針對美的集團(tuán)內(nèi)部控制的問題及對策進(jìn)行的相關(guān)研究

針對美的集團(tuán)內(nèi)部控制的問題及對策進(jìn)行的相關(guān)研究一、美的集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀美的集團(tuán)創(chuàng)立于1968

年，2013

年9月于深交所上市，是我國典型的大型綜合性家電企業(yè)集團(tuán)，也涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域。2015

年第三季度，美的集團(tuán)營業(yè)總收入高達(dá)1120億元，同比增長2.2%;凈利潤約110.12億元，同比增長23.0%。在2015

年《財(cái)富》中國500

強(qiáng)榜單中，美的集團(tuán)位居家電行業(yè)第一。近期，美的集團(tuán)提出了未來發(fā)展規(guī)劃的新戰(zhàn)略：用3年左右時(shí)間，做好產(chǎn)品，進(jìn)一步提升經(jīng)營質(zhì)量;用3年左右時(shí)間，成為中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者;用3年左右時(shí)間，全面進(jìn)軍世界家電行業(yè)，實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營。為了適應(yīng)美的集團(tuán)快速發(fā)展的需求，分析美的集團(tuán)內(nèi)部控制存在的主要問題，不斷改進(jìn)和完善其現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，有很大的必要性。二、美的集團(tuán)內(nèi)部控制存在的主要問題(一)對內(nèi)部控制重視不足美的集團(tuán)作為我國知名的家電品牌，正在不斷地向強(qiáng)者市場進(jìn)軍中，2013

年也曾極其輝煌，成為500

強(qiáng)前10

位中唯一的家電企業(yè)。然而，“紫砂煲”事件的發(fā)生，卻反映出美的集團(tuán)的內(nèi)部控制著實(shí)存在一些問題。這一事件的起因，是美的推出的一款紫砂煲，宣傳稱其內(nèi)膽“全部選用純正紫砂燒制”“富含大量微量元素，利于身體健康”，而且“表里如一，從里到外的好”。但是事后有消費(fèi)者投訴該產(chǎn)品并不是由紫砂制成的。這個(gè)紫砂養(yǎng)生包含有化工原料，因而將美的集團(tuán)告上法庭。美的集團(tuán)的代理人在法庭對此的回應(yīng)卻是一直否認(rèn)，并且將責(zé)任推卸于報(bào)道有誤夸大了事實(shí)。事件發(fā)生一周后，美的集團(tuán)雖出面致歉并承諾為消費(fèi)者退貨，但退貨程序卻仍存在諸多漏洞，給企業(yè)形象造成了很大的損失。這一事件充分反映了美的集團(tuán)的董事會、管理者對內(nèi)部控制的重視不足。(二)內(nèi)部控制制度不完善由于美的集團(tuán)對內(nèi)部控制重視不足，因此未全面分析其內(nèi)部控制環(huán)境。在“紫砂煲”事件發(fā)生后，相關(guān)人員互相推卸責(zé)任、退貨流程混亂、消費(fèi)者遲遲得不到滿意答復(fù)等，都是公司內(nèi)控制度不完善的表現(xiàn)。另外，美的集團(tuán)內(nèi)部控制制度中缺乏日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度漏洞并通知上級，這也反映出美的集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞與溝通不順暢。(三)內(nèi)部控制成本高隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，各方面的支出都會增多，在實(shí)行內(nèi)部控制方面的成本也會不斷增大，這會制約內(nèi)部控制的效果。由于美的集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層不愿在內(nèi)部控制方面投入過多的精力和財(cái)力，于是以內(nèi)部控制成本過高會影響效率為由，反對推行內(nèi)部控制措施。事實(shí)上，如果將各項(xiàng)職能都交給一個(gè)職員或一個(gè)部門，未經(jīng)過其他人的授權(quán)和批準(zhǔn)，就起不到部門之間相互制約的作用。工作完成的效率也許能得到提高，但由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)也會大幅度提升。所以，為了預(yù)防一些重大風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的不可挽回的損失，必須以犧牲一定的效率為前提。(四)內(nèi)部控制運(yùn)行形式化美的集團(tuán)為了遵循法規(guī)，設(shè)立了相關(guān)的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，建立了基本的內(nèi)部控制制度，但在實(shí)際運(yùn)行中很多流程流于形式，未起到實(shí)質(zhì)性的制約作用，也無法實(shí)現(xiàn)初期建立內(nèi)部控制體系的目的。內(nèi)部控制運(yùn)行形式化的危害很多，其中一點(diǎn)，就是會造成美的集團(tuán)的開支不受控和不受限的局面。經(jīng)理人出于獲得眼前利益的目的，不按規(guī)定實(shí)施，而僅遵循個(gè)人意愿，反而會損害公司的長遠(yuǎn)利益。長此以往，甚至?xí)斐晒緝?nèi)部混亂，引發(fā)“紫砂煲”等相關(guān)案件，降低企業(yè)自身信譽(yù)和公眾的信任度。而消費(fèi)者利益到受損害，最終會打擊投資者信心，造成公共資源浪費(fèi)。(五)發(fā)展戰(zhàn)略存在風(fēng)險(xiǎn)1.激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)美的集團(tuán)目前的激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)。美的集團(tuán)近10

年來的營業(yè)額增長超過了30%，成為了繼海爾之后第二個(gè)銷售額破千億元的家電企業(yè)，這與公司最近的擴(kuò)張戰(zhàn)略密不可分。但是進(jìn)一步分析，占美的集團(tuán)主要收入構(gòu)成的商品，是空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)，而這些產(chǎn)品基本已進(jìn)入成熟期。雖然短期內(nèi)由于“家電下鄉(xiāng)”等新的國家政策影響，這3

項(xiàng)產(chǎn)品的銷量和收入的確漲幅較大，但這種趨勢難以持續(xù)，美的集團(tuán)的擴(kuò)張戰(zhàn)略很難得到行業(yè)成長性的支持。2.大量的價(jià)格戰(zhàn)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)美的集團(tuán)營業(yè)收入的增長與凈利潤的增長不匹配，營業(yè)收入的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于凈利潤的增長率。通過分析其成本費(fèi)用發(fā)現(xiàn)并無異常和太大變化，反映了這種差異不是由于成本過高，而是因?yàn)殇N售利潤極低。這說明美的集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是采取了大量的價(jià)格戰(zhàn)，這種戰(zhàn)略很容易引起競爭對手的報(bào)復(fù)和回?fù)?。如果行業(yè)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，反而會造成行業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。例如，四川長虹失敗案例便是一次深刻的教訓(xùn)。惡性的價(jià)格競爭，導(dǎo)致長虹至今仍遭受著當(dāng)年價(jià)格戰(zhàn)帶來的“后遺癥”的折磨。比起激進(jìn)的高風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟是一種更為低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的經(jīng)營戰(zhàn)略。3.在國際市場無明顯的競爭優(yōu)勢此外，美的集團(tuán)另一戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)是，目前還未發(fā)現(xiàn)其在國際市場具有明顯的競爭優(yōu)勢，卻在擴(kuò)張戰(zhàn)略中對海外市場寄予厚望。如果沒有合理的規(guī)劃，很容易導(dǎo)致投資無果、血本無歸的后果。三、美的集團(tuán)內(nèi)部控制存在問題的原因美的集團(tuán)的內(nèi)部控制問題涉及許多方面，其原因也是多種多樣的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)管理理念落后管理理念落后，影響了美的集團(tuán)營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，再加上人員的素質(zhì)和能力不高，導(dǎo)致對內(nèi)部控制的重視程度嚴(yán)重不夠。目前，美的集團(tuán)的蓬勃發(fā)展這一表象，使得領(lǐng)導(dǎo)層有所松懈，過于關(guān)注提高經(jīng)濟(jì)利益，而忽視了內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)。而如果沒有內(nèi)部控制系統(tǒng)的支持，公司就難以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)健的發(fā)展。(二)管理者對內(nèi)部控制理念的理解有偏差內(nèi)部控制應(yīng)涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面，而內(nèi)部控制的對象還包括每一位員工，無論是領(lǐng)導(dǎo)層，還是底層員工都處于內(nèi)部控制系統(tǒng)的覆蓋之下。同樣，普通員工對內(nèi)部控制也存在錯(cuò)誤的認(rèn)識，認(rèn)為內(nèi)部控制是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而非自己的責(zé)任。總之，這種對內(nèi)部控制理念的理解偏差認(rèn)識，造成了美的集團(tuán)內(nèi)部控制制度不完善和執(zhí)行不力的結(jié)果。此外，缺少內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，也造成了形式化的內(nèi)部控制在美的集團(tuán)愈演愈烈。(三)忽視內(nèi)部控制建設(shè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)目前，由于美的集團(tuán)面臨快速成長的局面，需要搶占市場先機(jī)，從而選擇了犧牲內(nèi)部控制，以換取短期的高收益。因?yàn)閷?shí)施內(nèi)部控制是需要極高成本的，同時(shí)，擴(kuò)張戰(zhàn)略也需要很大的資金投入，兩者發(fā)生了沖突。之所以成為問題，是因?yàn)楹鲆晝?nèi)部控制建設(shè)，會帶來極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，很可能影響公司的長期利益，到頭來反而得不償失。四、美的集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制的對策(一)強(qiáng)化內(nèi)部控制意識針對美的集團(tuán)對內(nèi)部控制重視不足這一問題，主要的解決對策，就是強(qiáng)化內(nèi)部控制意識，狠抓內(nèi)部管理?？蓮囊韵?個(gè)方面入手：1.強(qiáng)化績效意識完善關(guān)于工作績效的考核辦法，完善考勤、培訓(xùn)等各項(xiàng)規(guī)章制度，并定期召開部門會議。2.強(qiáng)化紀(jì)律意識對員工的在崗情況進(jìn)行定期抽查，請假休假嚴(yán)格按照制度批準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)有遲到、早退、離崗等行為的，給予批評和處罰，從而規(guī)范職工的工作行為。3.強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識鼓勵(lì)員工參加相關(guān)知識講座與技能培訓(xùn)，強(qiáng)化員工綜合素質(zhì)的提升和技能、品位的培養(yǎng)。(二)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系制度化1.建立適合本公司實(shí)際的內(nèi)部控制制度實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系制度化需要經(jīng)歷漫長而持續(xù)的過程。內(nèi)部控制制度起初的建立要分析內(nèi)控環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分了解目前的公司現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢，聘請專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，來創(chuàng)立適合本公司實(shí)際的內(nèi)部控制制度。2.建立內(nèi)部控制制度應(yīng)目標(biāo)明確、內(nèi)容全面明確建立內(nèi)部控制制度的目標(biāo)，確保與經(jīng)營目標(biāo)相一致，確保各崗位相關(guān)人員明確自身的具體責(zé)任，各司其職、齊心協(xié)力。建立內(nèi)部控制制度的內(nèi)容應(yīng)全面，應(yīng)涉及公司的所有關(guān)鍵活動(dòng)。內(nèi)部控制活動(dòng)的流程也要制度化。例如，規(guī)模性的采購和規(guī)模性生產(chǎn)，是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)良好開端，這一系列活動(dòng)的制度應(yīng)更為具體和細(xì)化。(三)降低內(nèi)部控制成本內(nèi)部控制成本，是企業(yè)在建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程中，所付出的成本和其他資源損失等。初期的內(nèi)部控制制度設(shè)立與實(shí)施，需要投入大量的人力、物力與財(cái)力，而內(nèi)部控制的原則之一就是成本效益原則，所以，內(nèi)部控制成本應(yīng)降低至現(xiàn)有效益下可接受的范圍內(nèi)。降低內(nèi)部控制成本的措施有以下幾個(gè)方面：1.劃分出重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)與一般風(fēng)險(xiǎn)在制定內(nèi)部控制目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要性、復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)程度高低，以此衡量所愿意付出的投入。其中劃分出重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)與一般風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，把握好控制與不控制之間的平衡點(diǎn)。因?yàn)檫^多的控制會造成成本超額，而過少的控制又會引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2.利用現(xiàn)有會計(jì)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部控制充分利用現(xiàn)有的會計(jì)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部控制，既可以節(jié)約一部分設(shè)計(jì)成本，又可以推進(jìn)管理系統(tǒng)的普遍應(yīng)用。設(shè)計(jì)成本包括，軟件開發(fā)、調(diào)研費(fèi)用、人員培訓(xùn)和咨詢費(fèi)用等，在內(nèi)部控制成本中占有不少的份額。如果利用現(xiàn)有的系統(tǒng)資源，既可大大節(jié)約控制成本，還可充分發(fā)揮各專業(yè)人才的作用，讓最熟悉系統(tǒng)操作流程的人員參與進(jìn)來，會節(jié)省時(shí)間，減少重復(fù)建設(shè)和人才培訓(xùn)的成本。3.采取恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制形式應(yīng)結(jié)合公司的具體情況，采取恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制形式。并不是所有標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制形式都適合公司自身，在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)，可以聘請專業(yè)團(tuán)隊(duì)和公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行探討，針對公司的特點(diǎn)、性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略，采取最合適的內(nèi)部控制形式，這樣會避免不必要的成本浪費(fèi)。(四)有效監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行1.制定完善的內(nèi)部控制監(jiān)督制度制定完善的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，是有效實(shí)施內(nèi)部控制的第一步。內(nèi)部控制監(jiān)督制度中，要規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和具體的監(jiān)督措施，明確規(guī)定各部門人員在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，以及對不同業(yè)務(wù)的監(jiān)督范圍、監(jiān)督程度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序。定期進(jìn)行評估并匯報(bào)結(jié)果，開展內(nèi)部控制有效性的自我評估和自我評價(jià)，對不同的結(jié)果，規(guī)定獎(jiǎng)懲措施和改進(jìn)程序。2.設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)管理的職能部門，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展、管理和效益展開相關(guān)工作。內(nèi)部審計(jì)部門與其他職能部門既要相互監(jiān)督，又要相互協(xié)作;既要保證其獨(dú)立性，不能受制于一人之下，更不能形同虛設(shè)。這不僅需要企業(yè)管理層的全力支持，還需要加強(qiáng)審計(jì)人員的職業(yè)培訓(xùn)和思想教育，從理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。3.實(shí)施多樣審計(jì)僅僅建立審計(jì)部門不能保證執(zhí)行內(nèi)部控制的有效性，還要實(shí)施多樣審計(jì)。因此，應(yīng)采取多元化的審計(jì)目標(biāo)和審計(jì)方法，結(jié)合突擊審計(jì)等方式，可使審計(jì)結(jié)果更加準(zhǔn)確、真實(shí)。為了落實(shí)審計(jì)結(jié)果，要向當(dāng)?shù)卣畧?bào)送績效審計(jì)報(bào)告和實(shí)時(shí)報(bào)送審計(jì)信息，從而擴(kuò)大審計(jì)影響力，促進(jìn)問題的解決。(五)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理應(yīng)充分應(yīng)用內(nèi)部控制中戰(zhàn)略管理的知識，正確分析和應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理講究的是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候制定合適的戰(zhàn)略，并根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略，這樣才能搶占市場先機(jī)。有效的戰(zhàn)略管理，可以幫助企業(yè)避免或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，相當(dāng)于減輕企業(yè)可能面臨的損失。1.對潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)整和重新定位美的集團(tuán)應(yīng)重新審視現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘其背后的潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行調(diào)整和重新定位。對目前公司發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)，可采取戰(zhàn)略管理措施。在企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略中，不能只注重營業(yè)收入和市場占有率的數(shù)字增長，而忽視增長的質(zhì)量和效益，如果從數(shù)量型轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型，會帶來不同的收獲和影