多元化經(jīng)營模式對企業(yè)績效的影響研究

我國在近幾年經(jīng)濟發(fā)展中，社會經(jīng)濟總量逐年提升，企業(yè)數(shù)量增多，更多企業(yè)采用多樣化經(jīng)營方式來不斷拓展業(yè)務運行的邊界。但是國內(nèi)還是以大多數(shù)的中小企業(yè)為主，這些企業(yè)資金實力偏弱，再加之市場眾多，風險要素影響到公司經(jīng)營質(zhì)量。有些企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略認知不清，也會容易出現(xiàn)失敗的問題。企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主體，更多企業(yè)參與到多元化業(yè)務運作中來，在面臨市場激烈挑戰(zhàn)時，國內(nèi)中小企業(yè)要通過多元化戰(zhàn)略增強自身競爭優(yōu)勢，在多元化戰(zhàn)略實施模式上考慮，才能夠達到績效的最優(yōu)化。一、企業(yè)績效公司經(jīng)營績效包含了公司的盈利能力、成長性、綜合能力、競爭力，當前國內(nèi)及世界并沒有制定出一個適合指標闡釋標準，但是不同企業(yè)的績效評價方法，其實結(jié)果也不盡相同[1]。公司的經(jīng)營績效是一個多元化的概念，包含公司盈利能力水平與成長性能力，綜合競爭力。到目前為止，學術(shù)界一些理論界并沒有找出一個合適指標去測試企業(yè)經(jīng)營績效，但是不同企業(yè)績效評價方法及實證結(jié)果也不盡相同，會影響到兩者之間的關(guān)系。通常來講其績效評價方法，大致為客觀績效的表現(xiàn)及主觀績效，客觀績效指標是以公司財務指標則實際依據(jù)。主觀績效指標是采用企業(yè)發(fā)展維度水平去評判，在公司多元化的戰(zhàn)略績效中，大多數(shù)都會采用靠關(guān)鍵指標，本篇文章也通過采用績效標作為因變量，運用財務盈利能力、經(jīng)營能力多項指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營績效[2]。除了目前公司的凈資產(chǎn)收益之外，還有衡量上市公司經(jīng)營能力高低的指標，也就是公司總資產(chǎn)收益率，投資人員考慮到公司經(jīng)營的利潤指標，會考慮到公子投資相關(guān)的經(jīng)營效率，考慮到公司凈資產(chǎn)收益率和每股收益率及公司的總資產(chǎn)收益率等項目指標信息。其中，總資產(chǎn)收益率判斷是投資者對企業(yè)經(jīng)營的目標實際狀況有更精準地把握，總資產(chǎn)收益率會反映出企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展能力。公司的收入、資金狀況，決定公司未來是否需要舉債，是否代表公司的總資產(chǎn)收益性水平，對這個指標做以分析，將加大投資者對經(jīng)營狀況的關(guān)注度。企業(yè)資產(chǎn)收益能力、資產(chǎn)績效中后，公司投資水平更高，公司凈資產(chǎn)收益率指標值越高，公司獲得的經(jīng)營收入更高，表現(xiàn)公司的回應能力很強[3]。公司的凈利潤反映公司的經(jīng)營收入能力，反映出公司的經(jīng)營利潤創(chuàng)造能力，將其作為衡量公司產(chǎn)品銷售服務能力的指標。企業(yè)凈利潤指標會代表公司獲利能力強，通過利用整體公司收入、業(yè)務收入和其他收入兩方面構(gòu)成，在分析公司凈利潤時，公司凈利潤會受到營業(yè)外支出和投資收益等多方面因素的影響。公司要想提高自身的凈利潤，往往有多種選擇，一種是降低公司經(jīng)營費用，另一種是擴大公司經(jīng)營收入。每股收益是分析公司的每股股價，就像指標也是衡量公司投資價值，這些指標突出全面反映公司的獲利能力。公司每股收益是衡量公司是重要性管理工具，它會突出反映公司獲利能力。每股收益會反映出公司事后創(chuàng)造能力，每股收益越高，其創(chuàng)造能力越大，如果公司只持有普通股票維護收益，這是稅后利潤，公司同時持有普通股票和一些股票，每股收益會從稅后利潤中扣除股東所獲得利息[4]。二、內(nèi)部發(fā)展模式對企業(yè)績效的影響分析企業(yè)內(nèi)部發(fā)展模式就是公司在經(jīng)營中借助于于內(nèi)部力量，而不接受外部力量，去充分的利用自身的資源和能力，來構(gòu)建起的運營發(fā)展方式，實現(xiàn)公司穩(wěn)健的發(fā)展。公司通過借助于內(nèi)部發(fā)展資源，實施多樣化的運行戰(zhàn)略，企業(yè)相關(guān)能力能夠順延到新的業(yè)務領(lǐng)域中來，對企業(yè)原有能力的共享創(chuàng)新和能源的利用，及充分挖掘其自身的潛力，避免出現(xiàn)資源整合的問題發(fā)生，使企業(yè)對經(jīng)營范圍的追求，也使得企業(yè)多元化交易成本變低，使得企業(yè)在財務工作方面處于有利的地位。在新興業(yè)務領(lǐng)域中，公司都能夠獲得更多的經(jīng)優(yōu)勢，企業(yè)通過自身投資容易在現(xiàn)有業(yè)務中運營，成本的分攤，即獲取關(guān)鍵的技術(shù)和能力。重視中小公司實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營管理者不需要擔心或融合問題。公司保持一貫企業(yè)文化發(fā)展風格，但是企業(yè)會面臨經(jīng)營壓力，需要支付更高的就是學習成本。再加之企業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程比較緩慢，時效性變差了，企業(yè)就不得不在員工培訓、建立銷售網(wǎng)絡等多個方面進行投資建設，這個過程就會耗費企業(yè)大量的精力時間[5]。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的特征，再加之中小公司發(fā)展時間比較短，經(jīng)經(jīng)營規(guī)模不大，公司內(nèi)部資源核心能力不太突出。公司在面對外部風險時，所展現(xiàn)出來壓力偏差等特征，大多數(shù)中小公司都處于發(fā)展初級階段，由于企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模限制，一切經(jīng)營能力偏弱，他們往往是通過內(nèi)部擴張進而實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營效益，而且在多元化業(yè)務運作時，公司實施多元化經(jīng)營模式更適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特征。公司也不必承擔更多的交易成本，借助于自身資源能力就能夠涉及新的領(lǐng)域，公司對外業(yè)務運行的風險比較低，這也是吸引很多企業(yè)拓展多元化業(yè)務的一個突出要點。企業(yè)通過借助內(nèi)部運行發(fā)展，能夠掌握新技術(shù)，控制新知識，成為自身核心競爭力，而企業(yè)經(jīng)營擴張風險比較小，能夠?qū)崿F(xiàn)其應前后一致，為公司帶來更多的經(jīng)濟效益[6]。三、外部并購模式對企業(yè)績效影響的理論分析公司采用外部并購的方式，外部并購有兼并和收購兩種模式，企業(yè)的并購是指公司吞并兩家之上的公司，這會直接使公司經(jīng)營規(guī)模提升被兼并，公司也會直接納入兼并企業(yè)內(nèi)。收購就是一家公司通過利用資金的現(xiàn)金資源去收購另一家公司的控制權(quán)，收購之后被收購企業(yè)可以選擇解散，并且并購改組，收方子公司，采用對話并購模式，能夠使得公司快速地切入新行業(yè)企業(yè)吸收整合那些機構(gòu)更優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營資源，進而獲取未來發(fā)展能力，不斷持續(xù)擴大公司經(jīng)營領(lǐng)域。在短期內(nèi)，就會實現(xiàn)企業(yè)多元化的業(yè)務運行，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，避免行業(yè)或者產(chǎn)品產(chǎn)生競爭壁壘出現(xiàn)。在市場競爭中，落后的問題發(fā)生，并購也能夠讓企業(yè)經(jīng)營規(guī)模提升，有助于消減企業(yè)經(jīng)營成本。但是，目前企業(yè)職業(yè)文化環(huán)境和企業(yè)價值觀等不相容，就會使企業(yè)在短期內(nèi)陷入混亂的發(fā)展境地，再加之并購模式之下，企業(yè)實施的混合化戰(zhàn)略運營成本更高，花費更多的時間和資金融合，最后公司并購以后，由于數(shù)據(jù)信息獲取度比較差，企業(yè)經(jīng)營管理不能夠仔細分析并購的收益，就會造成決策不恰當，并購期間哄抬股價，會使得競標導致出價過高，使公司處于財務的困境，最常見并購失敗就是在并購之后，并購雙方不能夠更好整合，造成企業(yè)經(jīng)營融入了混亂經(jīng)營狀態(tài)[7]。公司利用并購運行方式來使得公司協(xié)同運作效率，它能夠提高公司的業(yè)績，減少公司運營風險。通常來講，公司協(xié)同化效益要從公司財務工作協(xié)同、資源協(xié)同，業(yè)務互補等多個方面來推行。當公司所處行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟時，那么并購模式有助于公司經(jīng)營擴大擴大生產(chǎn)規(guī)模，將降低公司經(jīng)營交易成本[8]。當一家公司持有較大現(xiàn)金流、投資機會小，企業(yè)并購作為規(guī)模擴張的重要方式，公司的機會也相對比較多。如果公司缺少必要資金支持，那么也會造成公司的收購活動被限制，通過并購可以使兩家公司財務協(xié)同運轉(zhuǎn)，平衡管理資源，將被并購公司管理能力實現(xiàn)了各方協(xié)同運作。當被并購企業(yè)價值被低估時，并購方就會利用比較低成本去并購新公司，在并購時，進入新的領(lǐng)域，還能夠增強公司之間競爭力，實現(xiàn)了一種業(yè)態(tài)的發(fā)展目的，使得市場集中度和資源標準化程度進一步被提升，也最終實現(xiàn)了各企業(yè)之間資源互補。并購模式會有十分便捷的路徑，要考慮到中小公司資金規(guī)模被限制的特征，那些有實力是并購企業(yè)并不多，但是也會出現(xiàn)一些小規(guī)模企業(yè)會花費大量資金去并購，出于這個行業(yè)前景太好，以出于對并購資源的信賴作為一種高風險的多元化戰(zhàn)略模式，公司選擇并購對內(nèi)部發(fā)展來講，可能還會存在很多不同的問題。在國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，中小公司面臨更巨大的發(fā)展機會及一些制度上的限制。中小企業(yè)經(jīng)營決策會在某種程度上體現(xiàn)出行政導向，公司實行外部并購，政府需要提供好的環(huán)境，但并不能夠使企業(yè)快速獲取資源，取得并購方的認可，獲得更大的經(jīng)營規(guī)模，也會形成更好的協(xié)同效應。由于國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型市場空白點較多，企業(yè)通過并購模式進入新領(lǐng)域，新行業(yè)獲取更多機會，并購活動也成了企業(yè)經(jīng)營新領(lǐng)域最快的方式。公司能夠以較低成本，進入到新行業(yè)，降低了企業(yè)經(jīng)營的門檻，也能夠快速擴大公司市場。在并購前期中，小公司要借助大量資金人力來對企業(yè)運營結(jié)構(gòu)經(jīng)濟體制做好多方面的整合，快速獲取競爭利潤，企業(yè)多元化經(jīng)營，可以獲得更好的經(jīng)營效益，大力推行并購活動的整合時，資源配置更加合理，并購規(guī)模也會逐步展現(xiàn)。在并購后續(xù)時間段內(nèi)也會快速發(fā)展，最后會領(lǐng)先于整個行業(yè)發(fā)展，通過借助于外部并購模式的特點，來結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展狀況中。企業(yè)通過利用并購模式進入了多元化的經(jīng)營領(lǐng)域，主要是受到資金和經(jīng)營方面的限制，短期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營績效表現(xiàn)比較高，是一種高效戰(zhàn)略化實施模式[9]。四、混合模式對企業(yè)績效影響的理論分析受到過于傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思想的影響，企業(yè)經(jīng)營管理者在選擇戰(zhàn)略模式時，往往經(jīng)常選擇一種中間化狀態(tài)，因而傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理方式，不再適合現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展需要。采用混合式多元化經(jīng)營模式，就會適應外部市場發(fā)展，采用混合化運行方式，利用并購及內(nèi)部運營發(fā)展的新模式，能夠融合這些模式的新特點來積極推動公司市場拓展。在某一段實際上，由于自身資源和能力限制，往往會采取內(nèi)部運營發(fā)展模式，穩(wěn)步上升，當前企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大時，對外資源需求更強烈。公司會結(jié)合外部市場發(fā)展戰(zhàn)略，來采取并購，進行多樣化運營。有些中小公司實施多元化運作模式，采用外部并購方式，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，以多樣化地實施戰(zhàn)略作為調(diào)整基本點，采用企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式，讓公司從高速增長逐步向緩慢增長方向發(fā)展[10]。公司內(nèi)不同經(jīng)營管理人員的運營管理水平也是相差各異，那些大規(guī)模公司內(nèi)高層管理人員管理能力，往往要高于那些小規(guī)模企業(yè)人員經(jīng)營能力，在混合模式之下，公司就可以協(xié)調(diào)運作，并購、內(nèi)部運營等兩種模式相結(jié)合。對于當前市場競爭力比較弱的企業(yè)，完全有能力去組建新的公司，在進入新的行業(yè)中選擇內(nèi)部發(fā)展新模式，使得企業(yè)穩(wěn)步增長。同時，企業(yè)會面臨更多的競爭對手，則在市場環(huán)境比較復雜的背景下，單純依靠公司自身資源是無法發(fā)展的，公司高管可以選擇采購用這種并購模式，吸收外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，繼而開展多元化業(yè)務運作，這種混合方式使得公司在外部環(huán)境和內(nèi)部資源不足的狀況下，能夠靈活自如地運作，多元化運作方式對公司的高層領(lǐng)導人員帶來了更多的工作挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營管理人員要具備更加強勁的戰(zhàn)略管控能力，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際狀況做出合理應對。根據(jù)交易成本來實施混合式的運行，開展多樣化的運作，中小公司雖然在學習成本提升，但是人員運營管理能力會受到挑戰(zhàn)，做出實施模式的調(diào)整比較困難。因而，在中小公司面臨多元化業(yè)務運作時，采用互聯(lián)網(wǎng)化的運作方式，并以符號化、多元化經(jīng)營方式，操作難度偏大。五、結(jié)束語公司要對自身的資源有深度了解，知道哪些領(lǐng)域適合企業(yè)經(jīng)營，中小公司自身資源市場就決定了企業(yè)發(fā)展水平