供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程

02四月2024供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程01四月2024供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程1當(dāng)前時代的變化與特點當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)的支撐作用ERP系統(tǒng)應(yīng)用面臨“IT黑洞”的風(fēng)險避免“IT黑洞”需要實施“業(yè)務(wù)流程重組”“業(yè)務(wù)流程重組”的概念與管理思想ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的效果主題索引當(dāng)前時代的變化與特點主題索引2一、當(dāng)前時代的變化與特點時代變革蒸汽機革命（第一次時代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入到工業(yè)經(jīng)濟時代Internet革命（第二次時代變革）工業(yè)經(jīng)濟時代進入到電子商務(wù)時代一、當(dāng)前時代的變化與特點時代變革3從工業(yè)經(jīng)濟到電子商務(wù)時代的變化從“短缺經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化”從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“地域”經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟從“多元化”到建立“核心競爭力”一、當(dāng)前時代的變化與特點從工業(yè)經(jīng)濟到電子商務(wù)時代的變化一、當(dāng)前時代的變化與特點4當(dāng)前時代的主要特征 ——“3C”顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）一、當(dāng)前時代的變化與特點當(dāng)前時代的主要特征一、當(dāng)前時代的變化與特點5二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題工業(yè)經(jīng)濟時代的規(guī)范化管理流程銷售計劃市場信息生產(chǎn)計劃產(chǎn)能平衡作業(yè)計劃工藝路線采購計劃庫存BOM成品庫存工程技術(shù)二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題工業(yè)經(jīng)濟時代的規(guī)范化管理流程銷6二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題 特點：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)，易組織市場變化慢，易預(yù)測BOM、工藝路徑穩(wěn)定供應(yīng)商有地域概念 計劃體系：年度計劃—指導(dǎo)三個月滾動計劃—輔助按月計劃調(diào)整—實施計劃目標(biāo)：控制庫存二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題 特點： 計劃體系：7當(dāng)前面臨的問題市場變化快，預(yù)測難度增大個性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大供應(yīng)商選擇空間大，采購參數(shù)變動大非標(biāo)產(chǎn)品多，庫存控制難度增大市場競爭需要營銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫存增大二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題當(dāng)前面臨的問題二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題8企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險市場信息與預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營混亂現(xiàn)象出現(xiàn)特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降供應(yīng)商選擇與庫存控制導(dǎo)致成本加大產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么丟失商機，要么導(dǎo)致企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)帳實不符導(dǎo)致經(jīng)營漏洞與經(jīng)營風(fēng)險不斷增大二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題9如何增強企業(yè)競爭力正視個性化需求與特別工程正視緊急任務(wù)與插單生產(chǎn)增強市場預(yù)測與分析能力快速響應(yīng)市場變化與個性化需求擴大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫存成本監(jiān)控產(chǎn)成品在營銷體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險實現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題如何增強企業(yè)競爭力二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題10解決問題的關(guān)鍵思路如何有效實施“供應(yīng)鏈”管理二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題解決問題的關(guān)鍵思路二、當(dāng)前時代企業(yè)管理面臨的問題11ERP系統(tǒng)的提出90年代初美國IT分析公司GartnerGroup根據(jù)時代變化、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需要提出今后企業(yè)管理信息化發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革，需要ERP系統(tǒng)ERP——EnterpriseResourcePlanning三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)的提出三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)12適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部活動、以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造或為客戶提供個性化服務(wù)的思想，增強了企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力；將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)13適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)支持全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點、多分支機構(gòu)的跨地域經(jīng)營動作；企業(yè)為了緊跟市場變化，紛紛從單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP能很好支持和管理混合型制造環(huán)境，特別是多品種、小批量生產(chǎn)模式；三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)14適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)ERP強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、績效等關(guān)鍵問題的實時分析能力。三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)適應(yīng)當(dāng)前時代的ERP系統(tǒng)三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)15ERP應(yīng)用適應(yīng)了電子商務(wù)時代企業(yè)運營的需要適應(yīng)了電子商務(wù)時代企業(yè)管理的需求從而ERP應(yīng)用將會極大地提升企業(yè)市場競爭力三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)ERP應(yīng)用三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)16然而早期MRPII系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)應(yīng)用卻并沒有達到預(yù)期目標(biāo)！MRPII、ERP系統(tǒng)應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險！三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)然而早期MRPII系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)應(yīng)用三、供應(yīng)鏈管理與ERP17四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險警惕IT“黑洞”美國八十年代IT投資1萬億美元藍領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長15%，表面上勞動生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長21%，生產(chǎn)率下降6%中國八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險警惕IT“黑洞”18生產(chǎn)率悖論

企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?……!生產(chǎn)率悖論企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的19四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險對IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險對IT“黑洞”的研究20四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險

對內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。 對外，在向顧客提供服務(wù)的過程中，將原有的無效果任務(wù)“自動化”，往往會把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險 對內(nèi)，IT被21四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計供應(yīng)鏈重新設(shè)計業(yè)務(wù)范圍重新定義革命性的漸進性的潛在收益面業(yè)務(wù)變化程度四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)22結(jié)論之一：ERP應(yīng)用需要實施業(yè)務(wù)流程重組四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險結(jié)論之二：ERP應(yīng)用是一項管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助結(jié)論之一：四、ERP應(yīng)用面臨“IT黑洞”的危險結(jié)論之二：23五、業(yè)務(wù)流程重組定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”五、業(yè)務(wù)流程重組定義24四個核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）五、業(yè)務(wù)流程重組四個核心內(nèi)容五、業(yè)務(wù)流程重組25BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程26業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括若干活動或步驟。業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍27戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程客戶流程保障流程宏觀流程劃分28BPR需要再造傳統(tǒng)組織？傳統(tǒng)組織以功能（Functional）為核心，注重“職能分工”層級管理機制。CEOR&DSM客戶BPR需要再造傳統(tǒng)組織？傳統(tǒng)組織以功能（Functional29BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達客戶。Team1Team3Team2客戶BPR結(jié)果：建立扁平化組織BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達客戶。Te30BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變31北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20%，最后不超過400人BPR的一個經(jīng)典案例北美福特汽車公司BPR的一個經(jīng)典案例32BPR的一個經(jīng)典案例與日本馬自達公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異BPR的一個經(jīng)典案例與日本馬自達公司的比較33BPR的一個經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR的一個經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本34BPR的一個經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫BPR的一個經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單35BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果36BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果37BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。BPR的一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果38ERP系統(tǒng)應(yīng)用效益目標(biāo)改善庫存管理,庫存資金占用降低15～40%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50～200%,庫存盤點誤差率降低到1-2%,短缺件減少60-80%,大大改善庫存的資金占用情況和生產(chǎn)供貨情況六、ERP成功應(yīng)用的效果ERP系統(tǒng)應(yīng)用效益目標(biāo)六、ERP成功應(yīng)用的效果39ERP系統(tǒng)應(yīng)用效益目標(biāo)提高勞動生產(chǎn)率,加班工作量減少10～30%,勞動生產(chǎn)率提高5～15%,按期交貨率達到90～98%；有效降低生產(chǎn)成本，采購費用降低5%左右、成本下降7～12%、利潤增加5～10%。六、ERP成功應(yīng)用的效果ERP系統(tǒng)應(yīng)用效益目標(biāo)六、ERP成功應(yīng)用的效果40軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組41在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實施隊伍簡單地"鋪一條牛路"在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須42在實施前，進行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復(fù)雜性在實施前，進行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗43項目里程碑時間進展培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述業(yè)