機調(diào)查，有調(diào)查普及面廣、采集數(shù)據(jù)快捷、真實性強、提高效率、節(jié)約時間等人工無可比擬特點。(6)調(diào)核對象根據(jù)工作職務與工作年限分層分類按比例抽樣調(diào)查。(7)成果使用任何調(diào)查成果都要通過匯總、分析、評估和縱橫對比及建議等環(huán)節(jié)形成完整報告，以作公司管理層改進管理根據(jù)特別是為次年經(jīng)營管理決策重要根據(jù)之一。當今，入世后中華人民共和國公司普遍注重人力資源管理，特別是組織文化建設在公司中對公司競爭力作用，如下簡介一種組織文化調(diào)查案例，供借鑒。【案例】1.深圳**公司公司文化調(diào)查表，參見表3-6。表3-6

深圳中華人民共和國**公司公司文化調(diào)查表序號問

題強烈反對2中立3贊同4非常1絕大多數(shù)員工工作都很投入。

2公司進行決策時，都廣泛地征求了員工意見。

3公司資訊被廣泛共享，因而每個人都能從中得到自已需要信息。

4公司員工都相信自已能對公司產(chǎn)生積極影響。

5營運籌劃制定是持續(xù)，并涉及到每個員工。

6跨部門合伙在公司被大力倡導。

7在公司工作，能讓員工覺得自已是公司一分子

序號問

題強烈反對2中立3贊同4非常8公司運作更倚重各部門間橫向式合伙，而非單純縱向從屬關系。

9團隊是公司基本。

10合理安排工作，使每位員工都能理解互相間工作關系及公司目的。

11公司充分授權，讓被授權者能充分發(fā)揮自已職能。

12公司不斷培養(yǎng)儲備人才。

13公司不斷投資于員工技能更新。

14公司視人才為競爭重要優(yōu)勢。

15由于沒有掌握執(zhí)行某項工作所必要具備技能，因此公司經(jīng)常出問題。

16公司經(jīng)理人能做到言行一致。

17公司有獨特管理模式及明顯管理成效。

18

19忽視公司核心價值將給自已帶來麻煩。

20公司有明確道德觀念指引咱們行為及如何明辨是非。

21

22公司有濃厚文化氛圍。

23咱們很容易達到共識，涉及某些比較困難問題也同樣。

24在核心問題上，咱們會盡量達到共識。

序號問

題強烈反對2中立3贊同4非常

25明確懂得什么是對的做事辦法。

26公司營運方式是一貫一致。

27不同部門人可以分享共同前景。

28跨部門溝通協(xié)作非常容易。

29公司內(nèi)跨部門合伙與跨公司合伙是同樣。

30公司從上到下均有著共同目的。

31公司對外界事物變化反映迅速，且容易做調(diào)節(jié)。

32公司對競爭者即外部商業(yè)環(huán)境變化有極強應變能力。

33公司不斷吸取新技術及改進做事方式。

34試圖謀求改革時經(jīng)常遇到阻力。

35不同部門經(jīng)常合力謀求改進。

36客戶意見和建議普通指引咱們改進工作。

37客戶介入直接影響咱們決策。

38所有員工都非常理解客戶想法與需求。

39消費者興趣經(jīng)常被忽視。

40咱們勉勵員工與客戶直接接觸。

41咱們視失敗為學習提高機會。

42公司勉勵創(chuàng)新改革并獎勵敢于冒險者。

43公司里組織與管理仍不夠完善。

44學習成為咱們尋常工作時重要目。

45部門間互相理解成為必然。

序號問

題強烈反對2中立3贊同4非常

46公司有長遠發(fā)展目的和方向。

47咱們公司發(fā)展方略總導致行業(yè)內(nèi)其他公司變化其競爭模式。

48

49對于將來，公司有明確方略。

50我不太清晰公司方略及發(fā)展方向。

51公司目的被廣泛宣傳并承認。

52

53對于咱們努力要達到目的，公司領導層均有確牢記錄。

54咱們不斷追求進步。

55

56咱們都清晰公司將來發(fā)展前景。

57公司領導都能長期定位。

58暫時決策會經(jīng)常影響咱們長遠籌劃。

59長遠目的不斷勉勵著員工。

60在與長遠目的不抵觸狀況下，咱們有能力達到短期規(guī)定。

共計

2.公司文化調(diào)查匯總與各項目比較：經(jīng)理級，見表3-7。

表3-7

公司文化調(diào)查(經(jīng)理級)匯總

形

式性

質(zhì)序

號序號得分均衡線

1-30項對外形式1-15項靈活性A區(qū)：1-5項授權13.603.08

22.803.08

33.203.08

42.603.08

53.203.08

B區(qū)：6-10項團隊導向63.203.32

73.203.32

82.203.32

94.203.32

103.803.32

C區(qū)：11-15項技巧發(fā)展113.603.32

123.403.32

133.403.32

143.603.32

152.603.32

16-30項持續(xù)性D區(qū)：16-20項核心價值163.803.20

172.803.20

182.403.20

193.403.20

203.603.20

E區(qū)：21-25項協(xié)同一致性213.803.64

223.603.64

233.203.64

243.603.64

254.003.64

F區(qū)：26-30項合伙262.802.72

273.002.72

283.002.72

292.402.72

302.402.72

小計:96.403.211、數(shù)據(jù)收集時間為11月23日至30日。

2、數(shù)據(jù)來源：抽樣調(diào)查。

調(diào)查方式：問卷。

3、調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調(diào)查人數(shù)占公司經(jīng)理級總人數(shù)50%。3.公司文化根據(jù)各級員工及各項目對比，參見表3-8和表3-9。

表3-8

公司文化各級員工及各項對比(一)平均分區(qū)A區(qū)L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)級別授權遠景規(guī)劃團隊導向目的任務技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經(jīng)理級3.082.843.322.923.322.80主管級2.953.003.002.652.752.85普通員工3.303.363.593.203.323.08平均分3.113.07

3.302.92

3.132.91

表3-9

公司文化各級員工及各項對比(二)D區(qū)I區(qū)E區(qū)H區(qū)F區(qū)G區(qū)核心價值組織學習協(xié)同一致性客戶服務合伙創(chuàng)新變革3.203.323.643.322.723.123.103.453.253.252.302.503.243.263.433.412.953.073.183.34

3.443.33

2.662.90

4.公司文化分析與建議摘要。從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項匹配指標“內(nèi)外因素”以及相應關系:如授權/遠景規(guī)劃(A/L)、團隊導向/目的任務(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價值/組織學習(D/I)、協(xié)同一致性/客戶服務(E/H)、合伙/創(chuàng)新變革(F/G)等一一相應關系成果資料趨近一致，差別并不明顯,闡明匹配限度均為1:1，相對合理。參見表3-10，橫向評測成果。表3-10

橫向測評成果經(jīng)理級1、合

作2.72分2、戰(zhàn)略方向2.8分3、遠景規(guī)劃2.84分4、目的任務2.92分主管級1、合

作2.3分2、創(chuàng)新變革2.5分3、目的任務2.65分4、技巧發(fā)展2.75分普通員工1、戰(zhàn)略方向2.9分2、創(chuàng)新變革2.94分3、授

權2.99分4、核心價值3.03分

資料表白：所有最弱項分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠景規(guī)劃、目的任務、戰(zhàn)略方向3項)。而“使命”一一相應“靈活”區(qū)(核心價值、協(xié)同一致性、合伙)，由于它們是因果邏輯關系，公司文化中“靈活”性匱乏是“使命”模糊導致，另一方面“使命”模糊亦對其他項：如持續(xù)性、適應性導致影響.相對而言最優(yōu)項：協(xié)同一致性3.37分；團隊導向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當中最寶貴一面：基于員工自身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下老員工是深圳中華人民共和國xx公司“持續(xù)性”發(fā)展良好基因。這方面優(yōu)勢可增進對外部環(huán)境適應能力。如：組織學習3.31分，客戶服務3.25分，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關系左證。綜上所述《深圳中華人民共和國xx公司公司文化調(diào)查圖解》中不難發(fā)現(xiàn),各項比較無大差別，闡明公司文化各項因素發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處在弱勢文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。否則由于弱勢制約我司其他文化因素提高，從而導致公司經(jīng)營能力下降。對策討論：針對以上結論而言，公司各級員工應齊心合力共建公司文化進一步提高公司競爭力?？冃Ч芾怼敖?jīng)營者首要任務在于使組織產(chǎn)生績效”。

彼得·德魯克指揮是交響樂團“靈魂”，而指揮棒是指揮重要工具，可想而知：如果一種交響樂團，沒有了指揮是無法想象；如果一種交響樂團有了指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象”。精明經(jīng)營者善抓“績效管理”。如果把經(jīng)營者比作指揮家，那“目的績效”就是經(jīng)營者要演奏“樂章”，而績效考核原則好比是經(jīng)營管理中“指揮棒”。“指揮棒”所批示方向就是核心業(yè)績范疇，各部門努力實現(xiàn)績效正是由樂隊中指定演奏組演奏“樂段”，也許是主旋律，也也許是“協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。否則，演奏是不完整。(1)什么是績效管理?

對增進公司經(jīng)濟目的有實際意義工作成效。?

可持續(xù)發(fā)展利潤達到。?

為達到績效全過程管理。(2)績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復雜過程?？冃Ч芾硪⒆愎驹妇啊⑹姑c核心價值觀以及戰(zhàn)略目的高度，以公司核心業(yè)務為基本，從組織層面入手，建立以目的為導向、核心成果領域(KRA，見表3-11)和核心業(yè)績指標(KPI，見表3-12)為基本，人力資源建設為核心公司管理平臺。其重要內(nèi)容涉及①梳理確認戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目的。②建立核心業(yè)績指標體系(KRA、KPI)。③審核與確認組織構造，優(yōu)化核心業(yè)務流程，建立職位體系。④進行職位分析，明確職位職責。⑤進行職位評估，明確各職位相對價值大小，為職能薪酬提供根據(jù)。⑥設計業(yè)績管理體系，提高員工能力與業(yè)績，為績效薪酬提供根據(jù)。⑦設計整體薪酬與福利體系，設計長期勉勵機制與短期勉勵相結合起來勉勵體系，吸引及留住公司核心員工?！景咐勘?-11

核心成果領域(KRA)舉例核心成果領域財務支撐資金充分收益業(yè)務拓展業(yè)務多元化市場份額風險控制管理提高隊伍建設制度與流程建設IT技術應用客戶服務

公司

KPI

指標營業(yè)收入額利潤融資額度舊資產(chǎn)清收額費用成本各業(yè)務類收入增長率重點業(yè)務收入

比率新業(yè)務收入比率市場占有率及增長率新客戶增長率應收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲備數(shù)量制度與流程建設力度制度與流程執(zhí)行力度公司管理信息化建設進度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述核心績效指標中帶下劃線字指標為導向型指標；粗體字指標為宣傳性指標。表3-12

核心績效指標(KPI)核心績效指標指標解釋評估方法業(yè)務拓展各業(yè)務類收入增長率各公司規(guī)定當年各業(yè)務類收入額/上年各業(yè)務類收入額重點業(yè)務收入比率公司界定重點業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額新業(yè)務收入比率公司界定新業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額市場占有率及增長業(yè)務量全國市場排名及某一業(yè)務類業(yè)務量全國市場占有比率當年業(yè)務量/當年全國業(yè)務總量VS上年業(yè)務量/上年全國業(yè)務總量當年各業(yè)務類業(yè)務量/當年全國各業(yè)務類業(yè)務總量新客戶增長率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務量/上年總業(yè)務量

(3)績效考核辦法?

平衡計分卡【案例】平衡計分卡在電信業(yè)應用選取業(yè)績評價原則，全面評價電信公司核心競爭力是對電信公司一種挑戰(zhàn)。業(yè)績評價系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略、評估公司目的實現(xiàn)狀況和給管理人員付酬方面起著核心性作用?？墒?，當前國內(nèi)絕大多數(shù)電信公司還是基于上級公司下達統(tǒng)一考核指標(如中華人民共和國電信，中華人民共和國移動給各省公司考核指標體系)。這樣考核指標體系一方面被人為分割成按各個部門考核指標，部門間指標缺少溝通和有效聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大差別帶來市場需求差別，公司無法從中發(fā)現(xiàn)真正市場需求和發(fā)展方向；此外，諸多影響公司可持續(xù)發(fā)展能力指標在既有考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，公司運營效率，等等?？梢?，電信公司既有考核指標體系無法精確反映公司核心競爭力，更無法依照市場需求變化調(diào)節(jié)考核指標體系，從而合理調(diào)配資源，提高公司發(fā)展速度。那么如何全面評價電信公司核心競爭力呢？最佳辦法之一就是引入平衡計分卡(BalancedScorecard)管理辦法。平衡計分卡是由哈佛大學兩位管理學專家RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出。當前已經(jīng)成為普遍應用公司發(fā)展評估辦法。大概40%財富1000強公司都應用了平衡計分卡。老式公司業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是環(huán)繞財務指標和目的而建立，而這些財務指標不能全面反映公司運營全面狀況，這些財務目的并與公司長期戰(zhàn)略目的沒有恰當聯(lián)系。這樣，公司對短期財務指標強調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)之間形成了差距。某些研究機構對美國大量公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對她們評價系統(tǒng)感到不滿意。她們以為那種評價系統(tǒng)過度強調(diào)收入、賬面收益等財務原則，卻忽視了顧客與雇員滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價值增進因素。事實上，平衡記分卡是通過對財務(Financial)，客戶(Customer)，內(nèi)部運營(Internal財務(Financial)方向財務方向反映了公司在財務健康水平方面狀況。它涉及了收入，成本，利潤，鈔票，資產(chǎn)，負債等各種方面核心指標。對于絕大多數(shù)公司來說，財務指標內(nèi)容都很相似。事實上，公司始終都把財務指標放在一種重要位置上。對于電信公司來說，關注不同產(chǎn)品/服務給公司帶來收益，關注任何一筆支出帶來回報，是財務方向重要內(nèi)容。薪酬管理(1)為什么要進行薪酬設計從公司角度：?

減少了人員流動率，特別是防止高檔人才流動。?

吸引高檔人才，短期勉勵和長期勉勵相結合，更容易吸引高檔人才。?

減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工切身利益，極易引起員工不滿和不公平感。從員工角度：?

短期勉勵，滿足自己生存需要。?

長期勉勵，滿足員工發(fā)展需要。(2)報酬與薪酬區(qū)別廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得成就感、滿足感或良好工作氛圍等。本書中所使用是報酬狹義概念，僅指經(jīng)濟類報酬。也叫薪酬。(3)薪酬設計意義在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難管理任務。它困難性在于：1)員工對薪酬極大關注和挑剔。2)薪酬管理依照實際狀況不同，沒有一種統(tǒng)一模式。對多數(shù)員工而言，她們會非常關懷自己薪酬水平，由于這直接關系到她們生存質(zhì)量。

3)公司中薪酬管理誤區(qū)。公司對薪酬管理也是非常注重。公司為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工工作業(yè)績，不惜將薪酬構造和薪酬體系制定非常復雜和繁瑣(并且尚有繼續(xù)復雜下去趨勢)。事實上，過于復雜薪酬管理與過于簡樸薪酬管理同樣會減少薪酬勉勵作用。

(4)什么是好薪酬體系一套良好薪酬體系，可以讓公司在不增長成本狀況下提高員工對薪酬滿意度。建立薪酬體系之前，一方面要對薪酬外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，分析辦法是進行薪酬調(diào)查和崗位評估，另一方面要設計恰當薪酬構造，然后擬定薪酬級別和范疇，最后制定薪酬調(diào)節(jié)政策。(5)薪酬分派原則按勞分派、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。(6)薪酬分派根據(jù)貢獻、能力、態(tài)度和責任。(7)職能工資制，參見圖3-5。圖3-5

職能工資制職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點制基本，根據(jù)員工能力和業(yè)績支付報酬形式，勉勵和支持每個員工發(fā)展和提高。職能工資制出發(fā)點是：勉勵員工在不斷提高自身知識、技能與特長同步，提高公司核心能力。薪點制是一種參加分派權力分派機制，可應用于工資、獎金福利和股票權分派。員工薪點數(shù)決定她從公司獲得回報多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊概念。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格級別和業(yè)績共同決定。薪點與薪表反映員工所具備知識、技能和能力，以及對公司價值，由固定薪點和浮動薪點構成。公司依照員工薪點數(shù)向其支付相應報酬，薪點是薪酬分派基本。薪點表反映公司整體薪點分布狀況由若干薪等構成，每個薪等又分為若干薪級，參見圖3-6。圖3-6

職種薪等區(qū)間圖職種薪等區(qū)間：每個職種在薪點表中相應薪等范疇，反映了該職種員工所能獲得薪酬范疇。工資：指按月發(fā)給員工收入，由固定工資和浮動工資構成。

圖3-7

工資水平調(diào)節(jié)三種形式獎金：涉及兩某些，一某些指年終時依照公司利潤狀況發(fā)給員工獎金；另一某些指由于某些特殊狀況發(fā)給員工收入(例如項目獎勵)。固定薪點數(shù)：薪點數(shù)中不與公司經(jīng)營狀況掛鉤某些，它決定員工每月固定工資。固定薪點值：固定薪點每個點數(shù)所相應貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月固定工資。浮動薪點值：薪點數(shù)中與公司經(jīng)營狀況掛鉤某些，它決定員工每月浮動工資。工資計提比例：公司每年工資支出占年度銷售收入比例。(8)薪酬擬定薪酬擬定重要考慮員工承擔某一任職角色所需具備條件和在工作中所體現(xiàn)出來能力。努力在統(tǒng)一架構下，對各職種、職層人員任職角色、績效進行客觀評價，給貢獻者以回報。(9)職能工資制薪酬體系職能工資制薪酬體系普通涉及工資、獎金和福利三某些，但也可依照公司實際規(guī)定，制定員工持股籌劃。?

職類、職種劃分依照現(xiàn)狀與業(yè)務特點，將員工分為若干類：如管理、管理服務、市場、技術和作業(yè)類。?

職層劃分將員工按一定原則分為高層、中層和基層。?

職種薪等區(qū)間?

薪點表?

職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一種職種擬定了調(diào)資空間。圖3-6是一種職種薪等區(qū)間示例。圖中設計了12個薪等，不同職種薪等區(qū)間是不同。經(jīng)營職種薪等區(qū)間是10~12等，雖然區(qū)間較短，但這一職種薪等位置很高；營銷職種薪等區(qū)間是1~10等，這個職種薪等區(qū)間很長，但進入這個職種起點卻很低。①職種薪等區(qū)間擬定對各職種任職資格級別原則所反映知識、技能和能力價值用統(tǒng)一原則進行評估，擬定各職種對公司范疇。②薪點表在公司內(nèi)部員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高；反之越低。薪點自身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值大小而代表不同金額。薪點表設計使用重疊式構造，保證它適應性和靈活性。薪等越高，相鄰薪等等差越大，每個薪等內(nèi)部級差也越大，以保證處在較高薪等上員工可以得到足夠勉勵。參見表3-13和表3-14。

表3-13

營業(yè)廳常用崗位職級表職級基本職位管理職種銷售職種客戶服務職種01經(jīng)理營業(yè)廳主任

02副經(jīng)理值班經(jīng)理

03高檔主管行政、人事高檔主管出納、會計前臺引導銷售崗高檔主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務受理高檔主管、投訴挽留崗高檔主管04主管行政、人事主管、出納員、會計員前臺引導銷售崗主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺引導銷售崗助理后臺支持崗助理、前臺業(yè)務受理助理、投訴挽留崗助理

表3-14

營業(yè)廳各崗位工資水平

單位(元)職級職位工資社會保險福利實發(fā)工資(未扣除個人所得稅)合用崗位0518834001300提前轉(zhuǎn)正員工0422164001600前臺業(yè)務受理崗、投訴挽留崗等客服員工

0324384001800前臺銷售員工、后臺支持員工

0227714002100值班經(jīng)理、前臺銷售員工、后臺支持員工

0132154002500營業(yè)廳主任、體現(xiàn)先進值班經(jīng)理

(10)薪酬構成及比例設計通過建立在任職資格基本上薪酬構造，增長薪酬調(diào)節(jié)科學性和靈活性，強化薪酬勉勵機制。薪酬構成及比例(如圖3-8所示)：總鈔票收入構成X%+非鈔票形式福利Y%+鈔票福利Z%?

原則月工資進入①進入職能工資體系原則依照員工當前原則月工資，平穩(wěn)進入到職能工資體系，通過任職資格級別，績效考核等方式使員工收入水平逐漸達到公平合理。②原則月工資原則月工資是指除了加班工資以外，員工所有收入(涉及崗位工資、基本工資、年功工資、專技津貼、誤餐費、夜班費、月獎金、公司代繳所得稅、年終獎、效益獎，詳細涉及哪些項目需要決策)月度平均值。③原則月工資進入到薪點表辦法一依照任職資格級別原則，對每個員工任職資格級別進行評估。依照員工所在職種及其任職資格級別，擬定相應薪等。依照員工當前原則月收入，在該薪等找到與其相應薪級。如果原則月收入介于兩個薪級之間，就高取級。辦法二將員工劃分為高、中、基層，在各層所相應薪等中就低取等，然后依照員工當前原則月收入在該薪等找到與其相應基本薪級。如果原則月收入介于兩個薪級之間，就高取級。試用期工資額度：普通為原則月工資80%~90%。④總鈔票收入構成?

基本工資——工資構造受本地市場水平影響。?

固定鈔票補貼——月補貼，鈔票福利。?

短期獎金——年終獎，季度獎/年，“明星”獎。?

長期獎金——獎勵福利基金。?

膳食津貼?

交通津貼圖3-9

薪酬與福利構成非鈔票形式福利：?

社會保障(公司某些)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。?

商業(yè)保險——補充醫(yī)療、商務差旅、人身意外傷害、補充養(yǎng)老。?

工會組織——國內(nèi)、外旅游。鈔票福利：鈔票福利發(fā)放與否根據(jù)公司績效而定。如下為常用鈔票福利發(fā)放方案，金額僅供參照。節(jié)日費及生日費發(fā)放項目：?

春節(jié)

?

元旦

?

元宵節(jié)

?

中秋節(jié)

?

國慶節(jié)

?

勞動節(jié)

?

員工生日共計__元/人服裝費：每年發(fā)放一次，職位職級不同發(fā)放金額不同。營業(yè)廳工資管理舉例參見表3-15。表3-15

營業(yè)一線工資構成項目工資預算總額預留基金(過節(jié)費、獎勵基金)勞務公司稅金社保福利(轉(zhuǎn)正人均400/月左右)崗位工資浮動工資比例100%15%10%15%30%30%【案例】?

美國90%公司有正式培訓預算。?

雇員每年平均接受15個小時培訓；每年美國用于培訓小時數(shù)總計為150億小時。?

大公司每年平均耗費52.7萬美元用于培訓和開發(fā)，小公司平均耗費21.8萬美元。?

在全美范疇內(nèi)，每年耗費300億美元用于正式培訓方案；1800億美元用于非正式培訓。?

《商業(yè)周刊》報道稱，1998年，世界500強公司平均每年用于人才培訓費用是1000萬美元。?

藍色巨人IBM：員工每年必要接受不得低于40小時培訓。?

對員工培訓投資1美元，可以創(chuàng)造50美元收益，投入產(chǎn)出比為1:50。(1)培訓定義：培訓是通過學習進行正式、系統(tǒng)化行為糾正，它是教誨、指引、發(fā)展和有籌劃經(jīng)歷和成果。(2)培訓目及意義：培訓主線目是通過對組織重要資源它雇傭人員增值來協(xié)助組織達到目。培訓意味著對人員進行投資以使她們能體現(xiàn)更佳并使她們能最大限度運用她們能力。?

培訓8大目①傳遞公司文化和公司價值觀。②溝通公司新戰(zhàn)略目的。③在變革期變化員工觀念。④協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題。⑤提高員工崗位工作技能。⑥推廣新觀念、知識和技能。⑦提高團隊整體素質(zhì)水平。⑧有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展。?

培訓9大好處①快出人才、多余人才、出好人才。②提高員工士氣。③減少員工流動率。④讓管理者更易督導。⑤節(jié)約成本。⑥提高公司文化。⑦使顧客滿意。⑧賽過競爭對手。⑨呈現(xiàn)更好公司形象和獲得更好經(jīng)濟效益。(3)以成果為導向培訓方略和辦法培訓必要從方略角度考慮公司所盼望達到效果及產(chǎn)生價值，特別是對公司員工知識、技能所產(chǎn)生影響。培訓哲學強調(diào)培訓和發(fā)展應當是管理過程一種完整某些。績效管理須要管理者定期同團隊和員工個人共同評審與制定績效目的，以及分析影響績效因素和培訓需求。這些需求滿足是以訓練、征詢及有關學習、培訓活動和干預性方式存在于管理者、團隊和個體之間一種聯(lián)合過程。常用方略思維貫徹到詳細操作需要差別化解決方案。表3-16是一對一方略與詳細作法組合。表3-16

一對一方略上詳細作法結合培訓方略思維相應培訓作法培訓品質(zhì)找對講師切合需求課程設計運用資源善用顧問公司核心能力加強核心特長訓練減少干擾運用外界場地經(jīng)驗傳承部門內(nèi)加強在職培訓重點投資增長項目訓練擴大培訓培訓內(nèi)部講師強化團隊加強團隊訓練規(guī)定效果導入行動學習教學自動化導入e-learning績效導向注重問題解決之培訓(4)培訓開發(fā)系統(tǒng)運作模型構建公司培訓開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進行，如圖3-9所示。圖3-9

培訓開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)在構造與運作模式運作層面。公司需要以任職資格系統(tǒng)為基本，對各職系、職種與職層員工任職資格狀況、業(yè)績狀況、潛在職業(yè)狀況進行分析，結合公司戰(zhàn)略對各類職類職種專業(yè)能力規(guī)定及其員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確公司各職類、職層培訓需求，編制培訓籌劃，有組織、有籌劃地對員工實行培訓。培訓效果評估也按職類、職種和職層進行。資源層面。資源是培訓系統(tǒng)硬件。培訓系統(tǒng)有效運營，需要有基于職類、職種、職層培訓需求課程體系、教材體系、師資、教學設備及學員等教學資源支持。有針對性、有方略性使教學資源支撐培訓目的，互為增進。制度層面。制度是培訓系統(tǒng)軟件。培訓開發(fā)系統(tǒng)運作與培訓資源管理，需要建立一套完善培訓管理制度體系。這套培訓管理制度體系涉及：?

組織學習體系?

人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系?

培訓需求調(diào)查體系?

培訓課程設計、開發(fā)與管理體系?

機構與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系?

培訓資格審查與報名體系?

培訓行政支持體系?

培訓效果評估與跟蹤輔導體系?

培訓預算控制體系資源層面與制度層面都是為運作層面服務與提供保證。(5)培訓管理4個重要環(huán)節(jié)?

培訓需求分析與籌劃制定?

培訓實行與過程控制?

培訓評估與反饋?

培訓需求分析職層任職資格差別決定培訓需求差別。普通員工、基層主管、中高層主管培訓需求差別體當前：規(guī)定其所應當掌握技能、基本知識、營運功能有關知識、管理技能與解決人際關系能力不同。圖3-10是以職層比較培訓需求分析曲線。圖3-10

以職層比較培訓需求分析曲線從公司角度看員工培訓需求，見圖3-11。圖3-11

從公司角度看員工培訓需求O型員工：能力有缺陷，工作沒有信心，也沒有積極性。M型員工：耗費公司大量成本，使你失去耐心。T型員工：新員工或接受新任務者。缺少解決問題辦法。★明星員工：能獨立工作，不必監(jiān)督。是公司最盼望類型。以上圖所示，同職層、同級員工，由于存在能力與態(tài)度兩方面差別，導致工作績效有高有低?？蓮目冃Э己顺晒麃矸治霾煌嘤栃枨笈c擬定有關籌劃。針對受訓者上司重要調(diào)查內(nèi)容應涉及：公司關于本次培訓目，盼望成果，但愿解決什么問題，受訓者工作體現(xiàn)，受訓者長處、局限性及存在詳細問題等。針對培訓部主管重要調(diào)查內(nèi)容應涉及：公司背景資料，學員背景資料(如：學員人數(shù)、工作崗位、年齡、學歷、受訓經(jīng)歷、工作狀況等)，公司公司文化，公司培訓體系，公司存在問題，關于課程目、內(nèi)容、形式，以及與有關課程關連性研討等。針對受訓者本人重要調(diào)查內(nèi)容應涉及：受訓者基本狀況，存在問題、盼望，針對課程有關要點預先理解受訓者現(xiàn)狀，盡量多地收集受訓者與課程有關詳細案例。培訓需求分析4個原則與技巧。分析培訓需求，要把注意力集中在當前生成問題，因而要注意幾種問題：第一，注重培訓可以解決問題，培訓是解決存在問題首選辦法。第二，注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過培訓來彌補缺口，如何解決問題。第三，注重改進業(yè)績，與否需要改進工作以解決問題，沒有問題，與否可以提高生產(chǎn)力以提高競爭。第四，注重簡潔。?

把注意力放在培訓可以解決問題。?

抵制一次解決所有問題誘惑。?

擬定費用不大而又解決問題培訓辦法。?

不要生搬硬套。?

把擬定培訓需求分解為最小因素。?

保證你所發(fā)現(xiàn)所有需求為每一種關于人員所理解。?

如何做培訓后跟蹤。①培訓后跟蹤目：深化培訓效果。促成學員將想法變成行動，將行動轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。②跟蹤對象：受訓者本人。受訓者上司及主管領導。?

公司培訓部主管。③課后跟蹤形式?

訓后小結表(訓后即日)?

訓后心得報告(訓后一周內(nèi))?

電話跟蹤(訓后一周至一種月左右)?

走訪、面談跟蹤(訓后一種月內(nèi))?

訓后報告會跟蹤(訓后兩周左右)?

訓后研討會跟蹤(訓后一種月左右)?

訓后“行動承諾”跟蹤(持續(xù)三個月至一年)④跟蹤內(nèi)容?

學員對課程印象、評價與自我評價?

學員對課程與否在應用，用在哪里，成果如何?

學員“行動承諾”籌劃實行狀況?

學員工作績效改進?

學員在工作中遇到什么新問題⑤

何深化培訓效果?

填寫訓后小結表(訓后即日)?

制定訓后行動籌劃。(訓后三天內(nèi))?

向公司上交訓后心得報告。(訓后一周內(nèi))?

電話跟蹤(訓后一周后)。?

公司或部門組織訓后報告會。報告會參加對象可以是學員與學員之間，?

但最佳是受訓者運用課程辦法去專家未受訓下屬或同事。(訓后兩周至一種月左右)?

訓后研討會。參加對象是學員、培訓組織者、公司主管領導、講師。(調(diào)后一種月左右)?

“行動承諾”跟蹤。(可持續(xù)三個月至一年左右)?

復訓。(訓后三至半年左右)?

獎勵。獎勵受訓體現(xiàn)積極者及受訓應用績效明顯者。通過培訓獎勵，形成公司注重培訓，倡導以培訓帶動工作績效文化氛圍。如何評估培訓績效①什么是培訓評估？培訓評估就是對已實行培訓效果進行分析，以判斷其價值過程。②培訓評估意義?

證明培訓滿足了某種需求，解決了工作中問題，把握了了員工得以提高機會。?

證明培訓目的實現(xiàn)及被培訓者可以達到公司盼望目的。?

提高培訓質(zhì)量，改進培訓過程?

使培訓有放矢?

分析被培訓者在培訓先后變化狀況?

擬定被培訓者對培訓滿意限度③培訓評估原則?

具備良好評估工具?

對的評估態(tài)度?

完備反饋系統(tǒng)?

評估持續(xù)性和長期性④培訓評估模式見表3-17。表3-17

培訓評估模式

4個方面(1)(2)(3)(4)問題學員與否滿意，若不滿意，因素是什么？培訓與否符合預期目，若不符合，為什么？所學技能和概念與否新穎，如果不是，為什么？技能概念應用與否有助于公司經(jīng)營管理？若沒有，為什么？測評原則

數(shù)據(jù)來源

數(shù)據(jù)收集

如何有效評估培訓如何量化評估培訓績效，到當前為止，依然是一種世界性難題，由于培訓僅是公司眾多經(jīng)營活動中一種環(huán)節(jié)，并且是軟性。它績效要受到諸如產(chǎn)品、利益、制度、決策、市場行情、市場運作、緊急事務、公司文化、領導風格、個人理解及應用限度等因素共同制約，以致于難以量化評估出它直接成果。盡管如此，評估培訓績效，仍有許多規(guī)律可循A、現(xiàn)場反映評估評估對象涉及：講授質(zhì)量、教材、教學內(nèi)容與形式、場地、設施、時間控制、組織工作、食宿交通等。評估方式：普通有問卷調(diào)查、訪談、觀測等辦法。評估內(nèi)容：普通涉及滿意率、心得體會、行動籌劃、意見建議等。B、學習成果評估

涉及考試、測驗、心得報告、專項論文、研討結論、實踐應用成果等。C、行為變化評估涉及觀測法、自我體現(xiàn)量化記錄法、訪談法、記錄法等。D、績效改進評估對照“行動籌劃書”逐項評估執(zhí)行成果，設立幾種與課程有關績效點，在合理時間內(nèi)對每個受訓個人及全球?qū)W員行為成果進行觀測，并記錄出成果，分析績效改進限度。注：得出結論時應充分考慮到諸多非訓練因素綜合伙用。勉勵并留住人才(1)采用合理用人機制，留住公司急需人才。(2)提供充分崗位培訓，以提高員工滿意度和員工雇用率。①對培訓需求進行周密地考慮。給員工恰如其份培訓，周密考慮何時、何地、何人需要何種培訓，避免培訓過度。②培訓對象需有針對性③除正式培訓以外，工作手冊可以協(xié)助員工提高工作技能④培訓一定是從提高績效出發(fā)，而不應單純從獲取知識角度出發(fā)⑤保證外派培訓員工將其培訓所學習知識通過傳遞方式，帶回公司⑥征求員工意見，理解其培訓真實需求香港匯豐銀行針對其“管理培訓生”流向競爭對手現(xiàn)象，通過改進培訓質(zhì)量，加強招聘環(huán)節(jié)，提高相應薪酬與福利政策，極大地減少了流失率。(3)采用職責下放、團隊自治機制，以保證對員工最優(yōu)勉勵①通過調(diào)查理解員工對自身工作態(tài)度②變化觀念純粹由決策層制定方案，并由員工詳細實行

做法，不是成功做法過去管理模式是規(guī)定員工解讀/理解管理者想法去完畢工作隨著責任逐漸下放，員工對工作責任態(tài)度將逐漸變化無論自下而上，或從上而下，員工與管理者間互相信任非常重要拋開組織架構、級別差別，代之以職責分明工作流程③管理者應學習如何領導員工④努力創(chuàng)造注重員工責任、注重主人翁意識工作環(huán)境與公司文化

(4)建立具吸引力新酬福利機制，吸引并留住人才①注重以各種勉勵方式發(fā)放獎金②嘗試通過不同途徑提供員工福利③在法定福利之外，提供利于員工家