2021年二級人力資源管理師考試總復習

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織構(gòu)造設計與變革第一單元公司組織構(gòu)造設計組織構(gòu)造設計基本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)某些工協(xié)作基本形式或框架.構(gòu)造設計是以公司組織構(gòu)造為核心組織系統(tǒng)整體設計,是組織理論一某些.組織理論為廣義大理論,設計理論為狹義小,組織理論涉及設計理論組織理論發(fā)展組織理論分類組織設計基本原則1.古典理論:以行政組織理論為根據(jù),強調(diào)剛性2.近代理論:以行為科學為根據(jù),強調(diào)人因素3.當代理論:從行為科學中分離出來,以權變管理為根據(jù).1.靜態(tài),研究組織體制\規(guī)章\機構(gòu)2.動態(tài):加進了人因素,仍以理論為核心1.任務與目的原則,是最基本2.專業(yè)分工和協(xié)作原則,注重橫向協(xié)調(diào)辦法:1.實行系統(tǒng)管理2.設立委員會和會議3.分行協(xié)調(diào)環(huán)境,提高全局觀念,增長共同語言3.有效管理幅度(不是固定值,受職務性質(zhì)人員素質(zhì)職能機構(gòu)健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關系.4.集權與分權相集合(集權是大生產(chǎn)客觀規(guī)定,有利公司統(tǒng)一領導指揮,有助于人力物力財力合理分派和使用,分權長處是調(diào)動下級積極性積極性必要組織條件,合理分權有助于基層依照實際狀況迅速而對的地做出決策,也有助于上層領導掙脫尋常事務,集中精力抓重大問題)5.穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則(保證公司有序地運轉(zhuǎn),具備一定彈性和適應性.1.建立明確指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章制度2.選用較好適應性組織形式和辦法3.使組織中變動環(huán)境中具備一種內(nèi)在自動調(diào)節(jié)機制)新型組織構(gòu)造模式多維立體組織構(gòu)造1.是矩陣組織進一步發(fā)展,結(jié)合了事業(yè)部制2.綜合考慮了產(chǎn)品地區(qū)職能參謀機構(gòu)3.形成三業(yè)機構(gòu)系統(tǒng)(產(chǎn)品利潤中心\專業(yè)參謀機構(gòu)專業(yè)成本中心\地區(qū)利潤中心)4.重要應用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司模仿分權組織構(gòu)造用于大型聯(lián)合公司,每一單位負有模仿性盈虧責任分公司與總公司出當前橫向合形成公司分公司是分支機構(gòu)\附屬機構(gòu),無獨立性無名稱和章程子公司是獨立法人公司需承擔有限責任母公司與子公司以母子公司為主體,通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多公司法人組織共同組織經(jīng)濟聯(lián)合體公司集團依托型:由實力雄厚公司為主體,承擔本部職能機構(gòu)獨立型:在各成員公司之上建立獨立職能公司智囊機構(gòu)及業(yè)公司和專業(yè)中心:智囊又稱決策征詢委員會,任務有收集資料提供參照參加制定規(guī)劃籌劃,提供備選方案,參加決策活動,為其出謀劃策.業(yè)務公司普通獨立核算,是法人實體,對總公司提供服務要計價結(jié)算,收取報酬.重要信息中心\計量檢測中心\科研開發(fā)中心等4.非常設機構(gòu):為完畢基本建設作協(xié)或開發(fā)某種新品構(gòu)成暫時性工作機構(gòu).組織構(gòu)造設計程序1.分析組織構(gòu)造影響因素,選取最佳組織構(gòu)造模式

A.公司環(huán)境/公司規(guī)模環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權

B戰(zhàn)略目的:戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造是作用與反作用關系C信息溝通:功能大小在于與否能獲得信息運用信息

2.依照所選部門選取構(gòu)造模式,將公司劃分為不同相對獨立部門3.為各個部門選取適當部門構(gòu)造,進行組織機構(gòu)

4.將各個部門組合起來,形成特定組織構(gòu)造5.依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造.部門構(gòu)造不同模式選取公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關系1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣構(gòu)造長處明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用合用范疇較小2.以成果為中心事業(yè)部制模仿分析制長處:能理解自己又理解整體,高度穩(wěn)定性較強適應性.規(guī)模大產(chǎn)品復雜或分布區(qū)域很廣時采用缺陷是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大公司,缺少明確性穩(wěn)定性,實用性較差1.組織構(gòu)造功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實行重要手段,組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略.2.公司規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,構(gòu)造也作相應調(diào)節(jié).(1)增大數(shù)量用直線制構(gòu)造

(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制

(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)

(4)各種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或各種經(jīng)營單位構(gòu)造公司組織構(gòu)造變革程序公司構(gòu)造整合一組織構(gòu)造診斷二實行構(gòu)造變革三公司組織構(gòu)造評價根據(jù):按整分合原理,在總目的指引下構(gòu)造分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合,整合重要在于解決分化時浮現(xiàn)分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)規(guī)定.1.組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)狀分析)資料:工作崗位闡明書\組織體系圖\管理業(yè)務流程圖(業(yè)務程序\業(yè)務崗位\信息傳遞\崗位責任制)反映只是正式組織關系,還進一步個別訪問,印發(fā)組織問卷收集各種狀況意見建議2.組織構(gòu)造分析(職能)分析職能變化\核心性職能\分析職能性質(zhì)及類別)使成果性職能位置配備在非成果性職能之上3.組織決策分析時間\影響面\能力\性質(zhì)4.組織關系分析征兆1.經(jīng)營業(yè)績下降2.構(gòu)造自身病癥顯露3.員工士氣低落,不情緒增,建議少方式1.改良式2.爆破式3.籌劃式阻力體現(xiàn)1.經(jīng)營狀況惡化,效率下降2.調(diào)職離職人員增長3.爭執(zhí)敵對行為多變革主線因素1.習慣業(yè)務知識技能,失去安全感2.因循守舊思想不理解發(fā)展必然性辦法:1.讓員工參加2.履行培訓籌劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新人才構(gòu)造進行分析,考察存在總是將信息反饋實行者,修正變革方案,為后來調(diào)節(jié)變革作準備新建公司通過構(gòu)造分析圖表進行整合既有公司構(gòu)造整合征兆:1.各部門經(jīng)常浮現(xiàn)沖突2.存在過多委員會3.部門充當下部部門沖突時裁判和調(diào)解者4.組織構(gòu)造失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地位人或權威來協(xié)調(diào).整合過程:1.擬定目的階段(整階段)2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目的)3.互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段)4.控制階段注意問題:1.任何方案都不是十全十美,應當進行必要跟蹤調(diào)查2.采用有效辦法進行調(diào)節(jié).需要有過渡期,進行磨合調(diào)適應等幾種回合.3.方案要通過仔細研究和充分醞釀,避免浮現(xiàn)必血來潮,朝令夕改4.先進行試點再逐漸推廣5.可前在做好各種準備工作,需要建立健全和完善各種規(guī)章制度.第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序規(guī)劃內(nèi)容:廣義泛指各種類型,狹義特指公司人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期為1-5年,短期1年制定HR規(guī)劃基本程序1.調(diào)查收集整涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息2.依照公司部門實際狀況擬定人員規(guī)劃期限,理解現(xiàn)狀,為預測準備資料. 3.在分析需求和供應影響因素基本上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主各種科學預測辦法進行預測. 4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項業(yè)務籌劃,提出詳細調(diào)節(jié)\供不不大于求或求不不大于供政策辦法. 5.人員規(guī)劃評價與修正.理解人員規(guī)劃對公司經(jīng)營影響規(guī)劃應當反映內(nèi)外部目的,明確部門人員責任,應恰當彈性,予以執(zhí)行人員獨立決策權,考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營籌劃有關性. 狹義HR規(guī)劃廣義HR規(guī)劃HR規(guī)劃作用公司HR規(guī)劃環(huán)境HR規(guī)劃基本原則1.人員配備籌劃2.人員補充籌劃3.人同晉升籌劃晉升內(nèi)容含條件\比率\時間1.人員培訓開發(fā)2.員工薪酬勉勵3.員工績效管理4.其她籌劃(組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產(chǎn)\職業(yè)生涯)1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定2.增進HR管理開展3.協(xié)調(diào)HR管理各項籌劃4.提HR資源運用效率5.使組織和個人發(fā)展目的相一致外部環(huán)境1.經(jīng)濟2.人口3.科技4.文化等內(nèi)部環(huán)境1.行業(yè)特性2.發(fā)展戰(zhàn)略3公司文化4資源管理系統(tǒng)1.保證HR需求原則(供應保障問題是解決核心問題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應3.與戰(zhàn)略目的相適應4.保持適度流動性公司各類人員籌劃編制人力資源預測內(nèi)涵1.人員配備（人員數(shù)量\職務變動\職務空缺彌補辦法等)2.需求(是困難最重要,參照配備)3.人員供應(需求籌劃對策性籌劃,含招聘籌劃晉升\內(nèi)部調(diào)動)4.人(職前培訓,彌補局限性)5.HR費用籌劃(控制成本)6.HR政策調(diào)節(jié)(保證HR適應發(fā)展需要)7.進行評估并提出對策1.預測是籌劃基本,通過定性定量辦法進行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性.2.需求預測:估算內(nèi)部將來需要數(shù)量與能力組合,是HR核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算.預測基本原理是依照過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型)推測將來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究辦法.3.供應預測:對內(nèi)外部將來HR補充來源狀況預測.4.HR預測與人員規(guī)劃關系(1)從目的與任務出發(fā),規(guī)定HR質(zhì)量數(shù)量和構(gòu)造符合公司規(guī)定(2)在實現(xiàn)組織目的同步也要滿足個人利益(3)保證HR與將來發(fā)展動態(tài)度適應預測作用:在服從組織戰(zhàn)略目的前提下,通過預測人員需求,采用辦法保存和吸引公司對口專業(yè)人才,從而獲得和保持公司競爭優(yōu)勢.(3+2)對組織方面優(yōu)勢1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求2.提高組織競爭力3.預測是HR部門與其她直線部門進行良好溝通基本對HR貢獻：1.HR預測是實行人力資源管理重要根據(jù)2.有助于調(diào)動員工積極性HR預測局限性1.環(huán)境不擬定性2.公司內(nèi)部抵制3.預測代價高昂4.知識水平限制影響HR需求預測普通因素1.顧客需求變化(市場需求)2.生產(chǎn)需求3.勞動成本趨勢4.勞動生產(chǎn)率變化趨勢5.追加培訓需求6.員工移動狀況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會安全福利保障人力資源需求預測內(nèi)容 1.公司人力資源需求預測(總量需求預測) 2.公司HR存量與增量預測 存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新需求3.公司HR構(gòu)造預測 4.公司特種HR預測 一準備階段1.構(gòu)建HR需求預測系統(tǒng)公司總體經(jīng)濟發(fā)展\HR總量與構(gòu)造預測\HR預測模型與評估系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅) 二預測階段三編制人員需求籌劃HR需求預測技術原理HR需求對象指標與根據(jù)指標1.依照崗位分析成果擬定職務編制和人員配備2.進行HR盤點,記錄出缺編,超編以及是符合職務資格規(guī)定;3.將上述記錄成果與管理者討論,修正得浮現(xiàn)實HR需求量4.對退休人員或離職人員進行記錄,得出將來流失狀況5.依照戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量增長,擬定各部門還增長工作崗位與人員數(shù)量,得出成果為將來需求量6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測籌劃需求量含實際發(fā)展需要增長和自然減員兩某些.生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率,勞動定額及關于定員原則擬定人員管理性職能部門按組織機構(gòu)設立職責范疇業(yè)務分工工作總量和工作定額原則制定.提成兩類,變量間擬定性關系,稱函數(shù)關系,另一類為不擬定關系,稱有關關系.1.慣性原理,由A+至A-2.有關性,由ABC有關,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB類似,已知A得B技術準備(體系設計,影響變量分析與篩選)-預測辦法選取(定性定量)對象指標指HR需求預測對象,涉及總和構(gòu)造根據(jù)指標指影響需求預測變量因素.HR需求預測定性辦法HR需求預測定量辦法1.經(jīng)驗預測法2.描述法(不合用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不擬定狀況)3.德爾菲法(專家評估法)(1)提出預測目的和規(guī)定,擬定專家組,準備資料專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學者意義上專家)(2)簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題(匿名總是盡量簡樸,不規(guī)定精準,要闡明所做預測必定限度)(3)修改預測成果,充分考慮關于專家意見(4)進行最后預測,在第三輪基本上請專家提出最后意見及依照可合用于整體需求預測也可用于部門,預測某一領域發(fā)展狀況,適合于對需求長期趨勢預測1.轉(zhuǎn)換比率法(1)先估一線生產(chǎn)人員-輔助人員經(jīng)營活動=HR數(shù)量×人均生產(chǎn)率(2)將業(yè)務量轉(zhuǎn)換對人員需求適合于短期需求,假定生產(chǎn)率是不變需要人數(shù)=(當前業(yè)務量+籌劃期業(yè)務增長量)當前人均業(yè)務量×(1+生產(chǎn)率增長率)缺陷:1.進行預計時需對業(yè)務增長量人均業(yè)務生產(chǎn)率增長率進行精準預計2.只考慮了員員工需求總量,沒有闡明其中不同類別員工需求差別2.人員比率法計算出核心業(yè)務指標,這種配備是完全合理,并且生產(chǎn)率不變,其應用范疇有較大局限性.3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預測HR將來發(fā)展趨向和也許達到某種水平辦法.僅涉及HR中可以數(shù)量化方向或那某些內(nèi)容.其可靠性與歷史和當前資料時間長短,以及外推時間長短密切有關.4.回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關系來預測事物將來發(fā)展趨勢,是研究變量間互有關系辦法.又稱回歸模型預測法或因果法.根據(jù)有關性原理5.經(jīng)濟計量模型法先將員需求量與影響需求量重要因素之間關系用數(shù)學形式表達,依此模型預測,這種辦法普通只在管理基本比較好大公司用.趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟計量模型法,只是趨執(zhí)最簡樸,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間互相影響,而經(jīng)濟計量綜合考慮各種因素.6.灰色預測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,既具有已知信息,又具有未知或不擬定信息系統(tǒng)8.馬爾可夫分析法是通過觀測公司內(nèi)部人數(shù)找出過去人事變動規(guī)律,由此推將來,既可以預測公司HR需求,也可預測公司內(nèi)部人員供應狀況,實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣.7.生產(chǎn)模型法9.定員定額分析法(5種)10.計算機模型法(4)勞動效率定員法勞動定額=(班平均工作任務總量×崗位作業(yè)時間原則)/班平均體力勞動時間總和人數(shù)=籌劃平均工作任務總量/勞動定額(1)工作定額分析法N=W/(q(1+R))W任務總量,q定額原則,R生產(chǎn)率變動系數(shù)(2)崗位定員法人數(shù)=作業(yè)體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間原則3.設備看守定額定員法看守定額=崗位作業(yè)時間原則/看守單臺平均耗費體力勞動時間定員人數(shù)=籌劃需時開動設備臺數(shù)/設備看守定額(5)比例定員法影響HR需求預測辦法因素2.定量辦法都是以函數(shù)關系不變作為前提,但不符合實際,因而需要采用管理人員主觀判斷進行修正.(1)提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量決策或進入新市場決策會影響到對新進入員和公司既有人員能力等特性需要,只有數(shù)量分析不夠(2)生產(chǎn)技術水平提高和管理方式改進會減少人員需求,這是數(shù)量分析中難以反映.(3)公司在將來可以支配財務資源會制約新進員工數(shù)量,也會制約新進員工質(zhì)量,由于財務資源制約著員工薪資水平.公司人力資源總量預測人員總量需求預測辦法:趨勢外推法\回歸分析法\灰色預測理論\運用模型進行預測專門技能人員總量預測辦法公司勞動定員定額分析:1.定性分析2.按勞動效率定員定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)需求人數(shù)=籌劃定額工時總數(shù)×(1+廢品)率再除以×出勤率×作業(yè)率×定額完畢率3.回歸分析公司人力資源構(gòu)造預測:專門技能人員,在公司技術水平相對穩(wěn)定狀況下,不同工種員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關系.經(jīng)營管理人員:若沒有發(fā)生變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例.若生產(chǎn)技術銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類構(gòu)造穩(wěn)定;文化水平提度速度較平衡其人員學歷構(gòu)造穩(wěn)定,若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定.公司人力資源供應預測與供求平衡:供應涉及內(nèi)部供應和外部供應兩種內(nèi)部供應預測考慮內(nèi)部人員自然流失和內(nèi)部流動跳槽三方面因素．內(nèi)部供應預測辦法2.管理人員接替模型對提高受阻人員進行一對一面就,進一步互換意見,勉勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質(zhì);為她們提供更加寬松發(fā)展空間,提供更多培訓或深造機會,給她壓重任,恰當擴大工作范疇讓其承擔更多更重責任.1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于普通員工)重要闡明員工工作崗位經(jīng)驗年齡等簡介員工技術能力責任學歷對員工工作體現(xiàn)提高準備條件等評價對員工近來一次客觀評價,特別對工作體現(xiàn)評價(2)管理才干清單管理幅度范疇\管理總預算\下屬職責\管理對象類型\受到管理培訓\當前管理業(yè)績等)外部供應預測因素公司人員供應預測環(huán)節(jié)１．影響公司外部勞動力供應因素(1)地區(qū)性(2)人口政策及人口現(xiàn)狀(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)興趣2.公司外部HR供應重要渠道1.大中專院校應屆畢業(yè)生2.復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3.失業(yè)人員4.其她組織人員1.對公司既有人員HR進行盤點理解現(xiàn)狀2.分析公司職務調(diào)節(jié)政策和歷年員工調(diào)節(jié)數(shù)據(jù),記錄出員工調(diào)節(jié)比例.3.向各部門主管人員理解將來也許浮現(xiàn)人事調(diào)節(jié)狀況4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對公司內(nèi)部HR供應量預測5.分析影響外部HR供應各種因素(重要是地區(qū)因素和全面性因素),并根據(jù)分析成果得出公司個部HR供應預測.6.將公司內(nèi)外部HR供應預測進行匯總,得出公司HR供應預測.3.馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在將來人員供應狀況.核心是擬定轉(zhuǎn)移概率,如果是固定擬定性,則運用較為簡樸短缺現(xiàn)象采用辦法:1.查明離職率高因素,采用必要措措減少離職率;2.加大公司業(yè)務員培訓力度,使她們盡快地晉升為業(yè)務主管.3.采用各種方式廣開補充渠道,吸引更多專業(yè)人才彌補業(yè)務主管崗位空缺. 公司人力資源供需平衡公司人力資源供求達到平等是HR目,有三種狀況:HR供求平衡,HR供不不大于求成果是導致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴供不應求辦法1.將富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升籌劃,擬定外部招聘籌劃.3.則依照法規(guī)恰當延長時間4.高工人勞動生產(chǎn)率形成機器代替HR格局5.制定聘任暫時工最有效辦法是通過科學勉勵機制以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技術改工藝設計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源需求.供不不大于求:1.永久性辭退差水平低勞動紀律觀念差員工2.合并和關閉某些臃腫機構(gòu)3.勉勵提前退休或內(nèi)退4.加強培訓工作提高整體素質(zhì)5.加強培訓工作,使掌握各種技能增強競爭力,勉勵自謀職業(yè)6.減少員工工作時間,隨之減少工資水平.7.各種員工分擔只需一種或多數(shù)幾種人工作按完畢量計發(fā)工資.

第二章招聘與配備測評基本原理員工素質(zhì)測評類型個體差別原理1.客觀存在2.既有先天也有后天3.不同人做相似工作有著不同效果和效率工作差別原理1.工作任務與工作內(nèi)容差別2.工作權責差別3.不同工作對完畢任務有著不同規(guī)定4.不同工作擁有相應素人來承擔人崗匹配原理1.工作規(guī)定與員工素質(zhì)2.工作報酬與員工貢獻3.員工與員工之間4.崗位與崗位之間1.選拔性測評（招聘角度）強調(diào)區(qū)別功能剛性強強調(diào)客觀性具備靈活性體現(xiàn)為分數(shù)或級別（分剛客靈級）2.開發(fā)性測評（培訓角度）以開發(fā)員工素質(zhì)為目哪些方面有優(yōu)勢與局限性指出努力方向為組織提供開發(fā)根據(jù)在測評過程中提出開發(fā)建議3.診斷性測評（規(guī)劃角度）（細泛不系）理解現(xiàn)狀和查找根源為目；內(nèi)容或十分精細或全面廣泛；成果不公開；有較強系統(tǒng)性（表面觀測入手－進一步分析－查找因素－做出診斷－提出對策方案）；用于需求層次調(diào)查4.考核性測評（薪酬角度）又稱鑒定性測評范疇廣泛,總結(jié)性各項內(nèi)容詳細,概況性成果規(guī)定有較高信度和效度員工素質(zhì)測評重要原則（觀定態(tài)、素質(zhì)－績效、分項、綜合一起用）1.客觀和主觀結(jié)合目的體系制定手段辦法選取評判與解釋成果是有機結(jié)合過程2.定性與定量相結(jié)合定性不進一步定量不完全3.靜態(tài)與動態(tài)結(jié)合靜在相對統(tǒng)一,特定期空下進行,橫向比較；缺陷是忽視原有基本和此后發(fā)展。動是素質(zhì)形成與發(fā)展過程中進行測評；動有利理解實際水平指引與激發(fā)動缺陷是不便互相比較.4.素質(zhì)測評與績效測評素質(zhì)是對人德能識體測評(表)績效是種業(yè)績實行,注重表素質(zhì)是獲得績效條件保證,績效是素質(zhì)高低事實證明.5.分項與綜合結(jié)合分解后有后果于提高精確性,但整體特性會被弱化員工素質(zhì)測評量化重要形式一次量化對象直接定量刻化；有明顯數(shù)量關系；直接提示了特性；實質(zhì)量化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯數(shù)量關系；但具備質(zhì)量或限度差別；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾種類別中每個對象只屬于一種類別每個對象不能同步屬于兩個只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術用2表達）模糊量化先歸類，給對象從屬限度賦值；分類界限無法明確,或測評者結(jié)識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表達）順序量化先根據(jù)素質(zhì)特性或原則,將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應順序數(shù)值.（1表達第一名，2表二名）等距量化比順序量化進一步,規(guī)定排列有強弱大小先后差別相等,可進行差距大小比較（100表達較好，80表達較好，60普通）比例量化存在倍數(shù)關系,在上兩種基本上進行,可進行差別比例限度比較.（1較好，0.8較好，0.6普通）當量量化先選取某一中介變量,進統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化,對它們進行同類同質(zhì)量化例（賦予加權權數(shù)）先縱向再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化深層量化當量量化特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質(zhì)素質(zhì)測評對象量化,可以互相比較和進行數(shù)值綜合.素質(zhì)測評原則體系一、原則體系要素二、測評原則體系構(gòu)成原則指體系內(nèi)在規(guī)定性從內(nèi)涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀從形式分評語短句式\設問提示式\方向批示式評語式含一種以上變量詞,慣用模糊變量詞.方向批示式可分測定式評估式標度對原則外在形式劃分1.量詞式帶有限度差別2.級別式,用級別順序明確3.級別應當有順序,最佳有等距,普通級別數(shù)在5以內(nèi)4.數(shù)量式標度,分持續(xù)區(qū)間型與離散點5.定義式原則度,用許多字詞規(guī)定標度范疇與級別6.綜合式原則,用兩種或更多標記應于不同標度符號表達,沒有獨立意義橫向構(gòu)造縱向構(gòu)造橫向構(gòu)造是基本,注重測評素質(zhì)完備性\明確性和獨立性.測評內(nèi)容測評內(nèi)容對的選取與規(guī)定是實現(xiàn)測評目重要手段.環(huán)節(jié)是先分析構(gòu)造找出值得測評因素,內(nèi)容分析借助于內(nèi)容分析表進行.內(nèi)容分析表縱向列出被客體構(gòu)造因素,橫向列出每個構(gòu)造因素不同層次不同方面,在中間表體內(nèi)列出詳細測評內(nèi)容點測評目的是對測評內(nèi)容篩選綜合后產(chǎn)物,有是測評內(nèi)容點直接篩選成果.目的是內(nèi)容一種代表,通過定性定量辦法實現(xiàn),普通采用德爾非征詢,問卷調(diào)查與層次分析多元分析相結(jié)辦法.測評指標是素質(zhì)測評目的操作體現(xiàn)形式測評內(nèi)容是測評所指向詳細對象與范疇,測評目的是對測評內(nèi)容明確規(guī)定,測評指標是對測評目的詳細分解.三、體系類型效標和常模參照性原則體系構(gòu)造性要素（靜態(tài)角度）1.身體素質(zhì)2.心理素質(zhì)行為環(huán)境要素（動態(tài)角度）1.從所處環(huán)境條件2.內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備素質(zhì)3.外部指客觀外界存在,間接影響,涉及工作性質(zhì)和組織背景工作績效要素指一種人素質(zhì)與能力水平綜合體現(xiàn)工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)品德測評法知識測評能力測評公司員工素質(zhì)測評詳細實行1.FRC測評:借助計算機輔助分析考核性辦法,報告方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法3.投射技術來源于臨床心學理,測評目隱蔽性,內(nèi)容非構(gòu)造性開發(fā)性,反映自由性對人們掌握知識量\知識構(gòu)造與知識水平測量盧姆六個層次:知識\理解\應用\分析\綜合\評價三個層次:記憶\理解\應用1.普通能力2.特殊能力3.創(chuàng)造力4.學習能力最簡樸有效是心理測驗,詳細應用形式是筆試1.準備階段1.收集必要資料2.組織強有力測評小組（必要對成員培訓）3.測評方案測定:擬定測評對象范疇和目;設計審查員工素質(zhì)能力測評指標和參照原則(減少誤差),編制修訂素質(zhì)能力測評參照原則.4.選取合理測評辦法(效度\公平限度\實用性和成本)2.實行階段(核心過程)1.測評前動員（統(tǒng)一思想）2.測評時間和環(huán)境選取硬指標時間短,軟指標時間長.時間選取在一周中間,上午9:00左右3.測評操作程序.(報告測評指引語\詳細操作\回收測評數(shù)據(jù))3.測評成果調(diào)節(jié)1.引起誤差因素體系和原則不明確暈輪效應,近因誤差\感情效應\參評人員訓練局限性2.成果分析辦法(集中趨勢\離散趨勢\有關\因素)3.測評數(shù)據(jù)解決4.綜合分析測評成果1.成果描述數(shù)字和文字2.員工分類（調(diào)查分類/數(shù)學分類）3.成果分析[要素分析（構(gòu)造、歸納、對比）\綜合分析\曲線分析]詳細實行中第二階段實行階段中操作程序中應注意事項:指引語包括:1.員工素質(zhì)測評目;2.強調(diào)測評與測驗考試不同;3.填表前準備工作和填表規(guī)定;4.舉例闡明填寫規(guī)定;5.測評成果保密和解決,測評成果反饋.時間應控制在5分鐘以內(nèi)詳細操作中:1.單獨操作,耗費時間較多;2.對比操作,容易浮現(xiàn)不嚴格依照原則,增長主觀成分,但節(jié)約時間,適合人多時候。集中趨勢慣用算術平均數(shù)和中位數(shù)離散趨勢慣用差別量數(shù)是原則差,差別量大集中量數(shù)代表性就小,差別量小則集中量數(shù)代表性就越大.對員工進行分類兩種原則:1.調(diào)查分類原則:它具備一定普遍性和相對穩(wěn)定性,調(diào)查范疇越廣就越接近實際,區(qū)別出是應達到素質(zhì)規(guī)定和水平,采用走訪關于員工\問卷調(diào)查\抽樣分析辦法2.數(shù)學分類原則:按數(shù)學慣用數(shù)理記錄辦法進行分類要素分析法以要素分析為基本,可分為:構(gòu)造分析\歸納分析\對比分析測評數(shù)據(jù)解決中普通會用繪制素質(zhì)測評曲線圖和構(gòu)造測評曲線圖,即勝任模型圖面試內(nèi)涵1.以談話和觀測為工具2.是一種雙向溝通過程3.面試具備明確目性4.面試是按照預先設計程序進行5.面試考官與應聘者在地位是不平等(面試是工具，溝通過程，目是按程序進行不平等)面試類型原則化:構(gòu)造化(規(guī)范化)\非構(gòu)造化\半構(gòu)造化.方式:單獨\小組進程:一次性\分階段內(nèi)容:情景性\經(jīng)驗性（原則化方式有進程有內(nèi)容）面試發(fā)展趨勢1.形式豐富多樣2.構(gòu)造化成為主流3.提問彈性化4.內(nèi)容不斷擴展5.考官專業(yè)化6.理論和辦法不斷發(fā)展（形式構(gòu)造為主流，彈性化內(nèi)容擴展，專業(yè)化理論和辦法）面試中常用問題1.面試目不明確2.面試原則不詳細3.面試缺少系統(tǒng)性4.面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己描述,多項式選取式)5.面試考官偏見(首因效應\對比效應\暈輪效應\錄取壓力)（目、標、系、設、偏）面試實行技巧1.充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取規(guī)定5.進行階段性總結(jié)6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通（充靈聽，提總擾，偏思肢）面試基本程序員工招聘時注意問題一面試準備階段二面試實行階段三面試總結(jié)階段四面試評價階段1.簡歷不代表本人2.工作經(jīng)歷比學歷更重要3.不要忽視求職者個性特性4.讓應聘者更多地理解組織5.給應聘者更多體現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面度考官注意自身形象（簡歷、學歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象）1.制定面試指南1.面試團隊組建2.面試準備3.面試提問分工和順序4.面試提問技巧5.面試評分辦法2.準備面試問題1.擬定崗位才干構(gòu)成比重2.提出面試問題3.評估方式擬定1.面試問題評估方式和原則2.擬定面試評分表1.建立階段:用封閉性問題2.導入階段:用開放性問題、應聘者有準備、熟悉問題（經(jīng)歷過去）3.核心階段:用行為性問題,與其她問題配合使用.4.確認階段:用開放性問題,盡量避免封閉性問題5.結(jié)束階段:補充事項,行為性與開放性1.綜合面試成果1.綜合評價2.面試結(jié)論以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿?.面試成果反饋1.理解雙方更詳細規(guī)定2.合同訂立3.對未被錄取反饋3.面試成果存檔 回顧整個面試過程,總結(jié)經(jīng)驗,為下一次做準備4.培訓面試考官培訓內(nèi)容涉及:提問技巧追問技巧評價原則掌握類型行為描述面試(BD)基于選拔素質(zhì)模型構(gòu)造化面試環(huán)節(jié)(5六)1.背景性2.知識性3.思維性4.經(jīng)驗性5.情境性6.壓力性7.行為性(背知、思經(jīng)、情壓行)內(nèi)涵1.是一種特殊構(gòu)造化面試2.基于核心勝任特性行為性問題要素:1.情境2.目的3.行動4.成果實質(zhì)1.用過去行為預測將來行為2.辨認核心性工作規(guī)定3.探測行為樣本假設前提:1.過去能預示其將來行為2.說和做是截然不同兩碼事一構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型二設計構(gòu)造化面試提綱三制定評分原則及級別評分表1.組建測評小組2.從先進任職人員先出一測驗樣本3.對測驗樣本進行人格測驗,總結(jié)素素質(zhì)特性4.將成果進行綜合,列出選拔性素質(zhì)表5.對各個素質(zhì)進行分析,繪制素質(zhì)線,構(gòu)建模型1.將模型分解為一組選拔性素質(zhì),每一種就一種測評指標.2.請專家為指標設計一系列問題,并進行修改完善,形成問卷.3.將問卷發(fā)放給員工進行預先測試4.編寫構(gòu)造化面試大綱四培訓考官,提高構(gòu)造化信度和效度1.具備有關專業(yè)知識,理解關于信息,清晰指標原則題目相將資背景信息2.有社會工作經(jīng)驗,善于觀測,能客觀評估3.掌握有關測評技術,純熟運用面試技巧4.具備良好個人品德,和善公正.五構(gòu)造化面試及評分六決策:1.裁減不具備核心選拔性素質(zhì)候選人2.對剩余每位人員作解決,求得負分求平方和,由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=∑ci2.3.對相等對其得正分指標數(shù)目,正分指標多就越先進4.對S相等正分又相等,則將正分指標得分累加,得分越高就越先進.5.依照人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)規(guī)定,按小編號優(yōu)先構(gòu)造化面試開發(fā):1.測評原則開發(fā),即選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建；2.構(gòu)造化面試問題設計；3.評分原則擬定.群體決策法組織與實行:特點：1.決策人員來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足公司選拔綜合性人才規(guī)定.2.決策人員不唯一,在一定限度上削弱了決策者主觀因素對決策成果影響,提高了招聘決策客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法原理,提高了招聘決策科學性與有效性.實行環(huán)節(jié)：1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表）2、實行招聘測試，3、做出聘任決策評價中心含義:是從多角度對個體行為進行原則化評估各種辦法總稱:1.使用各種測評技術2.通過多名測評師在特定測評情境中體現(xiàn)出行為做出判斷3.然后討論記錄匯總作用:1.用于選拔員工,勝任崗位所必須能力或品質(zhì)2.用于培訓診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓.3.用于員工技能發(fā)展,在培訓診斷基本上改進提高其能力.無領導小組討論:6-9人被評人,在規(guī)定期間1小時以內(nèi),不指定小組領導人或主持,就給定問題討論類型長處缺陷無領導小組環(huán)節(jié)(3步)主題有無情境性1.無情境性（開放性和兩難性問題）2.情境性（資源爭奪型和排序型問題）與否分派角色1.無角色2.有角色（管理游戲）1.具備生動人際互動效應2.被評者形成互動3.討論過程真實易于客觀評價4.難以掩飾自己特點5.測評效率高1.題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量（反映崗位規(guī)定、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差別）2.對評價者和原則規(guī)定較高3.應聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響4.被評價者行為仍有偽裝也許性（題高同仍）一前期準備（題表表、培場組）二詳細實行階段1.宣讀指引語2.討論階段(發(fā)言內(nèi)容\發(fā)言形式和特點\發(fā)言影響)三評價與總結(jié)(1.參加限度2.影響力3.決策限度4.任務完畢狀況5.團隊氛圍和成員共鳴感)講座會作用:1.互換意見更全面2.產(chǎn)生分歧可進行討論3.形成一種清晰完整評價（參影決，任氛鳴）1.編制題目1、進行工作分析理解崗位需要能力和素質(zhì)2、收集編制有爭論性、人們熟悉、不會語重心長被評者防御題目2.設計評分表1.從崗位分析中提取評價指標,有針對性2.不能太多太復雜(體現(xiàn)能力/分析能力/個性特性風格，少于10個)3.擬定權重及所占分數(shù),依照優(yōu)良中差分派分值3.編制計時表4.對考官培訓5.選定場地,圓形或方形,考官保持一定距離6.擬定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同構(gòu)成員互相陌生無領導小組討論原理題目類型普通流程6點（選題草稿可用專家試測，反饋修改完善）稱為冰山模型洋蔥模型人素質(zhì)分三某些態(tài)度動機價值\知識技能\外在行為取決因素1.評價者知識經(jīng)驗2.被價者暴露外在行為范疇設計題目給被價者足夠體現(xiàn)空間,盡量完整發(fā)揮自己能力,可以完全體現(xiàn)真實自我.1.開放式(用于思考全面性針對性以及思路與否清晰,新看法.2.兩難式(用于分析問題\語言表達\影響力)3.排序選取型(用于分析問題\語言表達等)4.資源爭奪型(用于語言表達\分析問題\概括與總結(jié)\發(fā)言積極性\敏捷性\組織協(xié)調(diào)能力)5.實際操作型(用于積極性\合伙能力)1.選取題目類型2.編寫草稿3.調(diào)查可用性，通過互聯(lián)網(wǎng)查與否被用過5.試測著重看題目難度和平衡性1、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。2、兩難式對出題規(guī)定過高，不易控制，因而很少用3、普通慣用排序型和資源爭奪型注意問題1.團隊合伙、集思廣益2.廣泛收集資料1.與HR部門溝通2.與直接上級溝通3.查詢有關信息4.向?qū)＜艺髟?心理學家\測評專家\部門主管)征詢內(nèi)容1.題目與否與實際有聯(lián)系,能否考察其能力2.案例與否均衡3.題目與否需修改完善6.反饋修改完善參加者意見評分者意見記錄分析成果,決定試測效果第三章培訓與開發(fā)概念：是HR重要構(gòu)成某些,是在培訓需求分析基本上從總體發(fā)展戰(zhàn)略全局出發(fā),依照公司各種培訓資源配備狀況,對籌劃期內(nèi)培訓目的、對象內(nèi)容、規(guī)模時間、評估原則負責培訓機構(gòu)和人員、培訓師指派、培訓費用預算等一系列工作所作出統(tǒng)一安排。制定培訓規(guī)劃規(guī)定（系標有普）培訓規(guī)劃重要內(nèi)容培訓規(guī)劃基本環(huán)節(jié)制定培訓規(guī)劃應注意問題1.系統(tǒng)性:從目的設立到實行程序和環(huán)節(jié)保持統(tǒng)一性和一致性,可保證工作有序進行,保證各項目之間聯(lián)系及目的一致性.2.原則化:確立并執(zhí)行正式培訓規(guī)則和規(guī)范3.有效性:體現(xiàn)出可靠性\針對性\有關性\高效性4.普遍性:適應不同工作任務和對象培訓需要.1.培訓目2.培訓目的3.對象和內(nèi)容4.培訓范疇5.培訓規(guī)模6.培訓時間7.培訓地點8.培訓費用9.培訓辦法10教師11.籌劃實行（目目內(nèi)范，規(guī)時地，費法師施）1.培訓需規(guī)定分析2.工作崗位闡明3.工作任務分析4.培訓內(nèi)容排序5.描述培訓目的6.設計培訓內(nèi)容7.設計培訓辦法8.設計評估原則9.實驗驗證1.制定培訓總體目的(總體目的\HR總體規(guī)劃\培訓需求分析)2.擬定詳細項目子目的3.分派培訓資源4.進行綜合平衡(培訓投資與HR規(guī)劃之間,正常生產(chǎn)與培訓項目\需求與師資來源\與個人職業(yè)生涯規(guī)劃\項目與完畢期限)教學籌劃內(nèi)容教學籌劃設計原則教學籌劃設計程序國內(nèi)慣用教學設計程序是實行培訓籌劃提高教學質(zhì)量保證教學工作順利進行,實現(xiàn)培訓總目的詳細執(zhí)行性和操作性籌劃(重要根據(jù)\行動方案)1.教學目的2.課程設立3.教學形式4.教學環(huán)節(jié)5.時間安排1.適應性2.針對性3.最優(yōu)化4.創(chuàng)新性(應有橫向)2.加涅和布里格斯(分系統(tǒng)級課程級課堂級14個環(huán)節(jié))1.肯普(將各種因素綜合考慮即學習什么\教學程序\使用什么手段)3.迪克和凱里(偏重行為模式,強調(diào)從學員角度,有針對性)1.擬定教學目2.闡明教學目的3.分析教學對象特性4.選取教學方略5.選取教學辦法及媒體6.實行詳細教學籌劃7.評價學員學習狀況,及時進行反饋修正培訓課程要素培訓課程設計基本原則1.要符合公司和學員規(guī)定2.要符合成人學員認知規(guī)律3.應體現(xiàn)公司培訓功能基本目的,進行HR開發(fā)培訓課程設計程序1.課程目的(普通\高檔\情感)2.課程內(nèi)容(概念原理辦法技能技巧,過程限度環(huán)節(jié)規(guī)范原則)課程內(nèi)容組織就是擬定課程內(nèi)容范疇(水平)和順序(垂直)3.課程教材4.教學模式5.教學方略6.課程評價7.教學組織8.課程時間9.課程空間10.培訓教師11.學員1.培訓項目籌劃(1)公司培訓籌劃(整體)(2)課程系列籌劃(3)培訓課程籌劃2.培訓課程分析A課程目的分析學員\任務\課程目的目的分析環(huán)節(jié)為目的擬定,區(qū)別主次,進行可行性\層次分析,重要含(操作目的\條件\原則)B培訓環(huán)境分析（實際環(huán)境/限制條件/引進與整合/器材與媒體可用性/報名條件/報名與結(jié)業(yè)/評估與證明3.信息資料收集從內(nèi)外部收集,征詢客戶學員專家,借鑒其她培訓課程4.課程模塊設計6.課程演習與實驗頭腦風暴問卷調(diào)查7.信息反饋與修訂5.課程內(nèi)容擬定(1)使掌握生產(chǎn)技術技能(2)適應多樣化學員背景(3)滿足學員時間方面需求(4)依照培訓技能方面規(guī)定,擬定內(nèi)容難度時間組合購買現(xiàn)成教材,改編教材,自編教材內(nèi)容從熟悉到不熟悉,由簡到復,由易到難等開始時可安排某些活動課程內(nèi)容選取基本規(guī)定課程內(nèi)容制作注意事項不同發(fā)展階段采限不同培訓內(nèi)容1.有關性(滿足培訓項目規(guī)定,符事實際生產(chǎn)經(jīng)營需要,適應提高崗位職業(yè)能力,強化發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力,推廣經(jīng)營思想文化價值觀念,提高崗位職業(yè)能力.是存在前題,也是開發(fā)內(nèi)在動力.)2.有效性.(是判斷培訓水平高低重要原則)3.價值性(滿足學員興趣,反映培訓需求)1.教材內(nèi)容不能多而雜2.講授內(nèi)容不必重復3.以提示重點要點強化認知4.閱讀資料與課堂教材分開5.教材應簡潔直觀按統(tǒng)一格式6.用教材制作清單進行控制和核對1.創(chuàng)業(yè)初期(營銷公關能力\客戶溝通能力)2.發(fā)展期(中層管理能力觀念技能)3.成熟期(全員,公司文化觀念規(guī)則態(tài)度)此過程中從核心管理人員向整個公司員工擴展過程,是增值,從貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本提高.培訓中印刷材料培訓教師來源:外部教師和內(nèi)部培訓師1.工作任務表1.強調(diào)課程重點2.提高學習效果3.關注信息反饋2.崗位指南1.作出界定,進一步明確目的2.有助于記憶,隨時查閱3.可代替培訓減少時間,節(jié)約成本3.學員手冊（培訓中指引參照材料）4.培訓者指南5.測驗試卷外優(yōu):1.選取范疇大可獲高質(zhì)量隊伍2.帶來全新理念3.有較大吸引力4.提高檔次,引起注重5.容易營造氛圍,獲得良好培訓效果外缺:1.缺少理解，加大風險2.合用性減少3.紙上談兵4.成本較高內(nèi)部長處:1.比較理解,更有針對性,提高效果2.學員互熟,交流順暢.3.易于控制4.成本低缺陷:1.不易樹威望,影響學員參加態(tài)度2.選取范疇小,不易開發(fā)出高質(zhì)量教師隊伍3.受環(huán)境決定,不易提高如何進行有效開發(fā)培訓管理人員培訓設計1.設計適當培訓手段(1)課程內(nèi)容和培訓辦法(2)學員差別性(3)學員興趣與動力(4)評估手段可行性2.開發(fā)培訓教材辦法(1教材應切合實際需要(2)資料包使用(3)運用一切學習資源(4)盡量開發(fā)所能運用(5)設計視聽材料3.培訓教師選配1.理論加經(jīng)驗2.技巧加工具運用3.溝通能力和引導能力4.發(fā)現(xiàn)并解決問題5.案例與資料積累6.前沿問題和熱情愿望層次級別管理人員高層管理人員中層管理1.高層:戰(zhàn)略洞察決策統(tǒng)籌2.中層:溝通協(xié)調(diào)領導判斷專業(yè)3.基層:技能籌劃專業(yè)指引溝通能力1.知識補充與更新2.技能開發(fā)3.觀念轉(zhuǎn)變4.思維技巧方式:研討會報告會MBA接班人:1.內(nèi)部進行如開學習研討會2.外部各種研討班3.學院進修5.三明治培養(yǎng)4.到子公司學習決策體驗1.注重業(yè)務上2.提高經(jīng)驗知識技能3.適應變化環(huán)境4.深化宗旨使命信念5.培訓個別作接班人管理技能開發(fā)基本模式培訓效果評估作用和內(nèi)容1.在職開發(fā)2.替補訓練長處:訓練周密,增強積極性和積極性缺陷:前程渺茫,積極性下降;垂頭喪氣;不傳授3.短期學習長處:全力以赴,有針對性,效果好缺陷:會對工作帶來影響4.輪流任職籌劃1.換位思考2.便于確認其適合工作崗位3.高層可由對不同部門問題有廣泛理解更有資格人擔任5.決策模仿競賽6.決策競賽7.角色扮演(慣用)8.敏感性訓練(人際關系訓練,注重過程,不是思想上而是感情上)9.跨文化管理訓練(知識/態(tài)度偏見/掌握技巧)培訓前作用1.保證需求確認科學性2.保證籌劃與需求合理銜接3.協(xié)助實現(xiàn)培訓資源合理配備4.保證效果測定科學性內(nèi)容1.需求整體評估2.培訓對象知識技能工作態(tài)度評估3.培訓對象工作成效及行為評估4.培訓籌劃評估培訓中培訓后作用內(nèi)容作用內(nèi)容1.保證活動按照籌劃進行2.培訓執(zhí)行狀況反饋與籌劃調(diào)節(jié)3.找出培訓局限性,歸納教訓,改進為下一輪作根據(jù)4.過程監(jiān)測和評估有助于培訓實際效果1.培訓活動參加狀況監(jiān)測2.培訓內(nèi)容監(jiān)測3.培訓進度與中間效果監(jiān)測4.培訓環(huán)境監(jiān)測5.機構(gòu)和人員監(jiān)測1.對效果判斷,與否達到目的規(guī)定2.技術能力提高和體現(xiàn)變化與否來自培訓3.檢查培訓費用效益,有助于資金合理配備4.客觀評價培訓者工作5.為決策提供信息1.培訓目的達到狀況評估2.培訓效果效益綜合評估3.培訓工作者工作績效評估培訓效果形式非正式正式建設性總經(jīng)性主觀性,對體現(xiàn)、態(tài)度.不需要記錄太多信息優(yōu):1.自然狀態(tài)下觀測,增長真實性與結(jié)論客觀有效性2.以便易行,成本低3.不會導致壓力用于正式場合,高檔管理者,特定群體長處:1.在數(shù)據(jù)和事實基本上,有說服力2.以書面形式體現(xiàn)可將評估結(jié)論與最初籌劃核對用于培訓過程中,以改進為主而不是以與否保存項目為目，是非正式主觀評估評估但是分頻繁,時間越短頻率越高,時間越長頻率越低,頻率依照實際擬定.長處有助于學習改進,產(chǎn)生滿足感成就感,有勉勵效果用于培訓結(jié)束時,正式客觀具備較強說服力作為決定予以某種資格或組織決策提供根據(jù).缺陷:不能作為項目改進根據(jù),無助于學習改進.注意培訓目的和預期培訓效果必要從頭到尾是清晰.可通過小型座談會使受訓者理解目培訓效果環(huán)節(jié)一作出培訓評估決定二制定培訓評估籌劃三收集整頓分析數(shù)據(jù)四培訓項目成本收益分析六及時反饋評估成果1.評估可行性分析與否交由評估者評估,理解項目狀況2.擬定評估目事前理解方案狀況事中使方案的確實行事后繼續(xù)還是中斷,推廣作出決策1.選取評估人員2.選定評估對象3.建立培訓數(shù)據(jù)庫(硬產(chǎn)質(zhì)耗和軟習慣、氛圍積極性數(shù)據(jù))4.選取培訓評估形式5.選取培訓評估方式6.擬定方案和測試工具1.在恰當時收,預先擬定數(shù)據(jù)進度籌劃到位2.對數(shù)據(jù)進行分析,用趨中趨勢,離中趨勢,有關趨勢是衡量培訓項目成果最后手段之一。產(chǎn)出與投入比例投資回報率＝培訓產(chǎn)出/培訓投入＊100%1.培訓管理人員2.高層領導者3.受訓員工4.受訓者直接主管五撰寫培訓評估報告評估原則:是指公司和培訓管理人員用來評價培訓成果統(tǒng)一尺度和規(guī)范.培訓成果層級體系：第一層反映，第二層學習收獲，第三層態(tài)度行為變化，第四層實際成果反映評估學習評估行為評估成果評估1.用于剛結(jié)束時2.是最基本最普遍3.采用問卷調(diào)查面談觀測綜合座談電話調(diào)查4.主觀評價,以偏概全1.培訓之中或之后2.對學員和教員有壓力3.壓力帶來報名不積極4.所采用測試辦法可靠度和可信度有多大,難度與否適當,對工作行為轉(zhuǎn)變并非是最佳1.結(jié)束后幾周或幾種月之后2.直接反映培訓效果,看到后更支技培訓3.采用觀測、主管評價、客戶評價、同事評價等辦法4.涉及培訓開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理,評估目的涉及培訓應用領域,涉及重要在崗活動，是很重要評估5.耗費時間精力多,忙但是來不配合,問卷設計難做,員工體現(xiàn)多因多果.1.半年或一二年后績效評估2.對質(zhì)量數(shù)量安全銷售額利潤投資回報率3.可以打消投資顧慮,指引培訓課程籌劃4..需要較長時間,有關經(jīng)驗少,評估技術不完善,必要獲得管理層合伙否則拿不到數(shù)字,多因多果.制定培訓評估原則規(guī)定,采用SMART原則,注重有關性可靠性區(qū)別度可行性.有關度:成果原則與籌劃預定訓練學習目的之間有關性。1.必要依照該培訓籌劃設定學習目的來選取培訓成果,盡量保持一致。原則干擾:指在評估培訓效果時受到額外因素影響,使評估測量不到有關知識和技能。2.在評估中所采集到信息,必要與受訓者在培訓項目實際獲得成果盡量相似一致。原則缺陷：指在評估培訓效果時，無法衡量培訓目的中強調(diào)培訓成果。信度:指在培訓項目所獲得成效進行測試時,其測量成果長期穩(wěn)定限度.區(qū)別度:受訓者獲得成果能真正反映其績效差別.可行性:指在對培訓成果進行評估時,采集其測量成果難易限度五種培訓成果：1、認知成果:基本原理\程序環(huán)節(jié)\方式辦法或過程,是學習評估重要對象和內(nèi)容.2、技能成果:操作技巧\技術或技能行為方式,采用現(xiàn)場觀測工作抽樣，與學習評估和行為評估密切有關。3、情感成果:態(tài)度動機以及行為等,是第一層反映評估,在課程結(jié)束后運用調(diào)查問卷法采集績效成果:所產(chǎn)生影響限度為決策提供根據(jù),涉及由于員工流動率或事故發(fā)生率下降導致成本減少，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量提高或顧客服務水平改進。投資回報率:涉及直接和間接,直接指培訓中所有費用,間接指培訓前和后費用.投資回報率＝項目收益/項目成本*100%投資凈回報率＝(項目收益－項目成本)/項目成本*100%培訓效果評估辦法各類辦法定性評估辦法1.指依照自己經(jīng)驗和有關原則作出評估辦法,只是價值判斷2.長處:簡樸易行,綜合性強,需要數(shù)據(jù)資料少3.受主觀因素理論水平實踐經(jīng)驗影響很大4.不同評估者自身不同,掌握不同,存在差別,精確性不強5.采用問卷調(diào)查訪談觀測座談定量評估辦法作出數(shù)據(jù)解釋,通過調(diào)查記錄分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律.問卷調(diào)查法(調(diào)查面廣,以封閉式問題為主)1.明確要理解什么信息2.設計問卷(問卷順序,普通到詳細,不熟悉到熟悉,按事發(fā)生順序序,問卷表達方式開放式和封閉式,問卷實際內(nèi)容清晰明確,問卷形式)3.測試問卷4.正式開展調(diào)查5.進行資料分析編寫調(diào)查信息報告訪談法(調(diào)查面窄用開放式)1.明確采集信息2.設計訪談方案3.測試訪談方案4.全面實行5.進行資料分析.觀測法:花諸多時間,并不能大范疇使用,針對投資大\培訓效果對公司發(fā)展影響較大項目.電話調(diào)查法（電話訪談法）：是一種非面對面訪談，合用于調(diào)查面廣，封閉式問題和開放式問題并重調(diào)查。座談法:不要在培訓一結(jié)束后進行,結(jié)束后一段時間后來進行內(nèi)省法;美國心理學家喬治凱利,個性形成理論辦法。筆試法行為觀測法操作性測驗:對實際操作過程觀測和評價,應用于整個培訓過程,具備較高表面效度,能加強學習效果,勉勵學員應用培訓內(nèi)容,能讓培訓師和學員理解教學效果.撰寫培訓效果評估報告:1.必要注意接受調(diào)查受訓者代表性,避免因樣本少而缺少代表性而作出不充分歸納.2.盡量實事求是,切忌過度美化和粉飾評估成果.3.必要綜觀培訓整體效果,以免以偏概全4.以圓熟方式闡述培訓成果中消級方面,避免打擊積極性.5.當持續(xù)一年以上時間時,需要作中期評估報告6.注意報告文字表達與修飾.撰寫報告環(huán)節(jié):1.導言(背景\評估性質(zhì)\與否有類似,找出缺陷和失誤)2.概述實行過程3.闡明評估成果4.解釋評論評估成果和提供參照意見5.附錄6.報告提綱第四章績效管理績效考核效標:指評價員工績效指標及原則,為了實現(xiàn)組織目的,對個人或集體績效應當達到水平規(guī)定.效標類別:1.特性性效標,側(cè)重點是員工個人特性,考量員工是如何一種人.2.行為性效標,如何執(zhí)行上級指令,如何工作3.成果性效標,完畢哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品.考核辦法種類：行為導向型考核辦法:主觀(排列法,選取排列法,成對比較法,強制分派法和構(gòu)造式論述法)客觀(核心事件法,逼迫選取法,行為定位法,行為觀測法和加權選取量法)成果導向績效:目的管理法,績效原則法,短文法,直接指標法,成績記錄法和勞動定額法綜合型績效辦法:圖解式評價量表法,合成考核法,日清日結(jié)法,評價中心法行為導向型考核辦法成果導向型考核辦法構(gòu)造式論述1.主觀性,簡便易行2.受文字水平時間精力限制3.一種共同原則4.單一缺少量化沒有客觀根據(jù)逼迫選取法1.客觀性，從3-4個描述體現(xiàn)行為項目中選取2.避免趨中暈輪和其她偏誤3.考核特殊行為也可更寬泛4.是一種定量化5.最后成果不反饋給個人因此難以在HR方面發(fā)揮作用。短文法1.考核者寫2.被考核寫優(yōu)缺陷3.僅合用激發(fā)員工開發(fā)其技能4.不能作比較,合用范疇小成績記錄法1.新開發(fā)辦法

2.從事教學科研工作者需聘請外部專家有強合用性有效性與行為量表結(jié)合會更好勞動定額法(老式辦法)1.進行工作研究運用科學辦法對工作地上生產(chǎn)流程作業(yè)程序和員工操作過程進行全面分析,使其達到規(guī)定,實現(xiàn)組織最優(yōu)化,環(huán)境條件安全化,作業(yè)流程原則化,人機操作規(guī)范化,人機配備合理化,生產(chǎn)產(chǎn)出效率化目的.2.在辦法研究和動作研究基本上,進行時間研究,采用工作日寫實測時和工作抽樣等工時研究辦法,采用經(jīng)驗估工,記錄分析,類推比較或技術測定技術制定出工時定額或產(chǎn)量定額

3.通過一段試行期開始正式執(zhí)行新勞動定額綜合型績效考核辦法圖解式評價量表法圖表評尺度法尺度評價法圖尺度評法業(yè)績評估表法長處:1.合用范疇廣,涵蓋個人品質(zhì)、行為體現(xiàn)、工作成果2.具備簡樸易行使用以便設計簡樸匯總快捷缺陷:考核信度和效度取決于考核因素及項目完整性和代表性極易產(chǎn)生暈輪效應和集中趨勢偏誤合成考核法可因地制宜因人制宜設計更加合用可行與改進籌劃結(jié)合,具備更強針對性和合用性,有助于提高績效管理水平合成考核法含義和特點:1.考核是一種團隊而不是某個員工2.考核側(cè)重點具備雙重性,既考慮崗位職責現(xiàn)實任務,又注重員工個人潛能3.表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明4.考核量表采用了三個評估級別,即極好\滿意\不滿意日清日結(jié)法程序1.設定目的,是一種動態(tài)優(yōu)化辦法目的型籌劃例行性籌劃問題型籌劃總部制定年度月度籌劃,部門履行周籌劃,實行日籌劃2.控制,運用PDCA壓縮到一天隨時糾偏提高效率3.考核與勉勵.有據(jù)可查,事實清晰,雙重功能發(fā)揮日清日結(jié)法含義和特點:依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認方向和目的,層層分解量化為詳細指標前提下,通過有效整體控制和員工自我控制,對公司和員工每一種行為每一項活動進行精細量化監(jiān)控與勉勵性管理一種辦法?；驹瓌t：閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則評價中心技術1.實務作業(yè)或稱套餐式練習檢查其決策分析判斷授權應變能力2.自主式小組計論(關于組織變革\發(fā)展\人事決策\薪酬福利)檢查其人際關系\合同\領導能力\語言表達影響力等3.個人測驗4.面談評價5.管理游戲6.個人報告(表達雄辯能力)總體分布誤差個體分布誤差時間上空間上寬厚誤差是負偏態(tài)分布(大多數(shù)好)1.原則過低2.為緩和關系3.采用了主觀性辦法4.曾與被考者重復多次進行溝通5.護短心理6.對付出努力員工進行勉勵或但愿提高薪酬7.以為過于嚴格不利于勉勵員工8.盡量避免產(chǎn)生長期悲觀影響9.對一貫先進,有失誤也要保護苛嚴誤差正偏態(tài)分布(大多數(shù)不合格或勉強合格)1.評估原則過高2.懲罰不服管理人3.迫使有問題員工辭職或為減員作準備3.壓縮提薪或獎勵人數(shù)比例4.自以為應當嚴格執(zhí)行評估原則集中趨勢和中間傾向居中趨勢,都屬于普通水平,集中于中間水平或者說是平均水平。由于原則不明確或平均心理導致個人偏見亦稱個人偏差個人偏誤有時有助于考核人,有時不利于自我中心效應優(yōu)先效應指依照下屬最初信息,就是此前期某些代替全期某些.浮現(xiàn)以偏概全近期效應依照下屬近來信息,對所有體現(xiàn)作出總評價,就是以近代遠后繼效應也稱記錄效應,即在上一種考期內(nèi)評價成果作為對本考核期評所產(chǎn)作用和影響.暈輪效應也稱暈輪誤差,暈圈錯誤,光環(huán)效應.反映某一種人格上特性掩蔽了其她人格上特性,重要指憑著某種成見或最初近來印象評估糾正辦法：1.建立謹工作記錄制度,2.評價原則要制定得詳細\詳細\明確,3.對考核者進行恰當培訓,端正考核者結(jié)識,提高考技巧技術水平,或者將評價成果與實際績效誤差大小作為對考核者評價重要內(nèi)容之一.對比偏差按自己原則尋找不同進行評估相似偏差按自己原則尋找其相似方面進行評價指標體系設計內(nèi)容指標體系設計原則合用不同對象范疇考核體系不同性質(zhì)指標構(gòu)成考核體系指標體系建立是有效地組織績效考核,實現(xiàn)公司績效管理目的和規(guī)定重要前提和基本保證.1.針對性原則2.科學性原則3.明確性原則1.組織績效考核指標體系2.個人績效考核指標體系品質(zhì)特性型行為過程型工作成果型(1)生產(chǎn)\技術\管理\服務性組織(2)生產(chǎn)型以生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量為考核指標,結(jié)合工作方式組織氛圍.(3)管理性及服務性著重整體素質(zhì)工作效率出勤率工作方式組織氛圍.(4)科技型兼顧工作過程與工作成果(1)按崗位實際承擔者性質(zhì)和特點分管理和生產(chǎn)兩大類然后再細分(2)按崗位在生產(chǎn)過程中地位和作用劃分為生產(chǎn)/技術/管理/服務等四大類注意事項:在明確以上兩點狀況下,應從人員品質(zhì)\工作行為\產(chǎn)出成果三個方面性格特性\興趣興趣\記憶能力\語言表達\思維判斷\理解想象\邏輯思考\綜合分析\計算\自學\注意力分派\聽寫\組織管理\獨創(chuàng)看法和創(chuàng)新能力\專業(yè)知識操作技能\進取精神\思想政策水平\人際關系等以反映員工在勞動工作過程中行為體現(xiàn)各種指標構(gòu)成分實物和非實物如產(chǎn)品質(zhì)量商品銷售量定額完畢限度等反映數(shù)量指標產(chǎn)品品種合格率客戶投訴率返修率等質(zhì)量指標科研人員指標指標體系設計程序:1.工作分析(崗位分析和2.理論驗證3.進行指標調(diào)查,擬定指標體系4.進行必要修改和調(diào)節(jié)指標體系設計辦法1.要素圖示法:將某類人員績效要素按需要考核限度分檔,依照少而精原則進行選用.可提成三檔,也可提成五檔.2.問卷調(diào)查法環(huán)節(jié):1.依照考核目和對象,查閱工作崗位闡明書,通過必要現(xiàn)場調(diào)查,詳細地采集與工作績效各種要素和指標有關數(shù)據(jù)和資料.2.列出所有有關影響和制約工作績效要素及詳細指標,并進行初步篩選3.用簡潔精練語言或計算公式,對每個有關要素概念和內(nèi)涵外延,作出精確界定.4.依照調(diào)查目和詳細狀況,擬定問卷形式,所調(diào)核對象和范疇,以及詳細實行環(huán)節(jié)和辦法.5.設計調(diào)查問卷.6.發(fā)放調(diào)查問卷7.回收3.個案研究法:選用若干具備代表性典型人物事件或崗位績效進行分析研究來擬定指標和要素體系.可分為典型人物研究和典型資料4.面談法:1.個別面談2.座談討論法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風暴法(基本原則:任何時候都不批評別人想法,思想越激進越開發(fā)越好,強調(diào)產(chǎn)生想法數(shù)量,勉勵別人改進想法.)選取擬定特殊崗位人員考核原則設計原則1.定量精確(起止水平,差距明確合理采用等距式量表,級別檔次數(shù)量合理,控制3-9個)2.先進合理(具備超前性,能反映正常,多數(shù)70%-80%能達到)3.突出特點(各崗位性和特點)4.簡潔扼要(大眾化語言,力求簡要扼要)考核種類指標原則評分辦法考核原則量表設計綜合級別指考核指標內(nèi)涵及外延等諸方面綜合,按順序進行級別劃分并指派一定分值.分解提問要有較全面深和理解和結(jié)識,將諸方面特性獨立并列,對獨立特性采用一定表達方式進行提問.單一要素1.自然數(shù)(直接記分,每個級別只設一種自然數(shù)可采用百分制,得到是絕對數(shù)值)2.系數(shù)法(函數(shù)法和常數(shù)法,間接記分,只判斷級別,最后統(tǒng)一匯總,得到是相對數(shù)值)各種要素是建立在測評尺度為等距水平之上1.簡樸相加法2.系數(shù)相乘法3.連乘積法,不容許有零分,幾種指標之間是關聯(lián)4.比例系數(shù)法,是從系數(shù)法中派生出來一種計分辦法名稱量表是一種最低形式,也稱類別量表,沒有序列性等距性可加性級別量表也稱位次量表,是在一種分類基本上或是在一種變量上進行分類,只具備序列性等距量表規(guī)定數(shù)量差距在整個量表階梯上相似,沒有絕對零點能最廣泛地運用,依照效應規(guī)律可以轉(zhuǎn)換到另一種等距量表上.比率量表是最高量表有絕對零點,可作四則運算.核心績效指內(nèi)涵:不但特指績效考核指標體系中那些居于核心或中心地位,具備舉足輕重作用,能以制約影響其她變量考核指標,并且也代表了績效管理實踐活動中所派生出來新一管理模式和管理辦法.注意點:依照宏觀戰(zhàn)略目的通過層層分解,提出具備可操作性戰(zhàn)術目的,將將其轉(zhuǎn)化若干個考核指標,然后從事前\事中\(zhòng)事后各種維度對組織員工個人進行全面跟蹤監(jiān)測和反饋.提取是重要性和核心性指標,是一種新型勉勵約束機制,是一種重要公司戰(zhàn)略規(guī)劃工具.意義1.不但是新型勉勵機制,同步還發(fā)揮KPI戰(zhàn)略導向牽引作用.2.通過層層分解將個人與部門目的結(jié)合,能詮釋總體戰(zhàn)略,是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具.3.徹底轉(zhuǎn)換老式管理理念,激發(fā)員工斗志,調(diào)動全員積極性.KPI與普通績效區(qū)別:1.從目看,前者以戰(zhàn)略為中心,后者以控制為中心.2.從產(chǎn)生過程看,前者自上而下層層分解,后者以個人以往績效和目的產(chǎn)生.3.從構(gòu)成看,前者通過與財務與非財指標結(jié)合,后者以財務指標為主,非財務為輔,只注重過去評價,與行動戰(zhàn)略需要脫鉤.4.從指標來源看,前者來源于戰(zhàn)略目的與競爭需要,后者結(jié)組織戰(zhàn)略有關限度不高,來源于特定限度,對過去行為績效修正,與個人績效好壞密切有關.產(chǎn)生選取KPI指標因素:1.參加者對績效考核成果并不是很清晰2.參加者雖然懂得從什么方面考核,但不如何去衡量3.考核對象范疇多樣性,增長了考核指標選取難度.強調(diào)提取KPI因素:1.從績效管理全過程看,不提取就無從提高組織或員工個人績效.2.對于管理者來說,可以把握全局,明確目的,突出重點,簡化程序,滿足公司績效管理各種需要3.對于被考核者提取KPI有助于被考核者無論是團隊還是員工均有明確努力方向和清晰目的地位.可滿足績效管理科學性可行性可靠性精確性.KPI基本特點:1.可以集體中體現(xiàn)團隊與員工工作產(chǎn)出即價值2.采用KPI指標原則突出員工貢獻率3.明確KPI工作產(chǎn)出即增值指標權重4.可以跟蹤團隊與員工實際體現(xiàn),進行對比分析.選取核心績效指標原則1.整體性:應當一種完整定量化\行為化.2.增值性:可以對整體價值和業(yè)務產(chǎn)生重要影響,不斷增值.3.可測性:必要具備,以保障有關資料可靠性公正性精確性.4.可控性:限定在員工通過努力可達到水平.不能可望而不可及.5.關聯(lián)性:要在時間和空間上具備相機互依存性。以上原則是進行績顏色溝通共同語言.擬定工作產(chǎn)出基本原則1.增值產(chǎn)出2.客戶導向3.成果優(yōu)先4.設定權重BSC平衡計分卡提取核心績效指標辦法概念:是公司組織戰(zhàn)略規(guī)定而精心設計指標體系.是一種績效管理工具.有四個不同角度:財務客戶內(nèi)部流程學習與成長.基本概念1.核心戰(zhàn)略管理執(zhí)行工具2.先進績效衡量工具3.進行有效溝通重要方式4.是理念十分先進游戲規(guī)則,是一種規(guī)范化管理制度1.目的分解法(1)擬定戰(zhàn)略總目的和分目的(2)進行業(yè)務價值樹決策分析(3)各項業(yè)務核心驅(qū)動因素分析a敏感性,找最有影響b將滯后財務和先行非財務連接2.核心分析法分析獲得成功獲得領先地位核心因素,提煉成功核心績效模塊.3.標桿基準法將自身與行業(yè)中領先最具影響最具競爭力作為基準.本行業(yè)領先\居于國內(nèi)領先\居于世界領先.有助于公司設定目的,明確方向,找出差距,確立重點,改進工作.提取核心績效指標程序和環(huán)節(jié)一、運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出內(nèi)容:1.觀測到為哪些客戶提供了工作產(chǎn)出2.全面掌握客戶工作產(chǎn)出詳細項目和構(gòu)成3.分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出滿意度原則4.從而設定考核原則用來衡量團隊或員工優(yōu)1.將個體與團隊內(nèi)外聯(lián)系起來,增強她們客戶服務意識2.能清晰地顯示團隊或員工對整個組織貢獻率3.采用這種直觀方式能更全面更進一步地分析工作產(chǎn)出,不會漏掉大重要項目二、提取和設定績效考核指標用SPART提取,詳細\可度量\可實現(xiàn)\現(xiàn)實\有時限指標重要可區(qū)別數(shù)量質(zhì)量成本時取四種.數(shù)量指工作記錄記錄報表等,質(zhì)量指合格率成品率等,成本指產(chǎn)品成本投資回報率等,時限指供貨及時性,供貨周期等三、依照提取核心指標設定考核原則區(qū)別指標和原則KPI原則水平可作三方面區(qū)別:先進\平均\基本.其中基本原則重要用于判斷被考核者績效與否可以滿足公司基本規(guī)定,重要用于決定某些非勉勵性工資待遇.四、審核核心績效指標和原則1.工作產(chǎn)出與否為最后產(chǎn)品2.各種考核者對同一種指標原則,成果與否具備可靠性和精確性.3.指標總和與否可以解釋被考核者80%以工作目的4.指標和原則與否具備可操作性5.考核原則與否預留出可以超越空間.五、修改和完善KPI指標和原則1.需要通過各種渠道采用有效手段,對有關數(shù)據(jù)資和文字住處采集,弄清她傘兵實際體現(xiàn).有些可從直接記錄中,有些可通過抽樣調(diào)查.2.應設定具備可操作性跟蹤調(diào)查籌劃3.還需要對這個籌劃作出必要檢查公司KPI指標原則體系構(gòu)建普通可以沒著兩條主線進行設計,一種是按組織構(gòu)造層級進行縱向分解,采用目的手段相結(jié)合,另一種是按公司主業(yè)務流程進行橫向分析,采用目的責任.運用三種辦法進行詳細設計:1.根據(jù)平衡計分卡設計思想構(gòu)建,將人力物力財力三大互相結(jié)合平衡,又體現(xiàn)公司投入與產(chǎn)出及過程與成果統(tǒng)一性協(xié)調(diào)性,還要與本年度籌劃指標精細篩選相結(jié)合.2.依照不同部門所承擔責任確立KPI,該辦法突出了各級部門與主管參加,但會導致戰(zhàn)略稀釋責任發(fā)生,偏重于對部門管理責任,而忽視各分到系統(tǒng)責任細化和貫徹.3.依照公司工作崗位分類建立KPI體系.該辦法突出了工作任務同質(zhì)性和內(nèi)容一致性.忽視部門管理責任,更多是成果性指標,而缺少驅(qū)動性指標對過程描述.360度考核辦法內(nèi)涵:強調(diào)全方位客觀對員工進行考核.將員工最后成果\行為\過程\努力限度都納入,使考核更全面更客觀.又稱為全視角考核辦法.由上級考核\同級評價\下級評價\客戶評價\自我評價,其中上級評價又稱主管評價占主導地位.長處:1.具備全方位\多角度2.不但僅是工作產(chǎn)出,還考慮深層勝任特性3.有助于強化公司核心價值觀,增強公司競爭優(yōu)勢,建立更和諧工作關系,能協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)問題,總體上提高組織績效,另一方面著眼于公司部門長遠發(fā)展,全面提高自己績效水平4.采用匿名評價,保證成果有效性.5.充分尊重組織成員意見,有助于創(chuàng)造更好工作氛圍,從而激發(fā)創(chuàng)新性.6.加強了管理圪與組織員工雙向交流.7.增進員工個人發(fā)展.缺陷:1.側(cè)重于綜合評價,定性比重大.2.信息來源方,并非一致3.收集到信息辦法多,增長了成本4.如果解決不當,會導致緊張氛圍,影響工作積極性.互聯(lián)網(wǎng)360考核長處:1.克服地區(qū)性差導師2.簡化評價,減少復雜性3.保持適時和動態(tài)性4.減少成本缺陷:受公司網(wǎng)絡化限度影響大,存在信息安全隱患.360度考核算施程序:1.評價項目設計(進行需求和可行性分析,決定與否采用;編制勝任特性模型評價問卷)2.培訓考核者(組建考核者隊伍進行有關培訓)3.實行360度考核(實行考核,記錄評價信息并報告成果,對被考核人員培訓,針對問題制定改進行動籌劃)4.反饋面談(擬定成員對象,進行有效反饋面談)5.效果評價(擬定執(zhí)行過程安全性,評價應用效果,總結(jié)經(jīng)驗和局限性,找出存在問題不斷完善考核系統(tǒng).)實行360時注意問題:1.培訓從事管理人員,設專門考核人員2.應選取最佳時機3.使用客觀記錄程序4.防止作弊合謀違規(guī)行為.5.對的辨認預計偏見\偏好7.對考核者個別意見實行保密8.目不同內(nèi)容不同第五章薪酬管理薪酬調(diào)查概念指公司采用科學辦法,通過各種途徑,采集關于公司各類人員工資福利待遇以及支付狀況信息，并進行必要解決分析過程調(diào)查種類方式正式非正式從調(diào)查組織來看：商業(yè)性\專業(yè)性\政府從調(diào)查內(nèi)容來看：薪酬市場調(diào)查和公司員工薪酬滿意度調(diào)查主體政府行業(yè)專業(yè)協(xié)會公司家聯(lián)合會征詢公司公司組織調(diào)查作用1.為公司調(diào)節(jié)員工薪酬水平提供根據(jù)；2.為公司調(diào)節(jié)員工薪酬制度奠定基本3.有助于掌握薪酬管理新變化與新趨勢4.有利控制勞動力成本,增長公司競爭力崗位評價、績效考核與薪酬管理關系1.崗位分析與評價是公司薪酬制度設計基本根據(jù)和前提2.為實現(xiàn)公平公正原則,需建立科學績效管理體系.薪酬調(diào)查過程擬定調(diào)查目1.整體薪酬水平調(diào)節(jié)2.薪酬制度構(gòu)造調(diào)節(jié)3.薪酬晉升政策調(diào)節(jié)4.崗位薪酬水平調(diào)節(jié)擬定調(diào)查范疇1.擬定調(diào)查公司(同行同類\基她相似\同一類\勞動力市場\合乎普通)2.擬定調(diào)查崗位(可比性\最新\常用)3.擬定調(diào)查信息(基本工資\支付年度其她獎金\股票期權或影子股票\各種福利\政策各方面)4.擬定調(diào)查時間段(明確開始與截止時間)選取調(diào)查方式1.公司之間互相調(diào)查2.委托中介機構(gòu)調(diào)查3.采集社會公開信息4.調(diào)查問卷通信調(diào)查記錄分析1.數(shù)據(jù)排列2.頻率分析(平均工資)3.趨中趨勢分析(簡樸平均\加權平均\中位數(shù)法)4.離散分析百分位\四分位5.回歸分析6.圖表分析提交分析報告 1.組織實行狀況2.數(shù)據(jù)分析\政策分析 3.趨勢分析\狀況分析 4.市場狀況對比分析 5.薪酬水平 6.制度調(diào)節(jié)建議 滿意度調(diào)查內(nèi)容1.薪酬福利水平\構(gòu)造比例2.差距\決定因素3.對薪酬調(diào)節(jié)4.發(fā)放方式5.工作自身\工作環(huán)境滿意度調(diào)查程序1.擬定調(diào)核對象2.擬定調(diào)查方式3.擬定調(diào)查內(nèi)容滿意度調(diào)查表設計精心設計,依照環(huán)境和條件進行必要補充和修改滿意度調(diào)核對成果分析采用數(shù)據(jù)記錄軟件分析頻率分析\排序分析\ 有關分析 工作崗位分類職門:若干職組集合，是分類中大類職組:若干職系崗位群，是分類中中小類職系:性質(zhì)相近崗位構(gòu)成序例，是崗位分類中細類工作崗位分類內(nèi)涵 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位分級,在國家機關行政人事管理中稱職位分類 職系職組是依照崗位性質(zhì)和特點進行橫向分類,崗級崗等是按照崗位責任大小、技能規(guī)定、勞動強度等要素進行縱向分級 崗位分類是崗位研究重要構(gòu)成某些,崗位調(diào)查為崗位分析提供數(shù)據(jù),崗位分析又是崗位分類重要前提,為崗位評價奠定了基本.崗位分類與職業(yè)分類原則關系崗位分級與崗位分類崗位分級與品位分類1.特殊性與普通性關系2.職業(yè)分類為崗位起指引規(guī)范作用3.崗位分類為職業(yè)分類提供豐富內(nèi)容和補充1.有相似之處但也有差別2.崗位分類合用國家機構(gòu),研究對象為公務員等3.崗位分級合用于其她企事業(yè)單位3.崗位分類作為一種人事制度有強制性,實行范疇較廣4.崗位分級由其主管部門合用本公司只具備參照性5.崗位分類是最重要最復雜最難解決,則分級難度不大1.分類原則不同,品位指人,崗位指事