國企改革的歷史之任

第第頁國企改革的歷史之任回顧30多年的改革開放史，實際就是一部國企改革史。從改革之初的放權(quán)讓利，到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立國有資產(chǎn)監(jiān)管體系，到2015年黨中央、國務(wù)院通過的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》的國企改革頂層設(shè)計出臺，國企改革發(fā)展一步步推向前進(jìn)。

國企改革的方向

我們曾想，在改革開放30多年的時間里，中國能保持經(jīng)濟(jì)的高速增長，從一個發(fā)展中國家躍為今天的世界第二大經(jīng)濟(jì)體，是什么力量支撐了中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展？中國的國有企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)有過哪些艱辛的歷程？國企為什么要不斷深化改革？今后國企改革的目標(biāo)朝著什么方向發(fā)展？這些都是需要我們思考和回答的話題。

我們知道，在1978年改革開放之前，在計劃經(jīng)濟(jì)的年代，國企整體效率是非常低效的，政府是經(jīng)濟(jì)體制的主管，一切生產(chǎn)資料統(tǒng)歸國有。社會生產(chǎn)、消費、乃至分配服從于政府計劃安排。國有企業(yè)依照政府部門的統(tǒng)籌和規(guī)劃展開生產(chǎn)，企業(yè)缺乏自主權(quán)和決策權(quán)。加上缺乏激勵機(jī)制，導(dǎo)致國企生產(chǎn)效率低下，人浮于事。雖然改革開放后政府?dāng)U大了國企生產(chǎn)和經(jīng)營的自主權(quán)，但很難與民企尤其外資企業(yè)同臺競技。企業(yè)對各級政府財政形成負(fù)擔(dān)，并且加劇了銀行壞賬的規(guī)模，由此，造成了20世紀(jì)90年代國企改革的直接原因。

之后，國有企業(yè)在經(jīng)歷了幾年脫困的生死搏斗后逐步走向了市場，競爭實力大大增強(qiáng)，基本解決了生存和發(fā)展問題，企業(yè)在向提高發(fā)展質(zhì)量和增加效益的目標(biāo)邁進(jìn)。

2002年11月黨的十六大召開，十六大報告指出，“要深化國有企業(yè)改革，進(jìn)一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進(jìn)企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新。除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。實行投資主體多元化，放寬國內(nèi)民間資本的市場準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投融資、稅收、土地使用和對外貿(mào)易等方面采取措施，實現(xiàn)公平競爭。依法加強(qiáng)監(jiān)督和管理，促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展?！?/p>

2012年12月14日，黨的十八大報告也指出，“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”。

2015年9月，備受關(guān)注的中國國有企業(yè)改革頂層設(shè)計落地。、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》明確了新時期國有企業(yè)改革的目標(biāo)，并從分類改革、國資管理體制、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、防止國有資產(chǎn)流失等多個方面提出了改革的方向和措施。

《指導(dǎo)意見》提出到2020年，在國有企業(yè)改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果，形成更加符合我國基本經(jīng)濟(jì)制度和社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的國有資產(chǎn)管理體制、現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化經(jīng)營機(jī)制，國有資本布局結(jié)構(gòu)更趨合理，造就一大批德才兼?zhèn)?、善于?jīng)營、充滿活力的優(yōu)秀企業(yè)家，培育一大批具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的國有骨干企業(yè)，國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力要明顯增強(qiáng)。

《指導(dǎo)意見》這份綱領(lǐng)性文件堅定了國企改革市場化的方向，通過系統(tǒng)而全面的改革舉措釋放國有企業(yè)的活力，做大做強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)。

從以上這些重要論述可以看出，國有企業(yè)改革作為中國經(jīng)濟(jì)體制改革的重點，一直被黨和政府和社會各界所關(guān)注，根據(jù)財政部公布的數(shù)據(jù)，2015年1―7月份，國企營業(yè)總收入為253659.4億元，相當(dāng)于德國2014年GDP總額；利潤總額14157.9億元，相當(dāng)于伊拉克2014年GDP總額。而國有企業(yè)在國家建設(shè)中不論是抗洪搶險、抗震救災(zāi)，還是在維護(hù)股市穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)安全等方面，國企都是絕對的主力軍。

因此，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，只有搞好國企，才能為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，企業(yè)強(qiáng)、實體經(jīng)濟(jì)強(qiáng)、中國經(jīng)濟(jì)才能快速發(fā)展，人民才能安居樂業(yè)，國家才能興旺發(fā)達(dá)。

國企改革的歷史進(jìn)程

所以，我們?yōu)楹我P(guān)注企業(yè)發(fā)展，為何要繼續(xù)推動和深化國企改革，答案就在這里。盤點國企改革三十幾年歷程，我認(rèn)為國企改革走過了五個階段，第一階段從1978年開始的改革的初步探索階段；第二階段從1992年開始的建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段；第三階段從2005年開始的推進(jìn)在市場經(jīng)濟(jì)體制下的改革階段；第四階段從2011年開始的混合所有制經(jīng)濟(jì)是我國“基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式”階段；第五階段從2014年6月至今的全面深化國有企業(yè)改革階段。

在回顧國企改革過程中，有幾個關(guān)鍵節(jié)點值得我們研究和關(guān)注。2003年，國務(wù)院國資委正式掛牌運作，在成立之前國企改革主要在企業(yè)運行層面，雖然國有資產(chǎn)管理體制和公司治理機(jī)制的改革在一些點上有所破題，但從整體看缺乏實質(zhì)性進(jìn)展。直到國資委成立，才為國有資產(chǎn)管理體制的改革找到了一個突破口，為實現(xiàn)“政資分開、政企分開”找到了一個落腳點。從那時起，改革才從“國企改革”上升到包括國資改革和國企改革的“全面改革”。

2005年10月，國資委率先在寶鋼拉開了董事會改革試點工作的序幕。到2012年，正式建設(shè)規(guī)范董事會制度的中央企業(yè)達(dá)到52家。中央企業(yè)董事會制度建設(shè)，為地方國有企業(yè)的改革提供了示范作用。北京、上海、廣州等地方國資委也陸續(xù)結(jié)合本地國有企業(yè)的實際情況，進(jìn)行相關(guān)改革探索。

最近十多年來，中央財政集中財力、創(chuàng)新方式、攻堅克難，在特定政治經(jīng)濟(jì)背景下，開創(chuàng)性地實施了各類有針對性的政策措施，累計安排支出近3000億元，支持上萬戶企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，妥善安置職工上千萬人，國有企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)換機(jī)制、減少冗員、回歸主業(yè)，國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)得以進(jìn)一步優(yōu)化，到了2012年，已有超過10%的中央企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為國家市場經(jīng)濟(jì)的重要支柱，鞏固了中國特色社會主義強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2015年6月5日召開的中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第十三次會議審議通過了《關(guān)于在深化國有企業(yè)改革中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)的若干意見》，明確要求要堅持黨的建設(shè)與國企改革同步謀劃、黨的組織及工作機(jī)構(gòu)同步設(shè)置，實現(xiàn)體制對接、機(jī)制對接、制度對接、工作對接，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國企改革中得到體現(xiàn)和加強(qiáng)。

這份指導(dǎo)文件，從改革方向和體制機(jī)制上，為國企改革持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，確保黨對企業(yè)的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。

總之，2016年是“十三五”開局之年，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革年。國家將重點推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、專業(yè)化重組、去產(chǎn)能、解決“僵尸企業(yè)”。另外，今年還要重點處理好新動能和舊動能“雙引擎”的關(guān)系，供給側(cè)改革和國企改革的關(guān)系，結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)增長的關(guān)系，供給側(cè)改革和需求側(cè)兩端發(fā)力的關(guān)系，并以改革促發(fā)展，堅決打好國有企業(yè)提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)，從而推動國企改革，推動整個中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

回顧30多年的改革開放史，實際就是一部國企改革史。

SOCIALRESPONSIBILITY社會責(zé)任

公益項目的巨大能量

最近兩三年來，國內(nèi)對企業(yè)社會責(zé)任的關(guān)注，已經(jīng)上升到了前所未有的高度，用“噴發(fā)”一詞來形容，應(yīng)該不為過。

什么才是企業(yè)社會責(zé)任呢？各種說法、各種理論有很多。我比較贊同哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授、管理大師邁克爾?波特的定義。

他認(rèn)為，企業(yè)社會責(zé)任分為兩類，一類是反應(yīng)型的，一類是戰(zhàn)略型的。反應(yīng)型企業(yè)社會責(zé)任又分兩種形式：做良好的企業(yè)公民，比如進(jìn)行公益性捐助，減輕企業(yè)價值鏈活動對社會造成的損害。戰(zhàn)略型社會責(zé)任，則是尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機(jī)會。

目光長遠(yuǎn)

對一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)來說，完成好反應(yīng)型企業(yè)社會責(zé)任，就已是不錯的作為。但對一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)、對一個有策略有遠(yuǎn)見的企業(yè)來說，反應(yīng)型企業(yè)社會責(zé)任的完成顯然是不足夠的。

我們需要尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機(jī)會，這既是企業(yè)的責(zé)任，也回答了我們很多人，尤其是從事和關(guān)心企業(yè)社會責(zé)任工作的人，一直在問的一個問題：企業(yè)為什么要做公益？

有人說，企業(yè)做公益，可以幫助企業(yè)提高知名度，改善政府關(guān)系、公眾關(guān)系，開拓市場，建立企業(yè)文化，凝聚員工等。根本目的是要通過提升企業(yè)品牌形象的提升，來創(chuàng)造一個友好的社會環(huán)境，贏得自身發(fā)展。

這沒有錯。關(guān)鍵是我們以一種什么樣的眼光、站在一個什么樣的視野上來看待企業(yè)的發(fā)展。

如果你所在的企業(yè)要做一個百年老店，要做一個真正在各地扎根、融入當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，那么你就不會將眼光拘于一個關(guān)系網(wǎng)內(nèi)，看到的只是與自身、與利益相關(guān)者關(guān)聯(lián)的社會領(lǐng)域，將公益事業(yè)局限于一時且狹窄的范圍內(nèi)。你必須將自己視為你所在社會的肌理，從內(nèi)心真正認(rèn)識到企業(yè)與整個社會共存共贏的道理。

這個道理，用中西醫(yī)的差別來比喻，比較好理解。人們常說西醫(yī)容易囿于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狹隘，而中醫(yī)更善于將人視為一個統(tǒng)一完整的機(jī)體，基于此來解決問題，達(dá)成健康的目的。

從這個角度出發(fā)，就不難理解，為什么有的企業(yè)既致力于發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢、在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)開展公益活動，比如巴斯夫的“小小化學(xué)家”互動教育活動；同時又致力于一些看起來與企業(yè)優(yōu)勢資源毫不相關(guān)的社會公益活動。

比如諾基亞的“手牽手”計劃。這是一項專注于0―6歲農(nóng)村兒童早期養(yǎng)育與教育的公益項目，諾基亞要為這個看起來與自身業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的公益項目投入6000萬，目標(biāo)讓24個縣的2038萬農(nóng)村兒童受益。

諾基亞為什么會想到投入“手牽手”計劃？著名的美國佩里學(xué)前教育計劃證明，在兒童早期發(fā)展與養(yǎng)育階段所投入的每一美元，最終在四十年后按可比價格產(chǎn)生了對社會12.9美元的回報。而且，全體社會成員受教育程度的提升，對一個社會產(chǎn)生的良性影響，可能遠(yuǎn)非數(shù)字可以說明。由此可見，早期教育與養(yǎng)育對一個社會的可持續(xù)發(fā)展何等重要。

從《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020）》的出臺來看，國家已經(jīng)意識到了學(xué)前教育，尤其是農(nóng)村學(xué)前教育的重要性，但目前的情況還不支持在全國范圍內(nèi)普及學(xué)前義務(wù)教育。

諾基亞“手牽手”計劃早于前述綱要3年提出。這是一種真正的戰(zhàn)略眼光，是企業(yè)在以一種更為成熟而有遠(yuǎn)見的方式，推動社會的可持續(xù)發(fā)展。因為，一家期望基業(yè)長青的企業(yè)，需要運營于一個可持續(xù)發(fā)展的社會，并從社會的可持續(xù)發(fā)展中受益。為此，它需要盡己所能，回應(yīng)這個社會的切膚需要，包括農(nóng)村兒童早期教育與養(yǎng)育這樣一些重要但非緊急的需要。

關(guān)愛社會

“手牽手”還有一個頗具啟發(fā)意義的嘗試――即用理性的精神、企業(yè)的方式方法來推動公益事業(yè)的發(fā)展，提升公益部門的資源利用效率，讓公益事業(yè)的運作本身更具可持續(xù)發(fā)展性，從而更有效地服務(wù)于這個社會。

我們來看看“手牽手”的運作流程。這不是諾基亞一家的游戲行為，而是由諾基亞搭建了一個開放的平臺，匯集了政府、社區(qū)、企業(yè)、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)以及非政府組織等各方力量，各方各司所長，形成一個“手牽手”生態(tài)系統(tǒng)。

例如，在準(zhǔn)備與動員期，諾基亞采取了網(wǎng)上公開招標(biāo)的方式，有意做兒童早教的政府可以自由應(yīng)征。這種開放的方式避免了自己盲目選擇的不確定性，確保了參與這個項目的地方政府就是有兒童早教意識的政府，從而確保了項目的可持續(xù)性。

就項目的資金而言，諾基亞也并非惟一的出資方。資金中，諾基亞投入大部分，其余由當(dāng)?shù)卣I措。這種共同出資模式是出于對公益項目有效實施的考慮。企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在財力上，然而在地方，尤其是貧困縣，政府所能發(fā)揮的作用更大。政府在項目中出資，自然更有能動性，對項目投入更多的關(guān)注。有了當(dāng)?shù)卣诘胤降恼{(diào)控，項目的執(zhí)行與資金的利用就能更加有效與深入。

項目的具體執(zhí)行又遵循了“取之于當(dāng)?shù)亍⑦€之于當(dāng)?shù)亍钡牟呗?。諾基亞積極延攬北師大、兒研所等地的專家，對與當(dāng)?shù)貎和砷L有關(guān)的各方面人員，包括教師、保育保健人員、醫(yī)療衛(wèi)生人員、家長、政府官員等，進(jìn)行全面而科學(xué)的培訓(xùn)。項目的具體執(zhí)行者便是接受培訓(xùn)的這個群體。

他們是農(nóng)村兒童身邊的人，了解當(dāng)?shù)睾⒆拥某砷L環(huán)境，是最適合的執(zhí)行人選。接受培訓(xùn)的這群人，有一部分會發(fā)展為一個專門的培訓(xùn)團(tuán)隊，服務(wù)當(dāng)?shù)?，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況，用當(dāng)?shù)氐姆窖裕宰羁斓乃俣扰c最低的成本為當(dāng)?shù)靥峁┛沙掷m(xù)的培訓(xùn)。這樣可以確保，即使專家們或者非政府組織工作人員、企業(yè)志愿