業(yè)財融合在醫(yī)院財務(wù)管理中的運(yùn)用分析-以LY市中醫(yī)院為例

引言醫(yī)院想要獲得長久與穩(wěn)定的發(fā)展，需重視對財務(wù)管理手段的運(yùn)用及延伸，重視財務(wù)管理改革，通過創(chuàng)新工作方式，實(shí)現(xiàn)自身價值最大化。采用業(yè)財融合的方式進(jìn)行財務(wù)管理，有利于幫助醫(yī)院提高自身財務(wù)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險防范能力，這也是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、高質(zhì)量發(fā)展的必然途徑。隨著建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院管理需求，對醫(yī)院的發(fā)展提出了更高的要求，對于體量小、綜合能力較弱的中醫(yī)醫(yī)院更是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為充分發(fā)揮中醫(yī)醫(yī)院?？苾?yōu)勢及中醫(yī)藥傳承創(chuàng)新能力，財務(wù)管理工作也需達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。LY市中醫(yī)院通過這一改革，為自身良性發(fā)展提供有力保障，更好地朝著精細(xì)化管理、高質(zhì)量發(fā)展的方向前進(jìn)。一、業(yè)財融合的概念業(yè)財融合是由我國創(chuàng)造出來的一種財務(wù)專業(yè)術(shù)語，但在國際社會當(dāng)中，關(guān)于業(yè)財融合的爭議有許多。在我國，業(yè)財融合受到廣泛的認(rèn)可與推崇，許多企事業(yè)單位已經(jīng)將業(yè)財融合的相關(guān)原則與理念融入到管理會計(jì)的基本目標(biāo)當(dāng)中，使其成為推動財務(wù)發(fā)展的有力工具，解決了傳統(tǒng)財務(wù)模式中存在的問題。業(yè)財融合，指的是財務(wù)人員在深入業(yè)務(wù)開展的同時，獲取相關(guān)的信息與知識，并根據(jù)分析業(yè)務(wù)所得的結(jié)果來做出相關(guān)決策。從會計(jì)的角度出發(fā)，業(yè)財融合屬于管理會計(jì)的分類，能夠?yàn)楣芾碚咛峁└鞣矫娴呢攧?wù)資料作為參考。醫(yī)院在實(shí)施業(yè)財融合之前，需要做好前期的信息化建設(shè)和人才培養(yǎng)工作，確保業(yè)財融合的工作流程能夠順利開展。與此同時，還應(yīng)對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的管理，確保在合理的績效考核下實(shí)施監(jiān)督與獎罰。我院在實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合過程中，不僅促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系的融合，且?guī)椭以汗芾碚吒痈咝?、精?zhǔn)地開展各項(xiàng)工作。這也是賦予財務(wù)管理更高的意義，通過財務(wù)管理手段尋找醫(yī)院發(fā)展中的薄弱點(diǎn)、難點(diǎn)，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展[1]。二、在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合的意義（一）有助于提高防范風(fēng)險水平任何行業(yè)在發(fā)展過程中都面臨著風(fēng)險，醫(yī)院也是如此，在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合手段有助于提高醫(yī)院財務(wù)管理水平。為適應(yīng)新時代發(fā)展要求，我院采用更加先進(jìn)、科學(xué)的管理模式，例如資金預(yù)算管理、外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)報銷審批流程管理采用PDCA管理模式，并結(jié)合魚骨圖、柏拉圖、甘特圖等分析工具，從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，多方面、多層次挖掘潛在問題及風(fēng)險，完善工作機(jī)制，優(yōu)化流程，防范風(fēng)險，改善財務(wù)管理模式，提升財務(wù)管理水平。通過業(yè)財融合方式，合理控制我院內(nèi)部各項(xiàng)資源，提升資源配置效率和使用效益，促進(jìn)業(yè)務(wù)工作高質(zhì)量發(fā)展。我院也逐步完善風(fēng)險防范體系，提升風(fēng)險防范水平，確保財務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性與合理性，保障財務(wù)管理安全[2]。這一過程中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)更高效率的信息溝通，不再受傳統(tǒng)工作模式的限制，也能夠更加井然有序地參與到工作當(dāng)中。執(zhí)行財務(wù)預(yù)警評估時，也更具準(zhǔn)確性，有利于從根源上降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。（二）有效降低醫(yī)院運(yùn)營成本在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合，能有效降低運(yùn)營成本。例如，我院成立采購辦，邀請臨床科室及職能科室共同參與采購項(xiàng)目前期市場調(diào)研工作，從專用性、合理性、效益性多方維度綜合決策，保障產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)省采購資金，降低醫(yī)院運(yùn)營成本。業(yè)財融合有助于我院進(jìn)行全面預(yù)算管理，做好事前、事中工作，獲得精準(zhǔn)的核算數(shù)據(jù)，幫助我院管理者了解、掌握醫(yī)院基本數(shù)字信息及未來發(fā)展動態(tài)[3]。藥品、耗材集中采購，醫(yī)保支付方式改革也在客觀上推動著醫(yī)院業(yè)財融合的發(fā)展。通過不斷強(qiáng)化費(fèi)用與成本管控，推進(jìn)藥劑科、醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦等職能科室與臨床科室更為緊密地互動和協(xié)同，創(chuàng)建醫(yī)院績效考核新體系，提升我院整體運(yùn)營效率及效益。（三）實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理價值最大化在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理價值最大化。運(yùn)用業(yè)財融合管理模式，轉(zhuǎn)變了我院財務(wù)管理的理念與思路；探索不同專業(yè)領(lǐng)域，豐富了我院財務(wù)管理的內(nèi)涵。尤其是特殊時期，財政補(bǔ)助資金緊缺，我院更加注重財務(wù)管理質(zhì)量，最大限度發(fā)揮其價值，助力醫(yī)院提高管理，增強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過業(yè)財融合運(yùn)用，財務(wù)管理者能夠更全面、更深入地了解醫(yī)院業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營情況，更加準(zhǔn)確地進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測、成本費(fèi)用控制等工作，醫(yī)院資金利用率提升，實(shí)際收益獲得高質(zhì)量保證，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院更加長遠(yuǎn)與穩(wěn)定的發(fā)展[4]。（四）助力醫(yī)院向精細(xì)化方向發(fā)展在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合有助于促進(jìn)醫(yī)院朝著精細(xì)化的方向發(fā)展。我院緊跟時代發(fā)展腳步，從粗放式管理模式逐步向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。我院成立了運(yùn)營管理委員會及運(yùn)營管理辦公室，以數(shù)據(jù)信息化為支撐，聚焦醫(yī)院管理中存在的問題及難點(diǎn)，提出管理性建議。我院將院長年薪指標(biāo)考核、三級公立醫(yī)院考核指標(biāo)列入績效考核中，醫(yī)、教、研、財融合在一起，延伸財務(wù)管理工作內(nèi)涵，以考核促管理，提高指標(biāo)完成率，優(yōu)化管理模式，助力我院向精細(xì)化方向發(fā)展[5]。三、在醫(yī)院財務(wù)管理中運(yùn)用業(yè)財融合的優(yōu)化（一）轉(zhuǎn)變醫(yī)院財務(wù)工作者的思想認(rèn)識隨著新時代的到來，大部分財務(wù)工作者的專業(yè)能力與綜合素質(zhì)都有了顯著的提升，具備足夠優(yōu)秀的財務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識。為適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理需求，提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平，財務(wù)管理工作不只局限在財務(wù)領(lǐng)域范疇，還涉及醫(yī)院醫(yī)療、科研、教學(xué)等方面的管理。為保障醫(yī)院業(yè)財融合方式能夠得到有效落實(shí)，財務(wù)工作者需轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，不僅要關(guān)注、學(xué)習(xí)財務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識，還要學(xué)習(xí)醫(yī)療、護(hù)理、科教、人事等相關(guān)制度、政策，培養(yǎng)成符合醫(yī)院發(fā)展需求的復(fù)合型人才，更精準(zhǔn)、更全面、更深入地指導(dǎo)工作，提升精細(xì)化管理水平[6]。財務(wù)工作管理者還需轉(zhuǎn)變對財務(wù)工作的思想認(rèn)識，財務(wù)工作不僅僅是完成事后核算，更重要的是參與醫(yī)院管理。一是對還未發(fā)生的事項(xiàng)或?qū)⒁男械臎Q策進(jìn)行事前預(yù)測，收集相關(guān)數(shù)據(jù)、材料，提出管理性建議，輔助醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者參考、決策；二是事中進(jìn)行監(jiān)控，了解事情發(fā)展趨勢及可能出現(xiàn)的不利因素，及時糾正調(diào)整；三是在事后進(jìn)行總結(jié)與反饋，提出改進(jìn)措施，提升管理水平。財務(wù)工作者只有轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，把財務(wù)管理工作做精做細(xì)，多方面學(xué)習(xí)各領(lǐng)域知識，才能更好地運(yùn)用業(yè)財融合手段，優(yōu)化業(yè)財融合實(shí)施效果。同時這也對財務(wù)工作者提供了更廣闊的發(fā)展空間，提出了更高的要求和使命。我院也積極舉辦管理培訓(xùn)班，轉(zhuǎn)變財務(wù)工作管理者的思想認(rèn)識，學(xué)習(xí)不同科室、不同領(lǐng)域的知識。此外，財務(wù)人員兼職作為專科運(yùn)營助理員，下沉到臨床，共同參與臨床科室建設(shè)發(fā)展。（二）創(chuàng)新醫(yī)院預(yù)算管理工作模式醫(yī)院預(yù)算管理的工作模式為業(yè)財融合提供有效助力。創(chuàng)新醫(yī)院預(yù)算管理工作模式本身就屬于一項(xiàng)改革舉措，這與業(yè)財融合管理模式的相關(guān)理念不謀而合。通過預(yù)算管理工作模式的創(chuàng)新，也是對業(yè)財融合管理模式的一種優(yōu)化。我院堅(jiān)持戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向原則，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃作為創(chuàng)新的根本目標(biāo)。全面預(yù)算管理屬于醫(yī)院資源配置的主要渠道，科學(xué)、合理的預(yù)算管理不僅能優(yōu)化資源配置，也能夠體現(xiàn)出醫(yī)院與各個科室關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源[7]。在創(chuàng)新全面預(yù)算管理過程當(dāng)中，要確保醫(yī)院全體人員都能參與其中，共同轉(zhuǎn)變思想與工作模式，化被動為主動，充分發(fā)揮自身價值。對預(yù)算管控及業(yè)務(wù)執(zhí)行情況及時進(jìn)行分析與反饋，必要時納入醫(yī)院績效考核管理，強(qiáng)化實(shí)效，以考核促管理，達(dá)到管理合力的理想效果。此外，我院采用更加科學(xué)化的現(xiàn)代預(yù)算編制方法，有助于建立權(quán)責(zé)清晰、能增能減、高效有序的編制制度；有助于合理、有效地進(jìn)行資源分配；有助于醫(yī)院內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各部門參與預(yù)算的積極性和主動性[8]。（三）實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門與醫(yī)療部門融合的工作模式業(yè)財融合需要多個部門聯(lián)動，形成管理合力的局面。不同部門想要實(shí)現(xiàn)融合的工作模式，首先，要樹立統(tǒng)一的工作目標(biāo)。醫(yī)院內(nèi)部不同部門的工作內(nèi)容不同，很容易在工作目標(biāo)上出現(xiàn)分歧，造成因工作部門不統(tǒng)一而阻礙了業(yè)財融合政策的實(shí)施[9]。其次，業(yè)財融合需要財務(wù)部門與醫(yī)療部門改變原有的工作模式，采用聯(lián)合管理的方式，打破醫(yī)療與管理之間的界限。在統(tǒng)一目標(biāo)管理模式下，對多個部門的工作模式進(jìn)行優(yōu)化，既明確分工又互相協(xié)作，從各自專業(yè)領(lǐng)域提出解決問題的方法及提升管理的建議。例如，圍繞醫(yī)保DIP管理，我院成立了DIP管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由質(zhì)控科、醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦、財務(wù)科、價格管理科、運(yùn)管辦等多職能科室組成，從各自專業(yè)角度共同圍繞醫(yī)保DIP管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析決策。質(zhì)控科從病案首頁質(zhì)控、臨床路徑方面進(jìn)行管理；醫(yī)務(wù)科從診療行為規(guī)范方面進(jìn)行管理；藥劑科從藥品合理使用方面進(jìn)行管理；財務(wù)科從醫(yī)保DIP結(jié)算方面進(jìn)行管理；運(yùn)管辦從病種成本分析方面進(jìn)行管理等，通過不同部門分工協(xié)作，共同朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)，保障我院醫(yī)保DIP結(jié)算不虧損，甚至盈余。（四）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院信息資源共享推行信息化建設(shè)，信息資源共享，能夠更好地推進(jìn)業(yè)財融合管理。實(shí)現(xiàn)信息資源共享，能提高醫(yī)院各部門信息交流的速度及準(zhǔn)確性，有效節(jié)約人力物力資源成本，打破職能科室與臨床科室信息管理的不對稱性。例如，我院實(shí)行門診診間結(jié)算，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)與門診業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合，優(yōu)化繳費(fèi)、看病流程，既方便群眾就醫(yī)，提高患者滿意度，又優(yōu)化了醫(yī)院人力資源配置，降低了人力成本；開設(shè)“中醫(yī)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、線上共享藥房”，借助信息化技術(shù)，既解除群眾看病的擔(dān)憂，又能為群眾提供專業(yè)、精準(zhǔn)的醫(yī)療服務(wù)；推行“共享病床”，通過信息資源、病床資源流動，打破科室間壁壘，解決群眾看病難、住院難的困擾。目前，我院正建立集成平臺，融合現(xiàn)有的軟件平臺及設(shè)備，形成大數(shù)據(jù)集群，實(shí)現(xiàn)我院信息渠道無障礙、信息資源共享、方便群眾就醫(yī)的智慧型醫(yī)院。同時要注意，原有的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，新建設(shè)的系統(tǒng)也要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，避免存在信息孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，推動流程再造，強(qiáng)化功能應(yīng)用，將信息資源的共享價值最大化。（五）加大醫(yī)院的組織力度為了在醫(yī)院財務(wù)管理中更好地運(yùn)用業(yè)財融合，還需加大醫(yī)院的組織力度，確?！皹I(yè)財融合”的相關(guān)舉措能夠更加高效地落實(shí)。我院院長、分管領(lǐng)導(dǎo)親自動員、親自部署、親自推動，堅(jiān)持全院動員、全員參與、全覆蓋管理、全流程管控的組織模式，逐步實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量、管理能力、管理水平和管理效益的綜合提升。深入分析醫(yī)院的運(yùn)營管理現(xiàn)狀，找差距、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，因地制宜、統(tǒng)籌推進(jìn)。針對不同時期醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)模、管理基礎(chǔ)、信息化建設(shè)現(xiàn)狀等情況，分階段、分步驟推進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營管理體系建設(shè)。定期開展調(diào)研、分析、指導(dǎo)，督促工作進(jìn)展，確保取得實(shí)效。通過對醫(yī)院全局的掌控，更加高效地開展相關(guān)工作。與此同時，借鑒其他醫(yī)院的優(yōu)秀管理組織經(jīng)驗(yàn)，制定符合我院特色的管理方式進(jìn)行試行、推廣，提高管理質(zhì)量。此外，我院將業(yè)務(wù)處理流程變得更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，配備臨床專科運(yùn)營助理，與臨床醫(yī)技科室深入對接，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)全過程、全范圍的管理。結(jié)語綜上所述，財務(wù)管理作為LY市中醫(yī)院運(yùn)營管理工作的核心內(nèi)容，對其進(jìn)行創(chuàng)新是必然的。采用業(yè)財融合方式，可有效提高管理工作效率，為我院帶來更大的效益。同時，也能夠從最大程度上保障我院資金管