建筑業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策研究

建筑業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)發(fā)展日趨成熟，市場競爭日漸激烈，導(dǎo)致行業(yè)利潤率穩(wěn)中有降。同時(shí)，建筑類的政策改革，例如營改增稅務(wù)改革、建筑資質(zhì)改革、勞務(wù)實(shí)名制等，也深深禁錮了建筑業(yè)的發(fā)展。與日益嚴(yán)峻的外部環(huán)境相比，建筑業(yè)也普遍存在管理松散，財(cái)務(wù)合規(guī)性較差等內(nèi)部管理問題。在內(nèi)、外部環(huán)境的雙重壓力下，建筑業(yè)探索新的戰(zhàn)略方向、提高內(nèi)部管理水平刻不容緩。一、建筑業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理概述（一）建筑業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算是反映企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算也是一項(xiàng)全方位、全員參與的管理方式，即通過使用量化工具對(duì)企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程管理，使企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)資源和發(fā)展目標(biāo)三者保持動(dòng)態(tài)平衡。預(yù)算管理工作流程以預(yù)算目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，途徑預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核六個(gè)方面。預(yù)算編制和執(zhí)行的具體工作內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。（二）建筑業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性第一，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，全面預(yù)算管理將長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，避免因發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位或者發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動(dòng)導(dǎo)致的盲目發(fā)展、資源浪費(fèi)等負(fù)面因素的影響，喪失發(fā)展的機(jī)遇和動(dòng)力。另一方面，在年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解的過程中，通過將員工的工作目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，進(jìn)一步將長期戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人，從而提升企業(yè)的管理水平和員工的工作效率，最大化為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第二，有助于優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理模式的建立，以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出的效率為目的，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為最終目標(biāo)，通過將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、賬務(wù)流、資金流、人資流等不同維度的數(shù)據(jù)循環(huán)相結(jié)合的管理模式，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的有限資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到經(jīng)營效率更高的經(jīng)營活動(dòng)中，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。第三，有利于提升財(cái)務(wù)管理水平?；谌^程、全覆蓋、全員參與的實(shí)施條件，全面預(yù)算管理不僅要求精細(xì)化的財(cái)務(wù)過程管理，并且強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的支持作用。這促使財(cái)務(wù)人員從核算會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，分析歷史數(shù)據(jù)，從而預(yù)測市場和企業(yè)經(jīng)營情況，細(xì)化各項(xiàng)預(yù)算成本支出。通過以業(yè)務(wù)信息為基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)的業(yè)財(cái)融合方式，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的全過程，實(shí)現(xiàn)有效管控工程成本的目的。二、建筑業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題通過分析建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中面臨的預(yù)算管理形式化和控制薄弱等問題。首先，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理模式在實(shí)施過程中存在預(yù)算目標(biāo)的系統(tǒng)性較弱，無法承接長期戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期間的分解。其次，由于職能導(dǎo)向的管理模式導(dǎo)致各職能部門間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情況，而管理制度不完善更加劇了職能管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的消耗，使制度無法有效輔助預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)控。最后，信息化建設(shè)的匱乏也加劇業(yè)財(cái)信息的不對(duì)稱的情形，導(dǎo)致預(yù)算控制無法有效落位至業(yè)務(wù)流程層面。（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性首先，建筑企業(yè)長期以來主要以施工產(chǎn)值和工程收款作為管理重點(diǎn)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理只是作為達(dá)成收益的工具，而不是一種系統(tǒng)性的閉環(huán)管理模式。這種管理思維也使得預(yù)算目標(biāo)以收入類指標(biāo)為主，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法合理且高效的管控成本費(fèi)用，預(yù)算管理目標(biāo)流于形式。其次，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定以估計(jì)的方式為主，沒有通過定性定量的方式評(píng)估指標(biāo)的可執(zhí)行性。例如，工程項(xiàng)目大部分通過施工進(jìn)度估算產(chǎn)值目標(biāo)和收款目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步分析歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)并設(shè)置控制節(jié)點(diǎn)。這致使相關(guān)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行的過程中無法作為有效的控制依據(jù)，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果隨機(jī)性較大。最后，預(yù)算目標(biāo)的確定不是長期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，而是預(yù)算目標(biāo)的承擔(dān)單位和管理層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。管理層對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的確定立足于長期戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成。與之不同的是，執(zhí)行單位更加考慮預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算期能否實(shí)現(xiàn)。所以，建筑企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)的是執(zhí)行單位的談判能力，而不是長期戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的分解。（二）預(yù)算管理制度流于形式，預(yù)算控制薄弱為了規(guī)范預(yù)算管理全過程中的各項(xiàng)活動(dòng)，需要通過預(yù)算管理制度，輔助全面預(yù)算管理體系的順利運(yùn)行。但預(yù)算管理制度在執(zhí)行時(shí)通常流于形式，無法達(dá)到指導(dǎo)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的作用。一方面，由于預(yù)算管理制度沒有完善預(yù)算管理組織體系，或者是制度體系可執(zhí)行性較低，致使各職能條線的管理定位和責(zé)任要求比較模糊。這很容易發(fā)生管理部門之間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情形，導(dǎo)致分散管理或者多頭管理的問題。預(yù)算管理制度本身無法規(guī)范職能部門的管理責(zé)任，反而要依靠管理層的控制和協(xié)調(diào)保障預(yù)算體系運(yùn)行，大大降低了企業(yè)活力。另一方面，預(yù)算管理制度中沒有健全考核機(jī)制，或者是沒有與考核機(jī)制匹配的獎(jiǎng)懲措施，使考核機(jī)制失去意義。不健全的制度無法將預(yù)算執(zhí)行引導(dǎo)并落實(shí)至公司層面的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，使得全面預(yù)算基本只停留在預(yù)算的編制和審批階段，預(yù)算管理流于形式。有些企業(yè)即使預(yù)算執(zhí)行過程中設(shè)置了控制規(guī)則，但是缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制的配合，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏控制力。只要發(fā)生實(shí)際情況與預(yù)算數(shù)不一致，就隨意調(diào)整預(yù)算，致使全面預(yù)算無法約束各執(zhí)行單位的日常經(jīng)營活動(dòng)。（三）業(yè)財(cái)融合度低，存在信息不對(duì)稱的問題全面預(yù)算的管理效果與建筑企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作和業(yè)財(cái)融合度息息相關(guān)?；跇I(yè)財(cái)高度融合的預(yù)算管控體系，企業(yè)應(yīng)當(dāng)整合并共享業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而形成一體化的數(shù)據(jù)鏈條。通過業(yè)務(wù)指導(dǎo)財(cái)務(wù)結(jié)果、財(cái)務(wù)結(jié)果反饋并引導(dǎo)業(yè)務(wù)需求的方式，最后實(shí)現(xiàn)運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整業(yè)務(wù)過程，優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。但是建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式比較傳統(tǒng)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的溝通和融合程度比較低，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面和財(cái)務(wù)層面出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。一方面，這種現(xiàn)象體現(xiàn)在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)程度不高。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從生產(chǎn)指標(biāo)和施工圖預(yù)算出發(fā)，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以資金和報(bào)表為出發(fā)點(diǎn)。在沒有細(xì)化預(yù)算管理體系內(nèi)容的前提下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)計(jì)口徑上不一致，數(shù)據(jù)之間的難以匹配和互通，無法達(dá)到業(yè)財(cái)結(jié)果相互反饋，共同提升管理效果的目的。另一方面，預(yù)算管理體系以財(cái)務(wù)層面為中心，資金控制和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析為主要內(nèi)容，但忽略了業(yè)務(wù)層面的分析和控制要求，致使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的管理?xiàng)l線缺乏聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。全面預(yù)算是代表企業(yè)綜合性的總計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算管理雖然是其中的核心組成部分，但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是生產(chǎn)經(jīng)營的成果體現(xiàn)。如果財(cái)務(wù)結(jié)果無法有效反饋至業(yè)務(wù)層面，引導(dǎo)并優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，則預(yù)算管理將難以為企業(yè)內(nèi)部管理賦能。三、建筑業(yè)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施針對(duì)上述問題，建筑業(yè)企業(yè)首要任務(wù)是建立系統(tǒng)性和科學(xué)性兼具的預(yù)算目標(biāo)體系，保證預(yù)算管理范圍全面，預(yù)算目標(biāo)能夠連接長期戰(zhàn)略目標(biāo)和基層單位承接的績效指標(biāo)。其次，從強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行方面出發(fā)，通過流程導(dǎo)向和職能導(dǎo)向相結(jié)合的方式，重建組織體系和業(yè)務(wù)流程，明確各單位、各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中的權(quán)責(zé)，有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算的監(jiān)控和反饋功能。最后，在完善預(yù)算管理體系以及重建業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，通過加大信息化投入，以建設(shè)業(yè)財(cái)大數(shù)據(jù)平臺(tái)的方式，解決業(yè)財(cái)信息不對(duì)稱的情況，真實(shí)展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。（一）建立系統(tǒng)性、科學(xué)性的預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，直接影響到預(yù)算管理體系的運(yùn)行效果。所以，為了有效落實(shí)全面預(yù)算管理，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成覆蓋全面、重點(diǎn)突出、符合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)體系。首先，它需要在有效理解全體員工和預(yù)算管理內(nèi)容關(guān)系的基礎(chǔ)之上，將預(yù)算目標(biāo)覆蓋至經(jīng)營活動(dòng)所涉及的全組織、全方位、全過程中，使得預(yù)算管目標(biāo)能夠反映企業(yè)人、財(cái)、物的全部內(nèi)容，達(dá)到全面管理的目的。其次，預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)符合實(shí)際經(jīng)營狀況，以保證預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性，防止預(yù)算管理因紙上談兵而流于形式。預(yù)算目標(biāo)需要以管理層的信息需求為輸出目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)情況、生命周期、自身經(jīng)營規(guī)模等內(nèi)外部環(huán)境因素，保證目標(biāo)體系層次清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、管理重點(diǎn)突出，以便管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的平衡。最后，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有公平性和可執(zhí)行性的特點(diǎn)。它是長期戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期間的有效分解，以保證預(yù)算管理能輔助企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，在確定總體預(yù)算目標(biāo)時(shí)，企業(yè)需要在兼顧各重要利益相關(guān)者的訴求的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身產(chǎn)能和風(fēng)險(xiǎn)偏好情況進(jìn)行估計(jì)。在確定總體預(yù)算目標(biāo)后，企業(yè)可以通過場景分析，測算重點(diǎn)業(yè)務(wù)、環(huán)境變化等因素對(duì)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成所帶來的的影響程度，保證集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定合理、落地有效。另一方面，企業(yè)需要根據(jù)各預(yù)算目標(biāo)承接單位的經(jīng)營特點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)，以各下級(jí)組織的管理重點(diǎn)為抓手逐層分解總體預(yù)算目標(biāo)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略在基層單位得到有效承接，推動(dòng)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（二）健全全面預(yù)算組織體系，完善預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理體系的順利運(yùn)行需要通過完善組織體系和制度建設(shè)，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成和預(yù)算控制的有效性。在優(yōu)化組織體系方面，企業(yè)需要梳理和重建現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，明確職能條線在過程管理中的責(zé)任邊界和權(quán)責(zé)內(nèi)容，建立橫向歸口管理，縱向分級(jí)管理的全面預(yù)算管理組織體系。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理委員會(huì)，直接對(duì)接董事會(huì)并牽頭協(xié)調(diào)和規(guī)劃預(yù)算管理的具體工作。全面預(yù)算管理委員會(huì)的成員由企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)人、財(cái)、物的職能條線負(fù)責(zé)人組成，例如財(cái)務(wù)、人力資源、項(xiàng)目管理、資產(chǎn)管理等職能部門。其次，通過建立橫向歸職能化的歸口管理體系，明確集團(tuán)各職能部門在業(yè)務(wù)流程中承擔(dān)的權(quán)責(zé)，保障預(yù)算執(zhí)行各過程均有專業(yè)職能條線承接，提升精細(xì)化的過程管理水平。最后，在縱向的管理深度方面，由集團(tuán)各職能條線與下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行專業(yè)溝通，形成統(tǒng)一業(yè)務(wù)分級(jí)管控的預(yù)算責(zé)任體系。這本質(zhì)上是引導(dǎo)企業(yè)從職能導(dǎo)向的管理模式向流程導(dǎo)向的管理模式傾斜，促使各方重新思考流程的目的，使各流程的方向和戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃更為緊密結(jié)合，并鼓勵(lì)不同職能部門協(xié)同作業(yè)，共同追求流程的成果，從而降低內(nèi)部消耗，在有限的資源內(nèi)創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。另一方面，對(duì)于預(yù)算管理過程中可能涉及的各事項(xiàng)，則應(yīng)當(dāng)完善管理制度和程序性文件，以規(guī)范預(yù)算管理全過程中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，保障預(yù)算執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與績效考核的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營的約束和激勵(lì)作用。通過完善預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，管理層不僅可以實(shí)時(shí)對(duì)預(yù)算責(zé)任單位的經(jīng)營情況做出評(píng)價(jià)，而且可以及時(shí)了解企業(yè)的發(fā)展趨勢?？己顺晒姆答佉灿欣谶M(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理體系，并為以后年度的預(yù)算目標(biāo)制定提供歷史數(shù)據(jù)。（三）加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立大數(shù)據(jù)平臺(tái)為解決業(yè)財(cái)信息不對(duì)稱的問題，建筑企業(yè)需要加大信息化投入，建立公司級(jí)業(yè)財(cái)一體化大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)反映企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時(shí)，大數(shù)據(jù)平臺(tái)也為經(jīng)營分析、成本控制、績效考核等方面提供有效的歷史數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值的形式輔助管理層決策。在大數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)過程中，首先需要梳理各級(jí)實(shí)體組織和預(yù)算責(zé)任中心的關(guān)系，使之能夠形成相互間的映射關(guān)系。其次，需要建立預(yù)算科目與財(cái)務(wù)科目、業(yè)務(wù)科目之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，保證業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)能夠在各科目之間循環(huán)流轉(zhuǎn)。這就要集成預(yù)算系統(tǒng)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動(dòng)，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被賦予了業(yè)務(wù)上的含義。信息化集成的主要內(nèi)容包括以下三方面：一是集成預(yù)算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)平臺(tái)上能夠直接調(diào)用歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算實(shí)時(shí)執(zhí)行情況，使預(yù)算系統(tǒng)成為運(yùn)營監(jiān)控和管理決策的重要工具；二是預(yù)算系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)的集成，項(xiàng)目管理系統(tǒng)為預(yù)算系統(tǒng)提供項(xiàng)目的招標(biāo)信息、合同信息、施工圖預(yù)算、工作量完成情況等數(shù)據(jù)來源；三是預(yù)算系統(tǒng)和資金系統(tǒng)的集成，預(yù)算系統(tǒng)為資金系統(tǒng)提供預(yù)算數(shù)據(jù)和資金控制所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制向業(yè)務(wù)前端移動(dòng)，做到防患于未然。最后，根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮以建設(shè)項(xiàng)目為維度之一實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)大數(shù)據(jù)平臺(tái)。鑒于每個(gè)工程項(xiàng)目都是獨(dú)立存在，并具有完成性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目周期與會(huì)計(jì)期間不能完全匹配，所以需要完善不同時(shí)間軸的統(tǒng)計(jì)維度，建立項(xiàng)目工期與會(huì)計(jì)年度間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控、動(dòng)態(tài)調(diào)整以及成本動(dòng)態(tài)管控。同時(shí)，立足于固定期間