【工作情緒對工作倦怠、離職傾向的影響開題報告文獻綜述18000字】

開題報告文獻綜述一、摘要論文題目中文工作情緒對工作倦怠、離職傾向的影響英文論文選題項目是否涉密□是，并已辦理《華南理工大學學位論文定密審批表》審批手續(xù)，復印件已附于本報告末頁?！醴?，并承諾學位論文將不涉及國家秘密和其他不宜公開的內(nèi)容。摘要（不超過800字）現(xiàn)代社會，隨著各城市中社會流動人口日益增加，社會的就業(yè)機會越來越多，如何留住技術(shù)型人才是各企業(yè)都面臨的困局。本文通過研究績效考核、工作壓力、組織支持、工作滿意度對工作情緒的作用，從而分析工作情緒對工作倦怠、離職傾向的影響。旨在通過本文讓企業(yè)能及時了解員工的心理狀況，解決企業(yè)人才流失的問題。本研究擬基于公平理論、需求層次理論等，對員工的績效考核、工作壓力、組織支持、工作滿意度、工作情緒對工作倦怠和離職傾向的關(guān)系進行探討。本研究擬通過問卷調(diào)查的方式，結(jié)合SPSS、Amos等分析軟件，對調(diào)研問卷進行因子分析。研究目標主要包括：績效考核對工作情緒的影響工作壓力對工作情緒的影響組織支持和工作滿意度對工作情緒的影響工作情緒對工作倦怠、離職傾向的影響檢驗工作情緒對工作倦怠、離職傾向的作用力。提出如何避免工作中出現(xiàn)不良工作情緒的建議。關(guān)鍵詞中文工作情緒、工作倦怠、離職傾向英文1、關(guān)鍵詞數(shù)量不少于三個；2、關(guān)鍵詞之間空一格（英文用/分隔）1.研究意義1.1研究背景1.研究意義1.1研究背景美國心理學家費登伯格于1974年首次提出“職業(yè)倦怠”，用它描述那些從事助人行業(yè)的人們因工作時間過長、工作量過大、工作強度過高所經(jīng)歷的一種疲憊不堪的狀態(tài)。1981年瑪詩勒奇等人進一步確定了職業(yè)倦怠的三個核心部分：情緒衰竭、去個性化及低個人成就感，此后大多數(shù)研究也都沿用了這一維度的劃分。情緒衰竭是指個體情緒情感處于極度疲勞狀態(tài)，工作熱情完全喪失；去個性化是指個體以消極、否定或麻木不仁的態(tài)度對待工作對象；低個人成就感是指個體評價自我的意義與價值的傾向降低。在世界經(jīng)濟復蘇乏力以及互聯(lián)網(wǎng)、信息科技發(fā)展帶來的創(chuàng)新驅(qū)動力的雙重影響下，人們的工作越來越依靠電子設備。同時，肩負的工作壓力、就業(yè)壓力、家庭壓力與日俱增。員工的工作情緒收受到越來越多不同因素的影響，對于重復性的工作或工作壓力較大的工作環(huán)境容易產(chǎn)生工作倦怠，進而產(chǎn)生離職傾向。根據(jù)智聯(lián)招聘春節(jié)后在線招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，2016年春季80后、90后白領的跳槽意愿持續(xù)上升，簡歷投遞數(shù)量最多的是80后，占比45.4%，其次是90后，占比為43.5%，70后的占比僅為7.8%。從數(shù)據(jù)上可見，80后和90后已經(jīng)成為求職者市場的主力軍。智聯(lián)招聘認為，90后即將趕超80后，成為我國的求職市場的主體，企業(yè)雇主需要發(fā)現(xiàn)求職市場的變化趨勢，關(guān)注新生代員工的不同需求，才能順利吸引更多優(yōu)秀人才的加入。因此，本研究旨在通過研究績效考核、工作壓力、組織支持、工作滿意度對工作情緒的作用，從而分析工作情緒對工作倦怠、離職傾向的影響。旨在通過本文讓企業(yè)能及時了解員工的心理狀況，解決企業(yè)人才流失的問題。1.2研究的理論意義和現(xiàn)實意義國內(nèi)外關(guān)于組織公平感與支持感對職業(yè)倦怠的影響研究很多，以工作情緒的研究也相對較多，但是大部分的情況下，工作情緒是作為因變量來研究的比較多，而以工作情緒作為中介變量，對工作倦怠和離職傾向的影響的研究很少。本研究從績效考核、工作壓力、組織支持和工作滿意度入手，以研究員工在工作情緒的中介作用下，對工作倦怠和離職傾向的影響。本研究的理論意義在于探索績效考核、工作壓力、組織支持和工作滿意度對員工工作情緒的影響作用，有利于豐富關(guān)于工作情緒對工作倦怠、離職傾向的相關(guān)研究。其次，本研究引入工作情緒作為中介變量，有利于揭示工作情緒與工作倦怠、離職傾向的發(fā)生過程；最后，探討績效考核、工作壓力、組織支持和工作滿意度與工作情緒的關(guān)系，期望對從工作情緒角度影響工作倦怠、離職傾向的理論研究有所助益。就現(xiàn)實意義而言，有利于揭示如何在日常管理中減少績效考核、工作壓力、組織支持和工作滿意度對員工的影響作用；其次，對已經(jīng)產(chǎn)生不利工作情緒的員工，從這些方面中找出對應的問題所在，消除影響；最后，為企業(yè)提供減少工作倦怠、降低員工離職率提供對策建議。2.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1.工作情緒文獻綜述1.工作情緒的概念工作情緒英文對應的詞為Emotionwork或Emotionallabor最早由美國社會學家Hochschild于1983年在《情緒管理》一書中提出。工作情緒（1983）定義：管理自己的情緒以便創(chuàng)造一個公眾可以觀察到的面部表情和肢體語言。其根據(jù)戲劇表演理論指出，員工在其內(nèi)心的情緒感受與組織要求的情緒表達規(guī)則不一致時，會用不同的情緒勞動策略來調(diào)節(jié)自己的情緒以實現(xiàn)組織的要求。工作情緒英文對應的詞為Emotionwork或Emotionallabor最早由美國社會學家Hochschild于1983年在《情緒管理》一書中提出。工作情緒（1983）定義：管理自己的情緒以便創(chuàng)造一個公眾可以觀察到的面部表情和肢體語言。其根據(jù)戲劇表演理論指出，員工在其內(nèi)心的情緒感受與組織要求的情緒表達規(guī)則不一致時，會用不同的情緒勞動策略來調(diào)節(jié)自己的情緒以實現(xiàn)組織的要求。Ashforth和Humpbrey（1993）將工作情緒定義為“符合某種情緒表達規(guī)則而進行的適當情緒表達”。這種觀點將工作情緒視為一種工作任務。Morris和Feldman（1996）提出，工作情緒是“在人際交往的過程中，個體通過努力、計劃和控制，使自己表現(xiàn)出組織所要求的情緒行為”。此觀點關(guān)注的是工作情緒作為可觀察的行為的部分。Grandy（2000）通過對Hochschild（1983），Ashforth和Humphrey（1993），Morris和Feldman（1996）的觀點進行回顧，發(fā)現(xiàn)其所具有的共同特點：個體都需要在工作中調(diào)整情緒的表達，因此情緒工作室為了組織的目標實現(xiàn)而調(diào)整管理自己的情緒感受和情緒表達的過程，并且表層情緒行為和深層情緒行為是調(diào)整管理情緒的方式。Brotheridge（2002）基于Hobfoll（1989）的資源守恒理論來解釋情緒工作的機理過程。根據(jù)資源守恒論，情緒工作者在工作中的多種情緒工作行為會耗費一定的體力資源、腦力資源和情緒資源，假如工作中耗費的這些資源得不到補償，員工可能會減少努力，表現(xiàn)出表層情緒行為甚至不利于組織的行為，并且長期資源的失衡，會導致情緒衰減和工作壓力等心理和身體疾病。Diefendorff(2003)用動態(tài)的控制論來解釋情緒工作的因果關(guān)系?？刂普摰暮诵母拍钍欠答伃h(huán)，它包括四個主要組成部分：輸入、標準、比較器和輸出。情緒工作主要是調(diào)節(jié)管理情緒表達實現(xiàn)與情緒表達規(guī)則的一致性。用控制論的術(shù)語，個人內(nèi)心的情緒感受是輸入，組織情緒表達規(guī)則是標準，個人會將情緒感受和表達規(guī)則要求進行比較，如果不一致個人就會通過相應的情緒工作行為使兩者達到一致。Diefendorff（2005）根據(jù)員工內(nèi)心情緒感受和組織表達規(guī)則的一致性程度，通過實證分析將情緒工作劃分為三個維度：表層行為(SA)、深層行為(DA)、自然真實行為。Bulton（2005）提出，工作情緒是“為符合所處情境而試圖改變情緒或情感的行為”。這種觀點繼承了Ashforth和Humpbrey等重視外顯情緒行為的觀點。Grandey（2005）通過研究得出，工作自主性與工作滿意感呈正相關(guān)，擁有較多工作自主性的員工對情緒工作的厭倦感較少。Mikolajczak等（2007）提出，情緒智力高的個體傾向于采取深層扮演策略，較少運用表面扮演策略，并且投入的情緒努力較少。2、情緒勞動的特征與一般的智力勞動和體力勞動相比，情緒勞動具備自身的特點。Zapf(1992)從四個方面進行了如下歸納：（1）情緒勞動是員工與顧客之間互動的產(chǎn)物。工作應分為兩類：與人打交道的工作。前者涉及更多的情緒控制、產(chǎn)生及表現(xiàn)問題，因此，員工必須按要求付出情緒勞動。作。前者涉及更多的情緒控制、產(chǎn)生及表現(xiàn)問題，因此，員工必須按要求付出情緒勞動。（2）情緒勞動是有目的的表現(xiàn)情緒來影響他人情緒的過程。在與人打交道的工作中，員工常常需要按要求表達情緒，以影響他人的態(tài)度和行為。員工的工作行為是由其內(nèi)在的情感及情緒驅(qū)動來實現(xiàn)的。Bruck提出了情緒勞動的目的就是影響他人情感的觀點。Strauss等人認為，情緒勞動的目的就是按照規(guī)定影響顧客的情緒，從而更好地完成組織賦予的任務。（3）情緒表達規(guī)則。Goffman(1959)[3]指出，在所有的現(xiàn)實社會交往中，人們都傾向于扮演一定的角色并努力產(chǎn)生某種印象，這種印象要求遵循一定的規(guī)則，表現(xiàn)出適當?shù)那榫w。Ekman(1973)稱這些規(guī)則為適當?shù)那榫w表達規(guī)則。情緒表達規(guī)則實際上是一種行為規(guī)范。Hochschild(1983)也談到了情感表達規(guī)則。（4）情緒勞動的多維度性。Morris和Feldman（1996）對情緒勞動的不同方面進行了研究，認為情緒勞動包括以下四個方面：情緒表達頻率、對表達規(guī)則的重視程度、要求表現(xiàn)的情緒差異和情緒失調(diào)。這四個方面的維度可進行不同程度的調(diào)整，并各自對情緒勞動產(chǎn)生不同程度的影響。并首先提出完整的情緒勞動因果關(guān)系模型，包括若干前因變量和結(jié)果變量。其中，工作特性（如工作任務的常規(guī)性、任務的多樣性、工作自主性和面對面的接觸）、組織特征（如情緒規(guī)則的明確度和情緒監(jiān)控的緊密程度）和個體差異（如性別）等是影響情緒勞動的前因變量，而工作滿意度、情緒衰竭等是情緒勞動的結(jié)果變量。就結(jié)果變量來說，當個體在工作中情緒表達的頻率越高、情緒表達的多樣性越高、對規(guī)則的專注程度越高時，個體的衰竭程度就越高；當個體在工作中的情緒失調(diào)程度越高時，其工作滿意度就會降低。3、情緒勞動的策略情緒勞動主要是員工按照組織的要求對自己的情緒加以控制和表達的過程。那么，在工作中員工如何進行情緒控制呢？情緒勞動的策略中“戲劇演員管理”策略一直是研究的焦點。Hochschild認為，情緒勞動是一種類似于戲劇表演演員的情緒偽裝活動，他們在工作中進行舞臺表演，但同時也要掩飾后臺的真實情緒。據(jù)此，Hochschild將情緒勞動策略分為二類：表層扮演（surfaceacting）和深層扮演（deepacting）。Ashforth和Humphrey（1993）提出了四種策略：自主調(diào)節(jié)（automaticregula-tion）、表層扮演（surfaceacting）、深層扮演（deepacting）和失調(diào)扮演（inconsistencyacting）。（1）自主調(diào)節(jié)（automaticregulation）這種策略把情緒看作是一種自主的體驗過程，如教師看到學生受挫會表現(xiàn)出同情和給予幫助。這種同情心是一種自然的反應，當事人沒有必要去扮演。扮演理論認為，在這種情況下情緒勞動是以自動模式來完成的。在感覺到某種情緒時，就自然流露，產(chǎn)生相應的情緒反應，這種情緒勞動不需要有意識的努力。（2）表層扮演（surfaceacting）情緒理論家大多認為情緒是個人的主觀感覺、心理反應及表情行為構(gòu)成的。表情行為包括面部表情、手勢、語言和姿勢。表層扮演指員工刻意的調(diào)節(jié)表情行為以表現(xiàn)組織所要求的情緒，而主觀感受和內(nèi)心感受并不發(fā)生改變。表層扮演意味著個體的內(nèi)心感受和外在表現(xiàn)之間是分離的，也就是我們常說的“陪笑臉”。對于一個表層扮演水平較高的員工來說，掩飾內(nèi)心真實感受是一件很容易的事。但是，如果扮演拙劣的話，容易被識破內(nèi)心真正的感受而偽裝失敗，但不失為一種策略。（3）深層扮演（deepacting）深層扮演是指當個體感受到的情緒和要求表現(xiàn)出的情緒不一致時，他們通過積極的想象、思考和記憶等心理過程，壓制或者喚起某種情緒，使外在需要表現(xiàn)的情緒與內(nèi)心真實的情緒體驗相符合，此時個體的外在表現(xiàn)行為和內(nèi)部的情緒感受都發(fā)生了改變。由于這種策略要求員工的內(nèi)心體驗與外在表現(xiàn)相一致，因此較少產(chǎn)生諸如情緒失調(diào)等消極影響。所以，當表層扮演因為過于刻意而不能使顧客感受到真誠時，深層扮演則顯得非常必要。如，教師在進行情緒調(diào)節(jié)時，應更多的應用深層扮演策略，利用認知的改變進行情緒調(diào)節(jié)，更有利于情緒表達的穩(wěn)定性，增強教師對工作的滿意度，同時對自身心理健康也是有益處的。真實的情緒體驗相符合，此時個體的外在表現(xiàn)行為和內(nèi)部的情緒感受都發(fā)生了改變。由于這種策略要求員工的內(nèi)心體驗與外在表現(xiàn)相一致，因此較少產(chǎn)生諸如情緒失調(diào)等消極影響。所以，當表層扮演因為過于刻意而不能使顧客感受到真誠時，深層扮演則顯得非常必要。如，教師在進行情緒調(diào)節(jié)時，應更多的應用深層扮演策略，利用認知的改變進行情緒調(diào)節(jié)，更有利于情緒表達的穩(wěn)定性，增強教師對工作的滿意度，同時對自身心理健康也是有益處的。3.4失調(diào)扮演（inconsistencyacting）這種策略要求員工保持平靜的中性心情去應對各種環(huán)境刺激，以便集中精力去完成主要任務。這種策略要求員工能夠表面上表現(xiàn)出職業(yè)所需的情緒，而內(nèi)心仍保持中性。因此，員工必須對自己的情緒進行管理，不讓壞情緒的刺激和表面的情緒影響自己的心情。內(nèi)心的體驗與外部的情緒表達不一致，這種內(nèi)外失調(diào)更有利于完成工作中的主要任務，這就是常說的“職業(yè)性公關(guān)”。例如，一名銀行經(jīng)理在為一個幾百萬元的貸款項目進行談判時，盡管在談判過程中有各種各樣的表情，但內(nèi)心卻一直保持鎮(zhèn)靜和中性。再如，一名教師每天的工作都要面對領導、同事、家長以及大批的學生，必須根據(jù)各種實際情況，不斷調(diào)節(jié)內(nèi)心真實感受，轉(zhuǎn)變情緒保持中性，集中精力完成主要教學任務。4、情緒勞動的研究展望自Hochschild（1979）第一次提出情緒勞動的概念以來，西方國家的學者以及澳大利亞的研究者對情緒勞動的概念、性質(zhì)、特點進行了大量的理論研究。近些年來，國內(nèi)外學者積極展開有關(guān)各種職業(yè)情緒勞動的實證研究，如關(guān)于教師、醫(yī)生、銀行職員等高情緒工作者的實證研究。有人甚至提出，所有的勞動都具有情緒勞動的成分。深入研究情緒勞動的過程、情緒勞動的供給和需求，情緒勞動資源的占有和分配，是情緒勞動未來的研究方向。2.2工作倦怠文獻綜述1.工作倦怠的概念職業(yè)倦?。∣ccupationalburnout），也稱“工作倦怠”，國內(nèi)也有翻譯為“工作衰竭”、“職業(yè)枯竭”、“職業(yè)過勞”等等，通常發(fā)生在人際接觸較為頻繁、密切的服務性行業(yè)中。19世紀60年代，美國作家格林尼出版了一本小說，名為《一個倦怠的案例》，書中描寫一位才華橫溢的建筑設計師事業(yè)到達巔峰之時，卻感到自己的工作熱情在慢慢耗盡，對工作的熱忱和成功的渴望消失殆盡，在經(jīng)歷了一段內(nèi)心的痛苦掙扎后，他辭掉了在人們眼中充滿光環(huán)的工作，遠離故土，只身前往非洲原始叢林開始自己新的生命旅程。這部小說引起了許多人的共鳴，讀者們紛紛表示自己也有類似的體會和沖動。從此“倦?。╞urnout）”一詞便進入美國大眾的語匯，并逐漸為世人所熟知，用來描述一種歪曲的人職關(guān)系。20世紀70年代，美國精神分析學家費登伯格（Freudenberger）在看了這本小說后，發(fā)現(xiàn)自己和書中所描寫的，事業(yè)如日中天卻對工作毫無熱情的建筑師一樣，有一種對工作揮之不去的消極心境，便根據(jù)自己以及相類似人群的生活寫照提出了“職業(yè)倦怠”這一新名詞，并于1974年將其第一次應用在心理健康的領域，用以描述助人行業(yè)的從業(yè)人員因工作時間過長、工作量過大、工作強度過高而導致的一種疲憊不堪的狀態(tài)。他指出，倦怠是一種最容易在助人工作中出現(xiàn)的情緒耗竭癥狀。當工作本身對個人的能力、精力以及資源過度要求，從而導致工作者感到情緒枯竭、精疲力竭時，職業(yè)倦怠就產(chǎn)生了。此后二三十年的時間，許多研究者對職業(yè)倦怠這一現(xiàn)象給予了特別的關(guān)注?？傮w而言，比較有影響力的定義主要有費登伯格的臨床學觀點、奎內(nèi)思（Cherniss）的組織行為學觀點、薩姆森（Samson）的社會學及歷史學觀點、法伯（Farber）的批判性綜合觀點以及馬勒詩（Maslach）等的社會心理學觀點。以及馬勒詩（Maslach）等的社會心理學觀點。費登伯格認為，職業(yè)倦怠是個體因?qū)ψ约核鶑氖碌穆殬I(yè)抱有不現(xiàn)實的高期望和無法緩解的巨大壓力而導致的情緒、社會性和自我認知等方面的不良狀態(tài)。主要表現(xiàn)為情緒衰竭、人格解體及自我成就感降低等三大臨床癥狀?？鼉?nèi)思強調(diào)組織因素對職業(yè)倦怠的作用，認為職業(yè)倦怠本質(zhì)上是由個體付出與回報之間的“不匹配”所致，認為刺激過多或過少的環(huán)境均易導致“不匹配”惡化。薩姆森認為，個體能否從職業(yè)中獲得滿足感，很大程度上取決于他所在社會的傳統(tǒng)、歷史和價值觀。法伯則指出，無效感（senseofinconsequentiality）才是導致個體職業(yè)倦怠的根本原因。他認為，職業(yè)倦怠源于個體對自己的付出與回報之間顯著差異的知覺，倦怠的典型表現(xiàn)之一是有強烈的離職意愿。馬勒詩于1981年確定的職業(yè)倦怠的定義最具有影響力，也是目前實證研究中普遍采用的定義。馬勒詩等將職業(yè)倦怠定義為一種情感耗竭（emotionalexhaustion）、去個性化（depersonalization）、低效能感（lockofpersonalaccomplishment）。其中“情緒耗竭”被認為是最具代表性的倦怠指標，指由于工作的情感要求而帶來過度疲勞的感覺，代表了倦怠的個體壓力維度?！叭€性化”表現(xiàn)為一種消極的、否定的態(tài)度和冷漠的情感去對待同事或工作對象，甚至冷嘲熱諷，代表了人際環(huán)境維度。“低效能感”表現(xiàn)為個體對自己工作的意義和價值的評價降低，自我效能感降低，積極性喪失，代表了個人評價維度，這是反映職業(yè)倦怠行為結(jié)果的指標。2.職業(yè)倦怠形成機制的有關(guān)理論自從費登伯格提出職業(yè)倦怠概念以來，研究者紛紛從不同的背景或角度對職業(yè)倦怠加以解釋與預測，提出了許多不同的理論工作匹配理論馬勒詩等人的理論認為，職業(yè)倦怠是由于個體與工作不匹配所導致的，不匹配程度越高，個體體驗到的倦怠就越嚴重。他們重點考察了工作負荷、控制感、報酬、溝通、公平、價值觀等工作環(huán)境的六個方面，發(fā)現(xiàn)當員工與工作環(huán)境中的一個或幾個方面長期不匹配時，就會產(chǎn)生倦怠，失配時間越長，失配方面越多，產(chǎn)生倦怠的可能性就越大。（二）資源保存理論資源保存理論是關(guān)于倦怠過程的重要理論，最初由Hobfoil提出，從工作要求和資源的角度對職業(yè)倦怠加以解釋是該理論的突出特征。Hobfoil認為，工作要求與工作資源作為倦怠的兩個潛在心理過程，分別與倦怠的不同維度存在高相關(guān)，工作要求過高及工作資源缺乏容易導致倦怠。工作要求主要包括角色模糊、角色沖突、壓力事件、過重的工作負擔和緊張的工作氣氛等等，工作資源則包括時間、精力、能力、機會等。與工作要求相關(guān)的因素是造成情感耗竭和去個性化的主要原因，而與工作資源相關(guān)的因素則可用來支持個人，以減緩情感耗竭和去個性化的主要原因，而與工作資源相關(guān)的因素則可用來支持個人，以減緩情緒耗竭和去個性化。（三）社會勝任模型哈里森（Harrison）指出，職業(yè)倦怠與自我工作勝任感有關(guān)。如果個人體驗到較強的工作勝任感，那么往往會提高其助人動機；反之，若未能達到預期的助人目標，則可能產(chǎn)生工作倦怠感，降低助人動機。該理論模式的突出優(yōu)點在于提出了社會勝任能力在工作倦怠中的作業(yè)與意義。（四）努力——回報模型Siegrist從社會交換理論的角度提出了工作倦怠的“努力——回報模型”。他指出，當“投入”超過“產(chǎn)出”時，往往容易產(chǎn)生工作倦怠。Brissie等也發(fā)現(xiàn)，教師的個人回報感越強，工作倦怠水平越低。強，工作倦怠水平越低。3.職業(yè)倦怠的測量20世紀80年代開始，隨著職業(yè)倦怠的概念逐漸明晰，研究者開始對職業(yè)倦怠進行定量研究。馬勒詩提出了職業(yè)倦怠量表MaslashBurnoutInventory（MBI）系列問卷，包括MBI-SS（MBI-HumanServiceSurvey）、MBI-ES（MBI-EducatorSurvey）和MBI-GS（MBI-GeneralSurvery）。MBI包含22個項目，包括情緒衰竭、去個性化和低成效感等三個分量表。在已發(fā)表的有關(guān)職業(yè)倦怠的實證研究中，90%以上的論文和研究報告都采用MBI作為測量工具。編制的量表廣泛應用于社會服務行業(yè)，如教師、社會工作者、醫(yī)務人員。近年來，國內(nèi)學者開始關(guān)注編修具有本土化的不同行業(yè)的職業(yè)倦怠量表。李超平等學者MBI量表進行翻譯，并依據(jù)中國實際情況修訂了MBI-GS職業(yè)倦怠普適量表，使其能夠廣泛應用到中國普遍崗位上，測量各行業(yè)倦怠狀況，MBI-GS成為工作倦怠方面最權(quán)威、最常用的量表。隨后再以中國醫(yī)護人員為對象修編了MBI-HSS。相關(guān)研究表明以上量表均具有很好的信效度。2.3績效考核文獻綜述1.績效考核的概念馬晶中（2010）總結(jié)：績效考核是績效管理的一部分，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。劉秋平（2008）認為績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。邵麗麗（2011）這樣給績效考核下定義：績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進行收集、分析評價和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì):員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”,來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。2.績效考核的意義和作用胡秀（2009）認為績效考核的意義和作用有以下幾個方面：1、績效考核是人員聘用的依據(jù)由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；2、績效考核是人員職務升降的依據(jù)考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；3、績效考核是人員培訓的依據(jù)通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要；5、績效考核是人員激勵的手段通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式；6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。3.企業(yè)績效考核出現(xiàn)的問題馬晶中（2010）認為如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績效考核體系，曾經(jīng)被評為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理與員工對其公司現(xiàn)有的績效考核體系感到非常滿意，可見其實施難度之大?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題可以分為以下幾個方面：1、績效考核的目的不明確：企業(yè)要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權(quán)威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。2、員工對績效考核缺乏正確理解：企業(yè)管理者在制定績效考核體系時，不重視與員工進行有效的溝通，員工處于被動接受的角色，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，致使績效考核工作也障礙重重。3、績效考核的體系不健全，方法不科學：考核內(nèi)容不能涵蓋全部內(nèi)容或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標有缺失，無法正確評價員工的真績效。許多企業(yè)考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面：一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。這兩方面考核并不能全面包括員工工作績效的所有方面。德、能、勤、績這類考核指標屬于定性化指標，過多定性化指標存在無法避免考核者判斷的主觀隨意性問題，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有盡量把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來才能克服其主觀隨意性。4、考核周期設置不合理：不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標,可能需要較短的考核周期,對于周邊績效的指標,則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。5、考核缺乏及時反饋和對結(jié)果的充分利用：考核結(jié)束后,沒有進行有效的反饋,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的人力物力,結(jié)果不了了之。許多企業(yè)在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現(xiàn)與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結(jié)果認同度低，甚至產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Э己司哂蟹浅姷哪康男裕紫仁菫榭冃Ч芾硖峁┮罁?jù)，如制定調(diào)任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據(jù)考核結(jié)果來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。劃或改進績效計劃，提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。而劉秀龍、劉思疑（2008）則認為企業(yè)績效考核問題的原因是多方面的：首先，領導不重視。部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當部分的企業(yè)將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，而不是著眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。第三，現(xiàn)行的績效考核方法不科學，考核者的個人原因嚴重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核過程缺乏公開。我國大部分企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。第五，考核指標設計不夠科學?？冃е笜伺c組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第六，考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤。鄭衛(wèi)武（2008）這樣表述當前企業(yè)員工績效考核中存在的主要問題：1、企業(yè)對績效考核工作缺乏認識現(xiàn)代管理理論認為,績效考核是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工的績效及團隊、組織的績效,并通過對考核結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升,進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。2、績效考核標準和內(nèi)容不盡科學合理績效考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發(fā),沒有個性和針對性,不論對誰均采取統(tǒng)一的考核標準,難免有失偏頗和公平,從而導致評價結(jié)果失真,不能令責任人信服?？冃Э己说膬?nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績效指標缺失等,無法正確評價員工真實的工作績效。3、企業(yè)績效考核制度不夠健全有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱操作,整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦,缺乏員工的充分參與,績效考核結(jié)果與責任人不能及時進行有效溝通,導致責任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;有的績效考核流于形式,對所有員工考核結(jié)果沒有區(qū)別或不公平,有些企業(yè)對考核成果不予應用,從而挫傷業(yè)務骨干人員的工作積極性;有的績效考核不能連續(xù)化、制度化,責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作,使績效考核的激勵作用不能真正得以體現(xiàn),考核成果不能充分發(fā)揮作用。2.4工作壓力文獻綜述國外對于工作壓力的研究起源于20世紀60年代。79年代之后，對于工作壓力的研究，國內(nèi)外學者的關(guān)注程度越來越高。Cooper和Marshell（1976）認為工作壓力是和特定工作相關(guān)的負面的環(huán)境因素。Jamal（1990）指出工作壓力是個體面對有可能威脅其工作環(huán)境的某些因素而做出的應激反應，這種反應會加重個人的心理負擔從而降低其工作效率。許小東、孟曉斌（2004）在組織工作壓力的兩維模型的研究指出，工作壓力是在工作環(huán)境中，工作行為受到壓力源的長期作用，在個體的應對行為的影響下所產(chǎn)生的一系列生理、心理和行為映射的過程。李治國（2012）指出，工作壓力是個人在工作環(huán)境中受到長期的威脅，在個性及應付行為的影響下形成的心理、生理反應過程。所謂工作壓力源，即促使員工工作壓力產(chǎn)生的事件和環(huán)境。工作壓力源的基本類型有生理條件、個人層面、團隊層面、組織層面、組織外因素。具體可分為時間壓力、互動壓力、情境壓力、期望壓力。從內(nèi)容上，工作壓力源可以分為心理壓力源和生理壓力源。心理壓力源是指個體由于事物的影響而產(chǎn)生的不同的心理活動，如生氣、自卑等；生理壓力源是指由于身體狀態(tài)的變化而產(chǎn)生的壓力，如疾病、疲倦等。所謂工作壓力源，即促使員工工作壓力產(chǎn)生的事件和環(huán)境。工作壓力源的基本類型有生理條件、個人層面、團隊層面、組織層面、組織外因素。具體可分為時間壓力、互動壓力、情境壓力、期望壓力。從內(nèi)容上，工作壓力源可以分為心理壓力源和生理壓力源。心理壓力源是指個體由于事物的影響而產(chǎn)生的不同的心理活動，如生氣、自卑等；生理壓力源是指由于身體狀態(tài)的變化而產(chǎn)生的壓力，如疾病、疲倦等。對于工作壓力源的研究，目前國內(nèi)外學術(shù)界有以下幾種代表觀點：Cooper和Marshall（1978）從白領群體出發(fā)，認為壓力源主要包括自身的職業(yè)規(guī)劃和組織對角色定位、工作與家庭的安排、人際關(guān)系等；Robbins（1997）將工作壓力源分為個體、組織和環(huán)境三個層次，他指出這三個壓力源能否最終造成工作壓力取決于個體的特質(zhì)，即認知、控制能力、經(jīng)驗等，并提出“壓力源-壓力體驗-壓力結(jié)果”這一工作壓力模型；張建衛(wèi)（2002）通過對與工作相關(guān)的內(nèi)部因素的研究，指出壓力源主要包括工作內(nèi)容的不匹配、工作環(huán)境、對工作任務的緊迫感等；李治國（2012）指出工作壓力源主要包括6種：工作特性、組織中的角色、事業(yè)生涯開發(fā)、組織內(nèi)部關(guān)系、組織內(nèi)部、組織與外界。2.5組織支持感文獻綜述1．組織支持感的概念美國社會心理學家RobertEisenberger關(guān)于企業(yè)員工的激勵機制研究,不同于以往學者從需要、動機等角度出發(fā)來探討員工激勵。上個世紀80年代中期,他發(fā)現(xiàn)當員工感受到來自于組織方面的支持(如感覺到組織對其關(guān)心、支持、認同)時,會受到鼓舞和激勵,從而在工作中就會有好的表現(xiàn)。在進行了系列研究以后,Eisenberger提出了組織支持感理論(perceivedorganizationalsupport,POS)。所謂組織支持感,系指員工對組織如何看待他們的貢獻并關(guān)心他們的利益的一種知覺和看法。簡言之,是員工所感受到的來自組織方面的支持。從組織支持感這個概念提出以后,國外學者對組織支持感開展了廣泛的研究。他們主要集中在三個方面:組織支持感的測量、影響組織支持感的因素,以及組織支持感對組織和員工的作用。2.組織支持感的影響因素員工的組織支持感是一種較為主觀的認識和體驗，并且受到公平、領帶支持、組織獎賞和工作條件等多種因素的影響。2002年，Rhoades與Eisenberger在一篇綜述性文獻中，通過對70余項關(guān)于組織支持感的研究進行元分析，總結(jié)出組織支持感可以提高員工的組織情感承諾，降低持續(xù)承諾；提高員工的工作滿意度和工作中的積極情緒；加大員工的工作投入度；改善員工的角色內(nèi)績效（工作績效）和角色外績效（組織公民行為），降低跳槽意圖。而Allenetal等人的研究發(fā)現(xiàn)，組織支持感在組織承諾、工作滿意度和離職意向之間具有中介作用，也就是員工的組織支持感提高了他們的工作滿意度和組織承諾，從而降低了離職意向。Valentineaetal也發(fā)現(xiàn)，員工的組織支持感是企業(yè)倫理價值觀與工作滿意度、離職意向之間的中介變量雖然現(xiàn)有研究揭示出組織支持感的積極作用，但這些結(jié)論大多是在西方社會文化背景下得出的。2.6工作滿意度文獻綜述1.工作滿意度概念Hoppock（1935）首次提出工作滿意度的概念，認為工作滿意度是工作者心理和生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受，即工作者對工作情境的一種主觀反應。Locke(l976)將工作滿意度定義為個人評價其工作或工作經(jīng)驗而產(chǎn)生的正向的或愉悅的情緒狀況，工作滿意度是一種情緒性的反應，這一反應是源于個人的工作滿足或符合其重要的工作價值觀。Newstorm和Davis(1997)認為工作滿意度是員工對自己工作喜歡或不喜歡的感情或情緒。意度是一種情緒性的反應，這一反應是源于個人的工作滿足或符合其重要的工作價值觀。Newstorm和Davis(1997)認為工作滿意度是員工對自己工作喜歡或不喜歡的感情或情緒。隨后大量有關(guān)工作滿意度的論文相繼出現(xiàn)。在國內(nèi)，工作滿意度逐漸引起學者的重視，陳彰儀（1995）則是認為工作滿意度為個人從工作中獲得的愉悅感，是工作者對于其工作所具有的感覺(feelings)或情感性反應(affectiveresponses)。黃翠霞等人(2002)提出，工作滿意度是相對于個體的生活滿意度和總體滿意度而言，特指個體作為職業(yè)人的滿意程度，是員工比較薪酬、工作環(huán)境等方面組合的期望與薪酬、工作環(huán)境等方面組合的實際所得，而得出的對滿意程度的評價。胡興旺（2005）認為工作滿意度是指人對于其工作的感覺或?qū)ぷ髦懈鱾€層面的一些相關(guān)態(tài)度。楊真龍（2006）認為工作滿意是員工工作態(tài)度的整體反映，是員工對工作所具有的總的積極情感，是一名員工對其工作的不同維度的平均態(tài)度或總的態(tài)度，而不是指對某一維度的態(tài)度。工作滿意度是對工作滿意程度的一種度量，許多研究對工作滿意度的影響因素，與離職、領導方式、工作表現(xiàn)等變量之間的關(guān)系進行了深入的討論。2．工作滿意度影響因素影響員工工作滿意度的因素有很多。馬斯洛(1943)的需求層次理論認為人類有五大需求層次，即生理需要、安全需要、社會需要、受到尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人們只有滿足了低一級層次的要求，才能轉(zhuǎn)入較高一層的需要；當一種需要得到滿足之后，就不再有激勵作用。即任何一種需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和更低層次需求的滿意程度。Herzberg(1959)認為導致滿意的因素有：成就、認可、工作本身的吸引力、責任和發(fā)展。導致不滿意的因素有：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、工資人際關(guān)系以及工作條件等。Porter（1961）認為工作滿意決定于個人對工作結(jié)果之期望與實際所得之間差距的大小，即工作滿意的程度是依照個人對其“應該獲得”與其“實際獲得”兩者之間差距的感受多寡而定。亞當斯（1967）提出的公平理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是:當一個人做出了成績并取得了報酬以后，不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理。工作環(huán)境中的人們對是否受到公平合理對待非常敏感。因此，滿意度的高低會取決于與他人的比較。同年，美國心理學家Vroom提出了期望理論。針對工作滿意度問題，他指出，工作滿意度取決于個體期望與實際取得成就相吻合的程度,期望未能實現(xiàn)便產(chǎn)生不滿意感,人們只有在他從工作中得到的回報大于他所期望的回報時,才會對工作滿意。如果從工作中得到的回報小于期望值,就會對工作不滿意。Locke（1969）認為工作滿意決定于個人對期望與結(jié)果之間所知覺到的差距的大小，差距越小，則越感到滿意；差距越大，則越感到不滿意，也就是說工作滿意的程度是取決于個人在工作中“實際獲得的”與“希望獲得的”兩者之間差距的大小感受，如果前者大于或等于后者，則感到滿意；前者小于后者，則感不滿意。Seashore等(1975)將與員工滿意相關(guān)的變量整理成概念性框架，此框架涵蓋員工滿足的前因和后果。前因變量歸納為環(huán)境因素與個人屬性因素，后果變量歸納為人口統(tǒng)計變量、組織反應變量和社會反應變量。Locke(1976)對員工工作滿意度作了大量研究，提出工作滿意度的十個維度:工作本身、報酬、提升、認可，工作條件，福利、自我、上司、同事和組織外成員。Balze等人(1997)認為，員工工作滿意度和以下六個方面有關(guān):工作本身、晉升、薪酬、監(jiān)督管理、同事以及員工對工作的總體評價。Bucking和Coffman(2002)認為，影響工作滿意度的因素主要包括員工的獲取、員工的奉獻、員工的歸屬和組織與員工的共同成長四個方面。因素主要包括員工的獲取、員工的奉獻、員工的歸屬和組織與員工的共同成長四個方面。我國許多研究者對影響員工工作滿意度的因素也進行了研究，并取得了一些成果。李樹茁、張勉（2002）認為影響工作滿意度的因素主要有：管理、報酬、環(huán)境、個人能力發(fā)揮和發(fā)展機會、公司發(fā)展、福利、人際關(guān)系。胡蓓（2003）對我國腦力勞動者進行研究，把員工工作滿意度影響因素歸納為工作本身、工作關(guān)系和工作環(huán)境三類。其中工作本身包括工作內(nèi)容和工作自主權(quán)；工作關(guān)系包括同事關(guān)系、上下級關(guān)系、組織內(nèi)的集體活動；工作環(huán)境包括工作條件、工作時間、組織文化和管理政策。南劍飛等(2004)認為工作滿意度是員工需要、員工期望、符合需要和員工基本感知、員工價值感知等多個變量直接或間接共同作用的結(jié)果或函數(shù)關(guān)系，即工作滿意度=f(員工需要、員工期望、符合需要和員工基本感知、員工價值感知)。趙偉軍（2004）認為影響知識型工作滿意度的因素重要性順序為：環(huán)境、制度和管理以及企業(yè)文化、個體成長、工作自主、工作成就、公平性、薪酬體系。高峰（2008）認為影響工作滿意度的因素有管理者與組織政策、工作特性、工作報酬與福利、工作考核制度、員工發(fā)展與培訓、工作支持、工作關(guān)系、工作環(huán)境與安全。綜合以上研究成果，我們可以得出，影響工作滿意度的基本因素主要包括幾下幾個方面：（1）工作本身。主要包括員工對工作的興趣、學習機會、成功機會以及工作的挑戰(zhàn)性等。（2）報酬。主要體現(xiàn)在薪酬的數(shù)量、公平性和合理性。（3）晉升的機會。晉升的公平性和合理性同樣對工作滿意度的影響較大，只有當員工認為晉升機會是公平的、合理的，才會提高工作滿意度。（4）工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境（如溫度濕度適宜、無噪音、物品整潔）就會給員工帶來生理上的舒適，進而提高工作積極性和工作滿意度。（5）人際關(guān)系。人都有社交的需要，需要與他人交往，若與同事保持融洽的關(guān)系必定會身心愉悅。而工作滿意度正是員工的一種主觀感受，因此這種需要的滿足就會很大程度上影響員工的工作滿意度水平。（6）領導風格。若員工感覺自己是被重視的，可以參與組織的決策，是組織真正的一份子，就會很大程度上提高他們的工作滿意度。2.7離職傾向文獻綜述1.離職傾向的概念

離職是員工在對工作產(chǎn)生不滿情緒之后的一種退縮行為(Porter&Steers，1973)。傾向是指決定做某事的一種特定態(tài)度，或者是心中明確的目的和計劃(楊秀偉，2005)。在現(xiàn)有的文獻中，最早提出離職傾向概念的是Simon＆March(1958)，將離職傾向界定為一種試圖離開所在組織，尋求其他發(fā)展機會的意愿，或者說是一種心理狀態(tài)。Mobley，Horner&Hollingsworth(1978)將離職傾向所包含的心理狀態(tài)豐富化，認為離職傾向是一系列想法的總和，具體表現(xiàn)為工作不滿、離開本組織的想法、尋找其他工作的可能性等。20世紀80年代以前，各學者對離職傾向的概念提出了不同的說法，但基本堅持了“意愿說”。這種觀點更好的結(jié)合了離職與傾向兩者的含義，具有較好的說服力。20世紀80年代以后，主流的離職傾向概念是在堅持“意愿說”說的基礎上，更深層次的表達了離職傾向的預測作用。Steel，Ovalle(1984)、Carsten，Spector(1987)，Tett，Meyer(1993)，樊景立(1996)等將離職傾向界定為個體想要離開現(xiàn)有組織、尋找其他工作機會是有一系列過程的，離職傾向是這一過程的最后一個階段，它最能預測離職行為的發(fā)生。這一說法認為離職傾向的下一個行為很可能是離職，即離職傾向能有效的預測離職行為，為本文研究離職傾向提供了理論意義支持。為離職傾向的下一個行為很可能是離職，即離職傾向能有效的預測離職行為，為本文研究離職傾向提供了理論意義支持。2.離職傾向的影響因素

國內(nèi)外學者關(guān)于離職傾向影響因素的內(nèi)容概括雖然在名稱界定上存在差異，但是所包含的具體內(nèi)容大致是相同的。例如Muchinsky＆Morrow(1980)提出的工作相關(guān)因素主要是指組織的特征，如企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等對員工離職的影響，與Zeffane(1994)提出的制度因素相類似；經(jīng)濟機會因素主要是指企業(yè)的外部環(huán)境，如勞動力市場規(guī)律對員工離職的影響，與外部因素類似；個體因素主要是指個體特征差異，如性別、年齡、受教育程度等對員工離職的影響，與員工個體因素一致。綜合各學者的觀點，可以將離職傾向的影響因素分為人口統(tǒng)計學變量；員工心理因素，包括工作滿意度、組織承諾、組織公平感、組織支持感等；組織特征，包括組織氛圍、激勵與報酬水平、晉升機會等：個體一組織適合性，即個體特征(人口統(tǒng)計學變量、員工心理因素)與組織特征或環(huán)境的匹配程度；外部環(huán)境因素，包括勞動力市場狀況等。

在人口統(tǒng)計學變量方面，有學者指出年齡、工作年限、收入水平與離職傾向呈現(xiàn)負相關(guān)關(guān)系(Mobleyet．a(chǎn)l，1979；Well&Kimball，1995；Wai＆Robinson，1998等)；教育水平與離職傾向呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系(Cotton＆Turtle，1986；Berg，1991等)；性別與離職傾向之間的相關(guān)關(guān)系不顯著(Berg，1991，Miller＆Wheeler，1992，Wai＆Robinson，1998等)。在工作滿意度方面，有研究表明工作滿意度與離職傾向呈顯著負相關(guān)關(guān)系(Cotton＆Tuttle，1986；符益群、凌文輇、方俐洛，2002等)；也有學者在研究中指出工作滿意度對離職傾向的負向影響是比較小的，需要與其他因素共同作用來預測離職傾向(Mobley，1982)；而熊明良、孫健敏、顧良智(2008)的研究表明工作滿意度對離職傾向有負向的預測作用，并且組織認同能夠調(diào)節(jié)工作滿意度與離職傾向之間的關(guān)系。Porteret．a(chǎn)l(1974)的研究顯示組織承諾比工作滿意度對離職傾向的預測作用更強烈。此后，蘇方國、趙曙明(2005)證實了組織承諾與離職傾向的負相關(guān)關(guān)系。關(guān)于員工心理因素的其他方面，有學者的研究表明分配公平與程序公平(Randal＆Mueller，1995；孔凡晶，2010等)、組織支持感(韓翼、劉競哲，2009)對離職傾向有負向影響。Guthrie(2000)通過研究發(fā)現(xiàn)，側(cè)重個人薪酬制度的企業(yè)離職傾向較低，而側(cè)重團隊薪酬制度的企業(yè)離職傾向較高我國學者張一馳(2005)的研究表明在晉升機會較多的組織中，員工的離職傾向往往會比較低。員工個體與組織的適合性是考慮員工個體特征與組織特征兩個變量的交互作用，各學者從不同角度的個體特征和組織特征的適合性來研究其對離職傾向的影響。Sims＆Kroeck(1994)認為個人一組織氣候適合會產(chǎn)生較低的離職意向。韓翼、劉競哲(2009)直接證實了個人一組織匹配與離職傾向的負相關(guān)關(guān)系。而張一弛、高瑩、劉鵬(2005)則驗證了個人一組織匹配對員工離職傾向過程的調(diào)節(jié)作用。程文文、吳君民、葛世倫(1999)通過寬裕度、穩(wěn)定性、復雜性這三個勞動力市場維度的不同組合來研究勞動力市場狀況與離職傾向的關(guān)系，結(jié)果表明高寬裕度、低穩(wěn)定性、高復雜性的勞動力市場具有較高的離職傾向。參考文獻[1]賈利軍.員工工作情緒管理機制構(gòu)建[J].《經(jīng)濟管理》2010（7）[2]駱娜.組織支持、組織文化認同和情緒工作關(guān)系研究[D].陜西師范大學2013[3]張輝華.“情緒工作”研究概況[J].心理科學進展，2006，14（1）：111~119[4]柏喬陽，鄭全全.情緒型勞動的影響因素及其員工心理健康的關(guān)系[D],浙江：浙江大學，2006[5]王璐，湯穎超，弓少云.服務業(yè)務員工作情緒智力、動機與情緒勞動的關(guān)系[J].經(jīng)濟管理，2009.31（1）：86-91[5]王璐，湯穎超，弓少云.服務業(yè)務員工作情緒智力、動機與情緒勞動的關(guān)系[J].經(jīng)濟管理，2009.31（1）：86-91[5]馬晶中.企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].人民論壇，2010,02.[6]劉秋平.現(xiàn)代企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及有效措施分析[J].勞動保障世界，2008,07.[7]邵麗麗.企業(yè)人力資源績效考核現(xiàn)狀及有效措施分析[J].煤，2011,02[8]胡秀.淺析績效考核[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009,02.[9]朱永新.人力資源管理心理學[M].上海:華東師范大學出版社,2003[10]王洪偉.績效考評方法及應用[J].南京:南京大學出版社,1995：60-61[11]王小華.績效考核方法及其應用[J].企業(yè)改革與管理,2008，11：69-70[12]劉秀龍、劉思疑.淺談企業(yè)績效考核問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008,05[13]鄭衛(wèi)武.淺談企業(yè)員工績效考核[J].科技資訊，2008,01[14]MobleyW.,GriffethR.,HandH.,MeglinoB..AReviewandConceptualAnalysisoftheEmployeeTurnoverProcess.PsychologicalBulletin,1979,86(6):517-532.[15]Newman,J.E..PredictingAbsenteeismandTurnover:AFieldComparisonofFishbein`sModelandTraditionalJobAttitudeMeasures.JournalofAppliedPsychology,1974,59(5):610-615.[16]Michaels,C.E.,Spector,P.E..CauseofEmployeeTurnover:AtestoftheMobley,Griffeth,Hand,andMeglinoModel.JournalofAppliedPsychology,1982,67(1):53-59.[17]Porter,L.W.,Steer,R.M..Organizational,Work,andPersonalFactorsinEmployeeTurnoverandAbsenteeism.PsychologicalBulletin,1973,80(2):151-176.[18]Mobley,W.H..IntermeidateLinkageintheRelationshipbetweenJobSatisfactionandEmployeeTurnover.JournalofAppliedPsychology,1977,62:237-240.[19]Mobley,W.H.,Horner,S.O.,Hollingworth,A.T..AnEvaluationofPrecursorsofHospitalEmployeeTurnover.JournalofAppliedPsychology,1978,63(4):408-414.[20]Carsten,J.M.,Spector,P.E..Unemployement,JobSatisfaction,andEmployeeTurnover:AMeta-analyticTestoftheMuchinskyModel.JournalofAppliedPsychology,72(3):374-381.[21]Cotton,J.L.,Tuttle,J.M..EmployeeTurnover:AMeta-AnalysisandReviewwithImplicationsforResearch.AcademyofManagementReview,1986,11:55-70.[22]Steers,R.M.,Mowday,R.T..EmployeeTurnoverandPostdecisionAccommodationProcess.inL.L.Cumming&B.M.Staw(Eds.)ResearchinOrganizationalBehavior,Greenwich,Conn:JAIPress,1981,3:235-281.[23]Price,J.L..ReflectionsontheDeterminantsofVoluntaryTurnover.InternationalJournalofManpower,2000,22(7):600-624.[24]Hom,P.W.,Griffeth,R.W..EmployeeTurnover.Clicinnati,OH:Southwestern,1995.[25]Tett,R.P.,Meyer,J.P..JobSatisfaction,OrganizationalCommitment,TurnoverIntention,andTurnover:PathAnalysesBasedonMeta-analyticFindings.PersonnelPsychology,1993,46:259-293.[26]Hulin,C.L..JobSatisfactionandTurnoverinaFemaleClericalPopulation.JournalofAppliedPsychology,1966,50:280-285.[27]Williams,L.J.,Hazer,J.T..AntecedentsandConsequencesofSatisfactionandCommitmentinTurnoverModels:AReanalysisusingLatentVariableStructuralEquationMethods.JournalofAppliedPsychology,1986,71(2):219-31.[[28]Porter,L.W.,Steers,R.M.,Mowday,R.T..OrganizationCommitment,JobSatisfaction,andTurnoveramongPsychiatricTechnicians.JournalofAppliedPsychology,1974,59(5):603-609.[29]Harris,R.B.,Harris,K.J..AnExaminationoftheImpactofSupervisorontheRelationshipbetweenJobStrainsandTurnoverIntentionforComputerWorkers.JournalofAppliedSocialPsychology,2008,38(8):2108-2131.[30]Wheeler,A.R.,Gallagher,V.C.,Brouer,R.L.,Sablynski,C.J..WhenPerson-organization(Mis)Fitand(Dis)SatisfationLeadtoTurnover:TheModeratingRoleofPercievedJobMobility.JournalofManagericalPsychology,2007,22(2):203-219.[31]梁小威,廖建橋,曾慶海.基于工作嵌入核心員工組織績效——自愿離職研究模型的拓展與檢驗.管理世界,2005(7):106-115.[32]Allen,D.G.,Shore,L.M.Griffeth,R.W..TheRoleofPerceivedOrganizationalSupportandSupportiveHumanResourcePracticesintheTurnoverProcess.JournalofManagement,2003,29(1):99-118.