生產(chǎn)計劃管理的概念和制定

單擊此處編輯母版標題樣式單擊此處編輯母版副標題樣式生產(chǎn)計劃管理的概念和制定8.1計劃管理的一般概念8.2綜合計劃策略8.3MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定8.4MTO企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定8.5收入管理8.1計劃管理的一般概念8.1.1生產(chǎn)計劃與職能計劃的關(guān)系8.1.2企業(yè)計劃的層次8.1.3制定計劃的一般步驟及滾動計劃8.1.4生產(chǎn)能力戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層計劃涉及產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模，技術(shù)發(fā)展水平，新生產(chǎn)設(shè)備的建造等。

戰(zhàn)術(shù)層：戰(zhàn)術(shù)層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該達到的目標，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤

作業(yè)層：作業(yè)層計劃是確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排

戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層8.1.1生產(chǎn)計劃和職能計劃之間的關(guān)系

戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長(≥5年)粗(年)企業(yè)、公司高度綜合高企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)涉及資源獲取中(一年)中(月、季)工廠綜合中中層部門領(lǐng)導(dǎo)資源利用

短(月、旬、周)細(工作日、班、小時、分)車間、工段、班組詳細低低層，車間領(lǐng)導(dǎo)日?；顒犹幚砉S覆蓋區(qū)域和產(chǎn)品類的年度預(yù)測產(chǎn)品類、品種和零部件的月度預(yù)測工廠/產(chǎn)品分配子系統(tǒng)產(chǎn)品類綜合計劃子系統(tǒng)產(chǎn)品品種進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃品目和品種輪番生產(chǎn)周期子系統(tǒng)產(chǎn)品品種和零部件月度預(yù)測與訂單錄入庫存控制子系統(tǒng)分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的決策順序公司決策工廠決策車間決策MPSMRP

計劃層

執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類

生產(chǎn)計劃大綱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃

零部件(毛坯)投入出產(chǎn)計劃、原材料需求

計劃等

周生產(chǎn)作業(yè)計劃、關(guān)鍵機床加工計劃等計劃對象產(chǎn)品(假定、代表、具體產(chǎn)品)工礦配件零件(自制、外購、外協(xié)件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)周期、成品庫存

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門

經(jīng)營計劃處(科)生產(chǎn)處(科)

車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季

雙日、周、旬計劃的時間單位

季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關(guān)部門工段、班組、工作地采用的優(yōu)化方法舉例線性規(guī)劃、運輸問題算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各種作業(yè)排序方法8.1.2生產(chǎn)計劃的層次產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃生產(chǎn)能力綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進度計劃需求預(yù)測客戶訂單現(xiàn)有庫存可用原材料勞動力外協(xié)能力市場需求研究與開發(fā)1、產(chǎn)品品種指標2、產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)品品級指標：合格品率、一等品率、優(yōu)質(zhì)品率等；工作質(zhì)量指標：廢品率、不良品率、成品交驗一次合格率等；3、產(chǎn)品產(chǎn)量指標4、產(chǎn)值指標：用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品價值量商品產(chǎn)值：企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品和工業(yè)勞務(wù)的價值?？偖a(chǎn)值：用貨幣計量的計劃期內(nèi)企業(yè)完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。凈產(chǎn)值：企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。5、出產(chǎn)時間

生產(chǎn)計劃指標體系8.1.3制定計劃的一般步驟確定目標評估當前預(yù)測未來確定方案實施評價滾動式計劃2005200620072008200920062007200820092010執(zhí)行計劃預(yù)計計劃滾動期近細遠粗邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動滾動式計劃方法的優(yōu)點：計劃的嚴肅性計劃的應(yīng)變性計劃的連續(xù)性案例：東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)計劃的推行一、緣由

東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。

經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。二、年度滾動計劃東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預(yù)測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行計劃2000年第四季度編制準備計劃預(yù)測計劃執(zhí)行計劃準備計劃預(yù)測計劃操作程序及經(jīng)驗：⒈對市場和用戶進行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計劃的依據(jù)。⒉對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調(diào)整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產(chǎn)計劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案。

⒌企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準備計劃、勞動工資計劃、財務(wù)計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。⒍各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預(yù)測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預(yù)測計劃。如圖所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實施計劃準備計劃預(yù)測計劃實施計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃準備計劃實施計劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制

在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。

對于第二個月的準備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應(yīng)工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產(chǎn)。對于第三個月的預(yù)測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關(guān)廠推行滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應(yīng)市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確。

計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。東方電器開關(guān)廠通過推行滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關(guān)廠在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干勁倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈。現(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。8.1.4生產(chǎn)能力一、生產(chǎn)能力的概念廣州本田的生產(chǎn)能力將達到36萬輛美的已在蕪湖開發(fā)區(qū)建成了年生產(chǎn)能力150萬臺的空調(diào)生產(chǎn)基地到2003年底，我國鋼鐵生產(chǎn)能力將達到2.5億噸，原油加工能力600萬噸/年，乙烯生產(chǎn)能力48萬噸/年，年產(chǎn)潤滑油25萬噸。生產(chǎn)能力是指在一定時期(年、季、月)內(nèi)，在先進合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個準確而清晰的概念對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念二、生產(chǎn)能力的種類

1、設(shè)計能力指在設(shè)計任務(wù)書和有關(guān)技術(shù)設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，是一種潛在能力，一般需要經(jīng)過一定時間才能達到。2、查定能力是指老企業(yè)重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。當企業(yè)有了新的發(fā)展，如產(chǎn)品方案、生產(chǎn)工藝和技術(shù)組織條件等發(fā)生了重大變化，原定的設(shè)計能力已不符合企業(yè)的實際情況，此時需要重新調(diào)查核定企業(yè)的生產(chǎn)能力。3、計劃能力也稱現(xiàn)有能力，指企業(yè)在計劃期內(nèi)實際可以達到的生產(chǎn)能力三、影響生產(chǎn)能力的因素固定資產(chǎn)的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內(nèi)用于工業(yè)生產(chǎn)的機器設(shè)備數(shù)量、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。固定資產(chǎn)的工作時間。指機器設(shè)備的全部有效工作時間和工作面積的全部利用時間。固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率。指機器設(shè)備和生產(chǎn)場地面積的產(chǎn)量定額或者產(chǎn)品的臺時定額兩種不同的表示形式。產(chǎn)量定額：單位設(shè)備在單位時間內(nèi)的產(chǎn)量時間定額：加工單位產(chǎn)品所用的時間四生產(chǎn)能力的計算大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品(Pseudo-product)的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品

產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量

折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量

ABCD501001252520304080257512550278213655代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計算合計300275300代表產(chǎn)品的計算A：50×20/40=25（臺）B：100×30/40=75（臺）C：125（臺）D:25×80/40=50（臺）

假定產(chǎn)品的計算首先，計算假定產(chǎn)品的臺時定額：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(臺時)然后，將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55五、生產(chǎn)能力與任務(wù)(負荷)的平衡比較生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力有兩種方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時數(shù)。將某設(shè)備年有效工作小時數(shù)與某設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)臺時數(shù)比較，可知能力是否夠由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內(nèi)負荷仍可能超過能力案例

某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：客戶訂單明細表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)①產(chǎn)品、機械負荷產(chǎn)品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)②機械、制程負荷機械產(chǎn)品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50

③負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調(diào)整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）8.2綜合計劃策略8.2.1處理非均勻需求的策略8.2.2影響需求的策略8.2.3反復(fù)試驗法8.2.1處理非均勻需求的策略改變庫存水平，維持生產(chǎn)速率不變需求/產(chǎn)量時間需求速率變化生產(chǎn)速率恒定庫存上升庫存下降2.改變生產(chǎn)速率使生產(chǎn)速率和需求速率匹配消除庫存生產(chǎn)不均衡，加班加點3.改變工人數(shù)量隨時雇傭和解雇工人技術(shù)工人難以隨時雇傭，引起反感適于服務(wù)業(yè)8.2.2影響需求的策略直接影響需求通過廣告、促銷、調(diào)價、折扣等刺激需求，例：電話、酒店、航空公司暫緩交貨（backorder）策略經(jīng)濟和信譽損失可能造成銷售機會的喪失

8.2.3反復(fù)試驗法（1）月份（2）預(yù)計需求量（3）累計需求量（4）月工作日（5）累計工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252（1）月份（2）預(yù)計月需求量（3）需生產(chǎn)時間20X(2)（4）月生產(chǎn)日數(shù)（5）每人每月生產(chǎn)小時8X(4)（6）需工人數(shù)(3)/(5)（7）月初增加工人數(shù)（8）月初裁減工人數(shù)（9）變更費300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000

僅改變工人數(shù)量的策略維持庫存1000×6×12＝72000僅改變庫存水平的策略（1）月份（2）累計生產(chǎn)天數(shù)（3）累計產(chǎn)量(2)X96.4（4）累計生產(chǎn)需求（5）月末庫存(3)-(4)+1000（6）維持庫存費（月初庫存+月末庫存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253混合策略（1）月份（2）累計生產(chǎn)天數(shù)（3）生產(chǎn)速率（4）累計產(chǎn)量（5）累計生產(chǎn)需求（6）月末庫存（4）-（5）+1000（7）維持庫存費（8）變更工人費456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500總費用179275元

8.3MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定8.3.1品種與產(chǎn)量的確定

備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量

品種的確定大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，沒有品種選擇問題多品種批量生產(chǎn)，確定生產(chǎn)什么品種是十分重要的決策確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法產(chǎn)品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165874銷售收入和利潤次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小順序利潤大小順序BCG市場成長\占有率矩陣高低事業(yè)\產(chǎn)品的市場占有率高低市場成長率明星問題？金牛瘦狗產(chǎn)量的確定品種確定之后，確定每個品種的產(chǎn)量，可以采用盈虧平衡分析法和線性規(guī)劃方法。利用盈虧平衡分析法可以求得保本點的產(chǎn)量；利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束條件下(生產(chǎn)能力、原材料、動力等)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使收入最高。8.3.2產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制確定了產(chǎn)品品種與產(chǎn)量之后，再安排產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，就得到了產(chǎn)品出產(chǎn)計劃預(yù)測的需求并不一定等于生產(chǎn)需求，且生產(chǎn)需要提前一段時間進行不同生產(chǎn)類型在編制產(chǎn)品出產(chǎn)計劃方面有一定差別大量大批生產(chǎn)企業(yè)：備貨型，采取改變成品庫存的策略。均勻分配(需求穩(wěn)定)均勻遞增（需求逐步增加）拋物線遞增方式成批生產(chǎn)企業(yè)，品種較多，產(chǎn)量差別大按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排產(chǎn)量大、不隨季節(jié)波動產(chǎn)品，“細水長流”產(chǎn)量小產(chǎn)品，分批輪番生產(chǎn)同一系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品盡可能安排在同一時期生產(chǎn)，以便集中組織通用件生產(chǎn)8.4MTO企業(yè)生產(chǎn)計劃的確定單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn)高效專用設(shè)備是單件小批方式生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品研制階段是單件小批生產(chǎn)大型生產(chǎn)資料是單件小批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)大綱只能是指導(dǎo)性的，產(chǎn)品出產(chǎn)計劃應(yīng)該按訂單作出接受訂貨決策重要

8.4.1接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產(chǎn)品出產(chǎn)計劃交貨期確定系統(tǒng)比較交貨期拒絕協(xié)商產(chǎn)品優(yōu)化組合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN8.4.2品種、價格與交貨期的確定