防范周期性罷工

“危機(jī)式”管理加“和攏式”管理，解決和防范周期性罷工問題。擔(dān)任企業(yè)經(jīng)營管理者，自然希望下屬能夠齊心協(xié)力地工作，讓公司發(fā)展得更快更好。然而，員工集體罷工，是企業(yè)里最讓經(jīng)營管理者頭疼的事情了，而周期性集體罷工更是讓所有經(jīng)營管理者心悸不已。一旦出現(xiàn)集體罷工尤其是周期性罷工，經(jīng)營管理者就往往因?yàn)槿狈@方面經(jīng)驗(yàn)而束手無策。集體罷工在國內(nèi)一般不會(huì)出現(xiàn)，周期性罷工情形更是罕見，但誰也無法否認(rèn)未來企業(yè)出現(xiàn)罷工風(fēng)險(xiǎn)的可能性。倘若它真的來臨時(shí)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦？一般而言，產(chǎn)生罷工的主要原因有四：公司的新規(guī)章制度擬訂后強(qiáng)制執(zhí)行，因跟原有規(guī)章制度沖突太大，導(dǎo)致員工集體罷工強(qiáng)烈抵制；核心員工比較行業(yè)薪水后感覺不公平，挾約其他員工一起罷工，要求公司增加薪資待遇；公司硬性裁員以減少生產(chǎn)經(jīng)營成本，分流安撫措施不力導(dǎo)致員工的廣泛不滿和抗議；公司高管嚴(yán)重侮辱職員人格，導(dǎo)致員工大規(guī)模自尊性罷工。以上是產(chǎn)生罷工的主因，公司需要有相應(yīng)的一些規(guī)避政策。權(quán)力與能力需合一周期性罷工的產(chǎn)生根源涉及到領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的歸置問題。判斷領(lǐng)導(dǎo)力的大小主要看其追隨者的多寡，而非權(quán)力與地位。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)即提升領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)具備兩樣?xùn)|西：一是氣度，二是能力。所謂“海納百川，有容乃大”，可以說，氣度胸襟是領(lǐng)導(dǎo)者基本標(biāo)志，氣度越大者才適合于越高層次的領(lǐng)導(dǎo)職位。很難相信一個(gè)心胸狹隘者能夠成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)。在許多情況下，專業(yè)能力是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是其取得領(lǐng)導(dǎo)資格的基礎(chǔ)。專業(yè)能力產(chǎn)生自然領(lǐng)袖，就如行政命令產(chǎn)生正式領(lǐng)袖一樣。專業(yè)能力產(chǎn)生權(quán)威，行政命令產(chǎn)生權(quán)力。專業(yè)權(quán)威是比較容易使人心服口服的，而行政權(quán)力則不盡然，口服心不服、敢怒不敢言乃至陽奉陰違的情況多的是。在理想的公平競爭的環(huán)境里，能力是權(quán)力的前提。當(dāng)權(quán)力與能力合一時(shí)，互動(dòng)會(huì)非常良好；而當(dāng)他們不匹配時(shí)，混亂因此產(chǎn)生。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即使位高權(quán)重的，也不一定具有領(lǐng)導(dǎo)力，無法很好掌控企業(yè)員工尤其是知識型員工。就算領(lǐng)導(dǎo)者具備與人為善、寬宏大量的氣度，還是有可能成為被架空的老好先生，這是為什么呢？說白了就是能力問題，準(zhǔn)確地說是專業(yè)能力的缺失。正如權(quán)力不等于權(quán)威，單純的業(yè)務(wù)能力也不等于管理能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦管理能力缺失，則使其毫無領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威可言。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光有出色的業(yè)務(wù)能力是不行的，還應(yīng)該有更強(qiáng)的專業(yè)能力（包含管理能力）。首先要揚(yáng)棄好好先生的管理方式。交際中的老好先生是無法維護(hù)自己公司的利益的。不能總是扮演大公無私的角色，希望永遠(yuǎn)做一名完美的領(lǐng)導(dǎo)；也不能總是苦笑著和員工無奈對抗，卻在按制度行事后又私下對當(dāng)事人柔性安撫。這絕非“人性化”管理，而是一種被歪曲了的“胡蘿卜加大棒”政策，必定起不到應(yīng)有的震懾和激勵(lì)效果，反而凸顯領(lǐng)導(dǎo)者的懦弱和無威信，進(jìn)而讓員工愈加變本加厲。這樣，即使沒有做讓公司“輸球”的事情，但不斷內(nèi)耗的結(jié)果事實(shí)上還是讓公司輸了。其次，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對公司和對員工的管控能力都必須達(dá)到一個(gè)更高的水平。當(dāng)混亂產(chǎn)生時(shí)，要自省；當(dāng)能力不及時(shí)，應(yīng)任人為賢。時(shí)刻牢記當(dāng)手中握有權(quán)利時(shí)，其實(shí)那也是責(zé)任。因?yàn)檎紦?jù)了權(quán)利的頂峰，無形中令很多有才者無法再擁有這權(quán)利而不能施展才能，所以要在激勵(lì)自己不斷進(jìn)步的同時(shí)學(xué)會(huì)授權(quán)，讓強(qiáng)臣有處使力，才華得以施展，并且要讓自己做組織變革和新制度的強(qiáng)力維護(hù)者。領(lǐng)導(dǎo)者要在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能的同時(shí)下放管理職能。這是因?yàn)?，管理重在管制和調(diào)理，重在對現(xiàn)存秩序的保護(hù)和捍衛(wèi)，是比較濃郁的冷色調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致、榮辱與共和鼓舞激勵(lì)，是充滿春意盎然的暖色調(diào)。在OA（辦公自動(dòng)化）高度發(fā)達(dá)的今天，依靠電腦就能完美地實(shí)現(xiàn)許多冷冰冰的管制監(jiān)督工作，領(lǐng)導(dǎo)人若不能肩負(fù)起電腦無法取代的領(lǐng)導(dǎo)職能，恐怕就不如電腦更勝任其工作了。再次，領(lǐng)導(dǎo)者還要對罷工有理性認(rèn)識。不管周期性罷工出于何種原因，都要承認(rèn)兩個(gè)基本客觀事實(shí)：第一，人的本性不是被管的，所謂哪里有壓迫哪里就有反抗，反抗的表現(xiàn)形式可以是主動(dòng)的也可以是被動(dòng)的。但無論是積極狀態(tài)的罷工還是消極狀態(tài)的怠工，都影響到組織活力、組織效率和組織形象并最終關(guān)系到組織存亡。第二，人是一種理性的感情動(dòng)物，盡管存在一些不良分子，但絕大部分人是往前看的，周期罷工行為絕非員工們存心作亂。并不是要領(lǐng)導(dǎo)者做到最好，但如果確實(shí)是員工無法接受了，領(lǐng)導(dǎo)層一定要從自身尋找原因，有效規(guī)避員工罷工，讓企業(yè)健康成長。有鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取“危機(jī)式”管理加“和攏式”管理的方法，雙管齊下解決和防范周期性罷工問題?！拔C(jī)式”管理危機(jī)管理也稱作無缺點(diǎn)管理或末日管理，是組織在進(jìn)入維持和衰退階段時(shí)樹立危機(jī)意識，采用有效的手段和策略以預(yù)防危機(jī)和安全度過危機(jī)?！拔C(jī)式”管理核心思想是，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，公司也會(huì)失去效率和效益。隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為此美國企業(yè)十分重視推行“危機(jī)式”管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。比如IBM全球的每一個(gè)辦公室里都有一只別致的意見箱，被稱作SpeakUp（向上說）。能夠開啟它的只有人力資源部的高級經(jīng)理，而信件會(huì)呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至是公司總部的CEO.公司會(huì)派高層人員及時(shí)、妥善處理這些問題。IBM還有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)，包括：ExecutiveInterview（與高層管理人員面談）、RoundTable（召集不同部門的若干員工與總經(jīng)理座談）、ValueJam和WorldJam（大論壇）、Open-door（申訴）、ThinkPlace（暢所欲言）等。有了制度保證，如何讓員工主動(dòng)、積極地把想法表達(dá)出來就成為關(guān)鍵。溝通也是一把雙刃劍。事實(shí)上，許多企業(yè)也都鼓勵(lì)員工大膽建言，也設(shè)置了意見箱，但是員工害怕暴露自己并質(zhì)疑其真實(shí)度，不愿意發(fā)表意見，企業(yè)內(nèi)部諱莫如深的氛圍依然如故。IBM在推出這些制度之初就意識到了這點(diǎn)，采取由專門的團(tuán)隊(duì)和人員來負(fù)責(zé)推進(jìn)、公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接督辦、對其建議被采納的員工給予高額獎(jiǎng)勵(lì)等做法，因此每年都可以收到很多員工的意見和建議。相反，一些企業(yè)的人力資源經(jīng)理即使將某些員工的情況反映上來，決策者也會(huì)認(rèn)為這個(gè)意見不全面不客觀而不予重視；而如果管理層直接來詢問員工，卻很少有人敢于正確反映問題。這使得員工與公司的領(lǐng)導(dǎo)層之間缺乏有效的溝通橋梁，從而升高并激化兩者間的對立。既然員工對于企業(yè)的不滿一般都不會(huì)主動(dòng)向管理者表達(dá)，他們要么就將不滿埋藏在心里但采取消極怠工的方式進(jìn)行反擊甚至離開，要么就在提供服務(wù)的過程中將不滿情緒向顧客發(fā)泄，而罷工可謂是最激烈的表現(xiàn)形式了。推行“危機(jī)式”管理時(shí)，言路暢通是對員工進(jìn)行管理的基本保障。尤其是對待那些具有馬蠅特性的個(gè)性化員工，首先需要保證其想法能通過便捷途徑順暢傳達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層耳里并及時(shí)得到回應(yīng)，這樣有助于領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)把握他們的心理狀態(tài)以探求誘發(fā)罷工的深層因素，從而有效防范罷工。推行“危機(jī)式”管理需要啟用大膽改革、忠誠公司的高級管理人員，把提升和獎(jiǎng)勵(lì)擁護(hù)新公司文化的中層管理人員當(dāng)作最首要的任務(wù)來完成。同時(shí)果斷免去那些固步自封、縱容違紀(jì)的高中層人員職務(wù)，在員工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、管理不善、成本上升導(dǎo)致失去用戶和利潤下滑的危機(jī)。要全體員工知道，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理時(shí)刻放在突出位置，如果這種周期性罷工持續(xù)，公司的末日就會(huì)來臨，最終造成公司和員工的雙輸局面。這樣的聲勢和內(nèi)部輿論環(huán)境一旦形成，員工們也就不需要再去冒造反的危險(xiǎn)?！昂蛿n式”管理“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。我們平時(shí)在企業(yè)做員工滿意度調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)一般公司的員工滿意度都比較低。就算老板這個(gè)月加工資，下個(gè)月的員工滿意度還是一樣低，這是因?yàn)槿说挠菬o止境的。也說明員工還沒把自己和公司融為一體，更多地是為自己著想。解決問題的關(guān)鍵是企業(yè)文化，如果企業(yè)形成一種攀比文化，員工永遠(yuǎn)對自己的薪酬不滿意；如果有一種鼓勵(lì)上進(jìn)的文化，大家都以事業(yè)為重，牢騷及不滿就沒有這么多?！昂蛿n式”管理使企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感，將個(gè)體具有的分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。實(shí)行“和攏式”管理的要點(diǎn)是對員工期望進(jìn)行有效管理。所謂員工期望，就是指員工通過對自身掌握的信息和從外部獲得的信息進(jìn)行綜合分析、評估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形成的對企業(yè)提供給自己的“產(chǎn)品”（包括工作、薪酬、福利等）的一種基本要求，并據(jù)此對企業(yè)的行為形成的一種期望。對員工期望進(jìn)行管理，就是對其不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿足，同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望，最終實(shí)現(xiàn)員工滿意的目標(biāo)。管理員工期望，除了在企業(yè)內(nèi)部形成良好的正式溝通機(jī)制，還要重視內(nèi)部非正式組織的作用，注重與員工意見領(lǐng)袖的溝通，并且要有意識地培養(yǎng)有利于管理方的員工意見領(lǐng)袖。如果有一流的“內(nèi)線”幫助領(lǐng)導(dǎo)者，掌握了這部分信息，對于企業(yè)提高員工期望管理的有效性，對于領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)避、應(yīng)對和化解罷工的正確決策非常有幫助。實(shí)行“和攏式”管理還應(yīng)賦予員工尤其是高級管理人員行事權(quán)?！笆跈?quán)”恐怕是當(dāng)前商界出現(xiàn)最多的無聊詞匯，卻又是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者了解最不透徹的一個(gè)概念。授權(quán)應(yīng)該是將程序性管理轉(zhuǎn)型為原則性管理，即允許員工以他們的方式和具體的情況來應(yīng)用這些原則。授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)是員工們可能會(huì)犯錯(cuò)誤，給公司帶來短期的損失。但是，不授權(quán)會(huì)使工作進(jìn)程緩慢。倘若其他人都是作壁上觀的話，公司管理制度僅靠領(lǐng)導(dǎo)者勢必難以施行，周期性罷工的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)一直存在?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)思想，管理者管理秩序。正如IBM前董事長兼CEO郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中指出，“領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變