H公司的供應(yīng)商管理策略研究

緒論選題背景和研究意義1.1.1選題背景復(fù)合材料制品已經(jīng)在我國發(fā)展十幾年，并獲得了比較大的市場認(rèn)可度。復(fù)合材料擁有強(qiáng)度高和重量輕的兩大特征，使得它可以被廣泛的應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，從航空航天、橋梁船舶、建筑能源、醫(yī)療電器，汽車輕量化和壓力容器等。復(fù)合材料市場應(yīng)用潛力巨大，輕量化可以實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，結(jié)合中國已經(jīng)把節(jié)能減排作為國家發(fā)展戰(zhàn)略，并且碳排放交易也在緊鑼密鼓的籌備中。在未來10-15年，全球?qū)?huì)聚焦節(jié)能減排，給我們后代一個(gè)清潔的，可循環(huán)的青山綠水環(huán)境。為此，我們相信復(fù)合材料會(huì)成為和人們生活息息相關(guān)的必不可少的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)材料。我國的復(fù)合材料高速發(fā)展，也給我國經(jīng)濟(jì)帶來了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用，其總的碳纖維和玻璃纖維的產(chǎn)量已經(jīng)占據(jù)了世界前三甲。我國在復(fù)合材料的研發(fā)投入和應(yīng)用實(shí)踐上投入了大量的人力和物力，其目標(biāo)是在未來的15年里占據(jù)世界領(lǐng)先地位。復(fù)合材料，也就是由2種及以上不同性質(zhì)材料所組成，通過化學(xué)或者物理方法的粘合，制備出的材料。例如碳纖維，玻璃纖維和樹脂體系結(jié)合制備出碳纖維，玻璃纖維預(yù)浸料等。這類材料被廣泛引用于商用航空飛行器的結(jié)構(gòu)件、機(jī)翼、機(jī)身、發(fā)動(dòng)機(jī)葉片；在工業(yè)上，例如風(fēng)力發(fā)電葉片、汽車的輕量化、儲(chǔ)氣罐、汽車電池的隔膜、橋梁索、輸配電橋塔等；由芳綸纖維結(jié)合樹脂體系制備出蜂窩結(jié)構(gòu)材料，這類材料被應(yīng)用于商用航空飛行器的地板、內(nèi)部行李架、機(jī)身內(nèi)部裝飾、發(fā)動(dòng)機(jī)降噪、抗靜電、雷達(dá)罩。工業(yè)上可以應(yīng)用于的發(fā)電機(jī)的絕緣抗靜電，工程用蜂窩、建材和橋梁上的輕量化等。H公司創(chuàng)立于1946年，總部位于美國康涅狄格州斯坦福德，是商用飛機(jī)、軍用飛機(jī)、直升機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、衛(wèi)星和運(yùn)載火箭用碳纖維和樹脂的世界頂級(jí)制造商，同時(shí)H公司也是輕質(zhì)復(fù)合材料部件的專家，包括工程蜂窩部件、HexMC?組件和復(fù)雜結(jié)構(gòu)部件等。經(jīng)過七十多年的發(fā)展，公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，涉及的領(lǐng)域逐漸增多。本文將介紹H公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀和部分供應(yīng)商存在的問題。結(jié)合理論知識(shí)設(shè)計(jì)出有效、可行的解決對策。探析H公司當(dāng)下供應(yīng)商管理所存在的問題方面，并設(shè)計(jì)出匹配的解決策略。其目的是為了實(shí)現(xiàn)H公司供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)更有競爭力的采購成本，穩(wěn)定的質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)的能力。通過打造供應(yīng)商綜合競爭力來支持公司的長足發(fā)展。并且期望此篇論文也可以給到國內(nèi)同行部分的提示和借鑒作用。1.1.2研究意義隨著H公司的業(yè)務(wù)量從2018年連續(xù)4年按照2位數(shù)百分比的壯大，公司管理層意識(shí)到整個(gè)企業(yè)的管理水平必須要進(jìn)一步提升，尤其是對于供應(yīng)商的管理。H公司日益關(guān)注供應(yīng)商管理，并為此付出了一些積極努力。在面對大批量采購業(yè)務(wù)時(shí)，基于公司制度來開展，同時(shí)對于成本占比大的采購物料，積極與供應(yīng)商進(jìn)行談判、協(xié)調(diào)，從而降低物料的單價(jià)，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的綜合競爭力。對于采購量大的物料，此時(shí)用招標(biāo)方式開展，利用競爭來實(shí)現(xiàn)物流單價(jià)的降低。這相比過去通過各個(gè)工廠和區(qū)域各自為政，重復(fù)分散的開發(fā)和管理供應(yīng)商所帶來的不利因素，例如：從全球范圍看，同類型供應(yīng)商數(shù)量重復(fù)、各個(gè)區(qū)域有各自的開發(fā)的供應(yīng)商，導(dǎo)致總體供應(yīng)商數(shù)量偏多；因?yàn)橥N物料有多個(gè)區(qū)域供應(yīng)商供應(yīng)，導(dǎo)致采購量無法集中，降低了采購的議價(jià)能力，為此平均采購價(jià)格不具備競爭力；為了滿足總體供應(yīng)商的管理，集團(tuán)和工廠采購和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)因?yàn)樯鲜龅默F(xiàn)狀出現(xiàn)工作量錯(cuò)配，重復(fù)配置，人員利用效率下降等。為此，對應(yīng)策略是通過對供應(yīng)商執(zhí)行統(tǒng)一的開發(fā)、選擇、評(píng)價(jià)和控制；嘗試減少部分供應(yīng)商數(shù)量，引入部分更有競爭力的，可以在全球范圍內(nèi)供應(yīng)不同工廠的供應(yīng)商；在開發(fā)，維護(hù)現(xiàn)有供應(yīng)商的前提下嘗試發(fā)展一批戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，來進(jìn)一步完善H公司供應(yīng)商管理體系。與優(yōu)秀的，具有成本控制和持續(xù)改進(jìn)意識(shí)的、具備全球供應(yīng)能力的供應(yīng)商開展充分的合作，可以為采購方帶來連續(xù)、安全、穩(wěn)定的供應(yīng)、可以實(shí)現(xiàn)降低總的采購成本；通過產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定來減少采購方的產(chǎn)品質(zhì)量損失，從另一個(gè)維度降低了采購方的非直接成本；通過供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理成本專業(yè)管理能力，可以降低采購方的供應(yīng)鏈成本等。供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的管理，調(diào)整和綜合實(shí)力的提升是當(dāng)前H公司面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。H公司要確保市場地位，并進(jìn)一步的發(fā)展壯大，必須堅(jiān)持資源整合、合作共贏的原則來提升供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的綜合競爭力，并且要進(jìn)一步利用好和協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)，稀缺資源。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評(píng)述1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外學(xué)者對供應(yīng)商管理內(nèi)控體系層面和采購業(yè)務(wù)層面做出了不少討論和研究。主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行研究：（1）從內(nèi)控體系層面思考供應(yīng)商管理國外學(xué)者對供應(yīng)商管理的研究多集中在內(nèi)部控制體系的構(gòu)建上。他們認(rèn)為內(nèi)部控制制度的構(gòu)建是影響企業(yè)內(nèi)部管理的重要因素，也直接影響采購業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而影響供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)。如B.Carlo(2015)[1]等學(xué)者通過研究表明，一個(gè)優(yōu)秀的公司應(yīng)該有一個(gè)相對完善的內(nèi)部控制制度，這可以提高公司的效率，完善公司的管理制度，并確保公司內(nèi)部準(zhǔn)確的信息能夠傳遞到財(cái)務(wù)部門，從而形成真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息。采購業(yè)務(wù)影響著企業(yè)的成本，在企業(yè)總成本中起著非常重要的作用。因此，采購業(yè)務(wù)中供應(yīng)商的管理也具有重要意義，既需要基層員工的支持，也需要管理層的重視。一些學(xué)者，如Aziz和E.Suyono(2012)[2]，在考察了東南亞的公司和監(jiān)管部門后，強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部控制制度的重要性及其與公司治理整體效果的相關(guān)性，認(rèn)為如果政府積極推進(jìn)內(nèi)部控制制度建設(shè)，將有利于公司經(jīng)營狀況的改善。從企業(yè)的角度來看，重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)有利于對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，提高公司的經(jīng)營效益，降低違法風(fēng)險(xiǎn)，以及提高員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力。一些學(xué)者在仔細(xì)研究日本許多上市公司后，如Chernobai(2013)[3]發(fā)現(xiàn)，失敗企業(yè)的內(nèi)部控制制度必然存在諸多弊端。這些企業(yè)大多由于財(cái)務(wù)控制薄弱、公司治理組織和人員安排等原因而存在一定的問題。因此，內(nèi)部控制體系的構(gòu)建可以影響企業(yè)的發(fā)展，并延伸到供應(yīng)商管理水平。構(gòu)建良好的內(nèi)部控制體系可以很好地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。國外一些學(xué)者更多地考慮了影響采購內(nèi)部控制環(huán)境的因素。他們認(rèn)為采購過程比較復(fù)雜，內(nèi)部控制環(huán)境往往決定了內(nèi)部控制制度是否有效。因此，研究這些影響采購環(huán)境的因素是非常重要的。如Jan(2009)[4]指出了企業(yè)文化建設(shè)對內(nèi)部控制的影響，以及在公司各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的作用，無論是財(cái)務(wù)、采購還是生產(chǎn)、銷售，企業(yè)文化建設(shè)與軟控制系統(tǒng)相比都能影響企業(yè)的發(fā)展，因此，供應(yīng)商管理在采購過程中應(yīng)注意企業(yè)文化的建設(shè)。JonesandMeltzer(2013)[5]認(rèn)為，隨著時(shí)代的發(fā)展，特別是在信息應(yīng)用越來越廣泛的背景下，采購過程的內(nèi)部控制應(yīng)該在信息時(shí)代的背景下加以考慮。他們分析了采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，指出大多數(shù)企業(yè)越來越依賴OA平臺(tái)。這就導(dǎo)致了信息化的因素也逐漸延伸到業(yè)務(wù)的各個(gè)觸角，從系統(tǒng)漏洞到系統(tǒng)漏洞所造成的供應(yīng)商管理過程中的欺詐也越來越流行，越來越難被隱瞞，所以公司應(yīng)該適應(yīng)時(shí)代的變化，更注重硬件和軟件的建設(shè)，也要注意信息平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的安全隱患，減少供應(yīng)商信息的泄露和篡改。（2）從采購業(yè)務(wù)層面思考供應(yīng)商管理國外的一些學(xué)者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)通過梳理整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程，并對其中哪些業(yè)務(wù)流程容易引發(fā)舞弊和腐敗進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，梳理出業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，只有這樣，才能科學(xué)合理的進(jìn)行采購控制，拓展到供應(yīng)商管理也是如此。如El?bieta、Rafa?Tyszkiewicz(2016)[6]分析并關(guān)注企業(yè)采購業(yè)務(wù)中采購成本、供應(yīng)商選擇等一系列問題，進(jìn)而對涉及這些因素的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，設(shè)計(jì)有效的流程，確保企業(yè)采購環(huán)節(jié)科學(xué)有效。M·Hudnurkar。Rathod(2016)[7]對大量企業(yè)的采購環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理和分解，建立了一組可以標(biāo)記每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的數(shù)據(jù)圖。他們認(rèn)為只有通過建立這些風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)集成模型，通過這些模型，他們才能推斷出哪些鏈接更容易導(dǎo)致欺詐。這樣可以使采購流程和供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)更加可控，也更有利于采購業(yè)務(wù)的規(guī)范化。國外的大部分學(xué)者喜歡研究影響供應(yīng)商好壞的自身的因素，并通過建立一套科學(xué)完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對供應(yīng)商管理過程中的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如：Benton和Current(1991)[8]是最早進(jìn)行對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估研究的學(xué)者之一，在通過對大量的文獻(xiàn)進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量是影響供應(yīng)商是否合格的重要因素，其次是交貨的時(shí)間和價(jià)格水平，因?yàn)楦哔|(zhì)量的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的原料，這也反映著這個(gè)公司的綜合能力。Sitka和Clemens(1993)[9]將三個(gè)因素作為供應(yīng)商最重要的影響因素：需求、財(cái)務(wù)和價(jià)格因素。而Barton(1996)[10]將這個(gè)理論進(jìn)一步推演，確定了包含質(zhì)量、成本等其因素在內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)因素，這也是最早出現(xiàn)系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系之一。M.Hudnurkar.和Jakhar(2016)[11]在總結(jié)以前學(xué)者的研究后，對二十多家的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，提出了多標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商合作分類框架，影響這個(gè)框架分類的因素包含盈利能力、產(chǎn)品質(zhì)量、合作意愿等一系列因素和標(biāo)準(zhǔn)，并得出了企業(yè)會(huì)根據(jù)他們的市場需求側(cè)重于不同的因素去尋求合作的對象的結(jié)論。S.OmurcaMena、Terry、Williams等(2014)[12]在通過大量的實(shí)證研究之后，提出了一個(gè)供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估的流程體系，他將能夠影響所有供應(yīng)商管理和評(píng)估的因素納入這套體系中，根據(jù)案例的不同，設(shè)置了一套基于模糊數(shù)學(xué)運(yùn)算法則的數(shù)據(jù)模型，他希望通過這個(gè)模型，能夠給企業(yè)的采購部門的負(fù)責(zé)人提供一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，從而做出最佳的決定。A.Koufteros(2014)[13]、Erik.Hofinann.Herbert(2016)[14]、AmitSharma.JoonhoMoon(2016)[15]等該認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)商管理過程中，也應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮其項(xiàng)目研發(fā)和相關(guān)的產(chǎn)品、設(shè)備的更新?lián)Q代的能力，這些能力的高低往往決定著一個(gè)供應(yīng)商的前景，也進(jìn)一步影響著其履約能力，應(yīng)當(dāng)作為評(píng)估時(shí)的考慮因素之一。Shahadat(2003)[16]認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對供應(yīng)商管理過程中，加強(qiáng)對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，應(yīng)重點(diǎn)考慮價(jià)格、資質(zhì)、交貨期、質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)能力等因素，這些因素都影響著供應(yīng)商能否按時(shí)履約以及貨物質(zhì)量的關(guān)鍵。KannanGalankashi和Helmi(2013)[17]認(rèn)為，在進(jìn)行物資采購的過程中，應(yīng)當(dāng)對市場具有前瞻性和敏感性，對市場的變化和發(fā)展有清晰的認(rèn)識(shí)，對那些具有優(yōu)秀資質(zhì)和履約能力的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和管理，從而減少在多變的市場競爭中的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，所以如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商是否優(yōu)異成為了問題的關(guān)鍵。一些國外學(xué)者希望通過完善供應(yīng)商業(yè)務(wù)設(shè)置(如組織設(shè)置、人員設(shè)置)來嚴(yán)格控制供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)。如:迪克森(1966)[18]是第一個(gè)介紹采購管理的代理理論,他收集大量的實(shí)際案例,認(rèn)為采購業(yè)務(wù)容易出現(xiàn)欺詐和腐敗的原因是采購經(jīng)理人的個(gè)人利益很容易偏離甚至與公司的利益沖突,如果采購經(jīng)理對于個(gè)人利益是極其重要的，因此，在采購業(yè)務(wù)管理過程中，要注意職責(zé)和崗位，加強(qiáng)制度的有效約束，協(xié)調(diào)利益沖突，這對于提高企業(yè)的整體利益具有重要意義。SmeltzerandSiferd(1998)[19]是最早發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理和績效評(píng)價(jià)加入需求的采購預(yù)測、供應(yīng)商管理和選擇的內(nèi)容是非常必要的，這些措施可以幫助員工維護(hù)企業(yè)的利益，重視采購程序，從而降低企業(yè)成本，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）供應(yīng)商的選擇和評(píng)估國內(nèi)有學(xué)者對供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)體系進(jìn)行研究，希望建立一套科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，指導(dǎo)企業(yè)的供應(yīng)商管理。如孫朝苑、彭其淵(2004)[20]采用多維評(píng)價(jià)法對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。張素婷(2011)[21]認(rèn)為，質(zhì)量始終是供應(yīng)商選擇的首要考慮因素，只有質(zhì)量合格，供應(yīng)商管理才能取得良好的效果。張旭鳳(2014)[22]等學(xué)者對多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研總結(jié)，并根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同以及所涉及的市場和業(yè)務(wù)區(qū)域的不同，提出了多種分類方法。其中，采購金額分類的想法受到了企業(yè)的歡迎，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。毋毅文(2018)[23]文章指出,產(chǎn)品質(zhì)量,成本,交付的貨物和其他服務(wù)水平四個(gè)重要因素,應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)商選擇和管理思想,他設(shè)計(jì)了一套評(píng)價(jià)體系,將給每個(gè)不同的權(quán)重,希望科學(xué)合理評(píng)估供應(yīng)商。吳笑非(2015)[24]在材料實(shí)地調(diào)研后，經(jīng)過對供應(yīng)商管理的梳理和分析，對供應(yīng)商進(jìn)行了更精細(xì)的劃分，包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、非關(guān)鍵杠桿供應(yīng)商、四個(gè)層次的供應(yīng)商，以及其他供應(yīng)商通過對不同供應(yīng)商的管理，對企業(yè)具有一定的指導(dǎo)意義，并根據(jù)百分制形式給出各指標(biāo)的權(quán)重，以便對供應(yīng)商進(jìn)行進(jìn)一步的評(píng)價(jià)。齊二石、劉亮(2017)[25]的風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)思考,在這種思維方式,這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是一個(gè)設(shè)計(jì)的一部分,服務(wù)評(píng)價(jià)模型,包括九個(gè)因素模型的基于每個(gè)因素的影響風(fēng)險(xiǎn)的大小來確定供應(yīng)商是好是壞,從而避免了單一決策和產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。艾宏圖(2005)[26]提出了一種復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型，該模型是一種基于平衡計(jì)分卡的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，涉及到平衡計(jì)分法、模糊數(shù)學(xué)等算法，希望為指導(dǎo)供應(yīng)商評(píng)價(jià)提供一個(gè)科學(xué)的模型。何楨[27](2014)在《六西格瑪管理》一書中首次將六西格瑪?shù)墓芾砝砟钜肷虡I(yè)領(lǐng)域。他提倡多因素考慮、跨職能、跨層級(jí)的供應(yīng)商管理思維，注重流程改進(jìn)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。只有優(yōu)質(zhì)的性能才能取得良好的效果。翟光明(2011)[28]通過分析供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇與供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)的差異，指出如果對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是為了尋找新的供應(yīng)商合作伙伴，則評(píng)價(jià)過程缺乏歷史信息，多采用定性評(píng)價(jià)方法。供應(yīng)商的績效評(píng)價(jià)更多的是對已經(jīng)合作過的供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和檢查，在評(píng)價(jià)過程中應(yīng)該采用更多的量化標(biāo)準(zhǔn)。呂振軍(2012)[29]等學(xué)者將對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和評(píng)估分為改進(jìn)、信息化、簡化流程等多個(gè)步驟，并在考慮降低供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系復(fù)雜性的建議時(shí)加入了公平原則。江雨燕(2017)[30]等認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)合理選擇物資采購供應(yīng)商，加強(qiáng)物資采購供應(yīng)商科學(xué)管理，這就要求企業(yè)基于技術(shù)以及充分利用網(wǎng)絡(luò)，與物資采購供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，從而實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作。另外，企業(yè)與物資采購供應(yīng)商之間要建立信任、承諾和彈性協(xié)議樹立合作共贏的意識(shí)，從而促進(jìn)彼此得以更好的發(fā)展。（2）供應(yīng)商的質(zhì)量管理我國的許多學(xué)者認(rèn)為質(zhì)量是決定供應(yīng)商管理的核心要素。如劉書紅(2005)[31]提出企業(yè)在質(zhì)量管理體系中應(yīng)用的過程方法，過程和方法是指對組織質(zhì)量管理系統(tǒng)過程中的各種活動(dòng)的管理和控制，這些方法能夠?qū)崿F(xiàn)以過程質(zhì)量控制體系質(zhì)量，以體系質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量。柴京富(2006)[32]通過分析供應(yīng)商質(zhì)量管理能力，以及它的形成過程，即質(zhì)量、體系建設(shè)、持續(xù)改進(jìn)手段和服務(wù)四個(gè)過程，這幾個(gè)過程直接影響著供應(yīng)商質(zhì)量管理的能力，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視。蘇秦(2010)[33]強(qiáng)調(diào)了隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈管理有逐漸融合在一起的趨勢，提出一種新的構(gòu)想模型，就是采用質(zhì)量管理模式對供應(yīng)商管理績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的管理模式。李家貞(2011)[34]認(rèn)為應(yīng)該采用交叉持股還是簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議的方式與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，因?yàn)橥ㄟ^與戰(zhàn)略供應(yīng)商多年的合作經(jīng)驗(yàn)，最能夠了解到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，而企業(yè)劣勢的方面往往會(huì)是戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)勢的方面，通過這樣的合作學(xué)習(xí)，形成資源共享，合作共贏的局面。陳榮秋(2017)[35]對雪鐵龍公司的供應(yīng)商進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，并對其采購的數(shù)據(jù)進(jìn)行了科學(xué)合理的分析，得出了對于供應(yīng)商選擇應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)在于采購的質(zhì)量水平的高低，對于其他因素如交貨周期，服務(wù)，采購成本等其他方面的作用，不能作為首要考慮的問題，而采購成本也只能說明其中的一個(gè)因素，所以質(zhì)量管理是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵。（3）供應(yīng)商的關(guān)系理論改革開放之后，國內(nèi)的學(xué)者開始研究供應(yīng)商關(guān)系管理的相關(guān)理論，他們認(rèn)為供應(yīng)商可以作為企業(yè)的資源來看待，成為企業(yè)向后延伸的重要一環(huán)，與供應(yīng)商的關(guān)系應(yīng)當(dāng)從資源整合、合作共贏的角度去管理。陳麗純(2003)[36]認(rèn)為公司的戰(zhàn)略性供應(yīng)管理是供應(yīng)商管理的一個(gè)重要的方面，這對于改善對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對各方面促進(jìn)作用是顯而易見的。李芹坡(2006)[37]認(rèn)為尤其是企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商管理過程中應(yīng)當(dāng)對組織架構(gòu)、產(chǎn)品的質(zhì)量和其他的管理因素進(jìn)行分析，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商與企業(yè)的利益關(guān)系，所以應(yīng)當(dāng)積極維系與供應(yīng)商的關(guān)系，甚至讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的開發(fā)過程中，形成合力，增強(qiáng)競爭力。唐立新(2009)[38]采用了基礎(chǔ)的ABC分類法，根據(jù)供應(yīng)商的重要程度進(jìn)行分級(jí)，分門別類的與供應(yīng)商采取不同的策略，其中這種供應(yīng)商關(guān)系管理模式會(huì)更有針對性的改善與不同的供應(yīng)商之間的關(guān)系，形成與供應(yīng)商協(xié)作共贏的局面。同時(shí)在合作過程中，對公司自己和供應(yīng)商的資源進(jìn)行共享、整合，通過戰(zhàn)略合作、交叉持股的模式、降低運(yùn)營成本、提升公司效率，從而能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏模式。趙雪麗(2018)[39]指出，對于供應(yīng)商關(guān)系管理，應(yīng)該通過供應(yīng)商的前期準(zhǔn)入、中期管理和事后的評(píng)價(jià)來分析應(yīng)當(dāng)實(shí)施的具體策略，根據(jù)不同的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)選擇具有可操作性的策略，從而達(dá)到整合資源，降低企業(yè)成本、來提高企業(yè)自身的競爭力的目的。劉寶紅(2015)[40]在他的著作《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》中提出了集中管理的概念，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將供應(yīng)商集中到企業(yè)的供應(yīng)鏈中，讓他們成為企業(yè)發(fā)展的延伸，這種管理模式應(yīng)當(dāng)作為供應(yīng)商管理管理的最高境界。李隨成(2011)[41]通過分析將供應(yīng)商開發(fā)行為分為三類導(dǎo)向：關(guān)系、目標(biāo)和資本，并通過建立數(shù)學(xué)模型對這三個(gè)導(dǎo)向的供應(yīng)商互相的影響、作用進(jìn)行了探討。喻見洋(2017)[42]認(rèn)為，對于那些優(yōu)秀的供應(yīng)商管理，企業(yè)應(yīng)該建立的不應(yīng)該只是簡單的合作關(guān)系，供應(yīng)商的上下游關(guān)系在很大程度上可以影響到企業(yè)采購流程的各個(gè)方面，既能保證企業(yè)在采購過程中的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，也能降低成本和可靠的信譽(yù)。（4）供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理部分國內(nèi)學(xué)者通過對供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理角度來思考供應(yīng)商的管理過程。如施國洪(2009)[43]從剖析了影響企業(yè)供應(yīng)商管理的幾個(gè)主要方面，這些方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和后果，應(yīng)當(dāng)分別側(cè)重的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。劉輝(2014)[44]將供應(yīng)商管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)分為了幾類：供應(yīng)商因?yàn)樽陨碓虻钠飘a(chǎn)性風(fēng)險(xiǎn)，在合作過程中的采購合同終止風(fēng)險(xiǎn)，合同標(biāo)的產(chǎn)生的基礎(chǔ)性損失風(fēng)險(xiǎn)以及在合同履行過程中產(chǎn)生的強(qiáng)制中斷風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重影響著企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)關(guān)注；崔麗娜(2018)[45]在對企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)的分析過程中，認(rèn)為供應(yīng)商的關(guān)系管理是采購風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)，應(yīng)在此基礎(chǔ)上對采購的各環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，對供應(yīng)商的管理也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)防控，將供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理視為企業(yè)采購管理的重中之重。曹龍(2017)[46]認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入第三方評(píng)審機(jī)構(gòu)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，作為選擇供應(yīng)商的依據(jù)，只有相對獨(dú)立客觀的第三方評(píng)審，可以判斷出供應(yīng)商在原材料獲取、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制以及市場滿意度等方面的真實(shí)情況從而達(dá)到科學(xué)的管控供應(yīng)商的目的。1.2.3國內(nèi)外文獻(xiàn)評(píng)述從供應(yīng)商管理研究的角度來看，國外的學(xué)者研究主要集中在兩個(gè)方面，其中一個(gè)方面是企業(yè)內(nèi)部控制層面總體的研究，包含內(nèi)控體系建設(shè)和影響內(nèi)控體系運(yùn)行的主要因素；另一方面則是在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行研究，包含采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的研究和采購業(yè)務(wù)崗位設(shè)置的研究等。國內(nèi)的學(xué)者對供應(yīng)商管理的研究多集中在對供應(yīng)商的前期準(zhǔn)入、中期管理、后期評(píng)價(jià)等方面的研究，主要探析的是供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。但是，總體來看，對于企業(yè)的供應(yīng)商管理研究較多的集中在其中某一個(gè)方面或者某一階段，嵌入到采購環(huán)節(jié)，缺乏一定的針對性。研究內(nèi)容及方法1.3.1研究內(nèi)容本課題當(dāng)中，為增強(qiáng)研究的說服力，選取了H公司為研究對象，對其供應(yīng)商管理開展側(cè)重探析，并綜合公司實(shí)際、管理理論來開展多視角研究。研究內(nèi)容主要分四大部分，分別是1.緒論。2.相關(guān)概念及基礎(chǔ)理論。3.H公司簡介和概況、采購組織、供應(yīng)商分類、開發(fā)流程管理、績效評(píng)估、平衡計(jì)分卡策略。4.H公司供應(yīng)商管理中存在的問題.。5.結(jié)合H公司供應(yīng)商管理中存在的問題，采用卡拉杰克模型，對樹脂供應(yīng)商的案例進(jìn)行了闡述和改進(jìn)建議。通過平衡計(jì)分卡對供應(yīng)和績效管理提出了優(yōu)化建議。隨后對供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)控制提出了優(yōu)化建議。最后給到了結(jié)論與展望。以下給出了H公司在供應(yīng)商管理方面的主要研究內(nèi)容：第一部分緒論。主要闡述的是研究的背景、意義、方法等，由此來從整體層面來展示全文內(nèi)容。第二部分相關(guān)概念及基礎(chǔ)理論。主要介紹供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理的概念、供應(yīng)商管理的相關(guān)理論、供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)理論、拉卡杰克理論、供應(yīng)商績效管理理論、供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。第三部分H公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析。在此部分當(dāng)中，通過對現(xiàn)階段H公司供應(yīng)商的分類、評(píng)估、采購情況得到介紹，來全面、深入的展示供應(yīng)商管理實(shí)際情況。第四部分H公司的供應(yīng)商管理存在的問題。透過上一部分的現(xiàn)狀信息，來深挖出其中的問題：分類管理問題、績效管理不夠完善、供應(yīng)商管理中缺乏的風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容。第五部分H公司供應(yīng)商管理問題的改善和優(yōu)化建議。首先，是根據(jù)卡拉杰克理論對現(xiàn)有供應(yīng)商重新分類。選取戰(zhàn)略型樹脂供應(yīng)商作為案例，通過卡拉杰克提示的戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理策略對樹脂供應(yīng)商提出建議和優(yōu)化方案；基于資源整合、合作共贏的原則，探討了戰(zhàn)略型供應(yīng)商合作關(guān)系拓展的三個(gè)方面，給到了加強(qiáng)深度合作的一些建議。其次，對公司供應(yīng)商績效管理中的平衡記分卡、獎(jiǎng)懲機(jī)制給出具體化的完善建議。最后，對H公司的供應(yīng)商管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制提出了優(yōu)化建議。第六部分結(jié)論及展望。1.3.2技術(shù)路徑圖1.1本文技術(shù)路徑1.3.3研究方法1）理論和管理實(shí)證相結(jié)合方法本課題當(dāng)中，將理論、管理實(shí)證進(jìn)行結(jié)合運(yùn)用，用理論來分析現(xiàn)階段H公司供應(yīng)商管理的實(shí)際情況，并深挖其中的問題方面，如，選擇、評(píng)價(jià)問題，并結(jié)合理論知識(shí)設(shè)計(jì)出了具體化的完善建議。2）文獻(xiàn)收集法本論文在撰寫之前，首先是對國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料進(jìn)行查閱，主要利用了圖書館文獻(xiàn)查詢資源平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并且收集并整理了大量相關(guān)理論，一方面為本論文文獻(xiàn)綜述部分提供重要的參考；另一方面，收集相關(guān)理論文獻(xiàn)資料，在學(xué)習(xí)、參考國外的研究成果情況下，形成一個(gè)具體的架構(gòu)，方便全文的寫作開展。介紹供應(yīng)商管理理論，綜合公司當(dāng)下的實(shí)際，助力研究工作的開展。對企業(yè)而言，企業(yè)的長足發(fā)展，離不開優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。如何打造一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)？通過對現(xiàn)有供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的分析，結(jié)合卡拉杰克模型制定供應(yīng)商開發(fā)策略，使用合理有效的平衡記分卡選擇合適的供應(yīng)商；利用平衡記分卡和供應(yīng)商的業(yè)績找出其存在的不足之處，幫助供應(yīng)商養(yǎng)成持續(xù)改進(jìn)的習(xí)慣；做好供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)定和執(zhí)行，對供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理做好事前保護(hù)，最終目的是打造出一個(gè)適合本企業(yè)中長期發(fā)展的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。創(chuàng)新與不足1.4.1創(chuàng)新點(diǎn)本論文根據(jù)樹脂和碳纖維制造業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建供應(yīng)鏈中供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提出基于供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)判定維度和基于卡拉杰克矩陣的綜合評(píng)價(jià)模型，其創(chuàng)新之處有下面這些：（1）在復(fù)雜環(huán)境下，可以確保H公司對供應(yīng)商開展針對性管理。本課題當(dāng)中，用卡拉杰克供應(yīng)商分類矩陣以及該理論知識(shí)提示的不同類型供應(yīng)商的管理策略，通過分析評(píng)價(jià)H公司現(xiàn)有供應(yīng)商，重新確定供應(yīng)商類型，并針對不同供應(yīng)商類型嘗試給出管理策略。（2）在制造業(yè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，供應(yīng)商評(píng)價(jià)的特征比較多，如，動(dòng)態(tài)性、模糊性。通過供應(yīng)商平衡積分卡章節(jié)，提出構(gòu)建不同的維度來評(píng)估供應(yīng)商的綜合能力，并嘗試?yán)闷胶夥e分卡來綜合的分析供應(yīng)商存在的不足之處，以便后續(xù)有針對性地提出供應(yīng)商持續(xù)改善建議和措施。（3）通過對供應(yīng)商績效管理中的獎(jiǎng)懲機(jī)制的理論知識(shí)的理解，嘗試提出對供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制的建議。（4）通過對供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的理論知識(shí)，嘗試對現(xiàn)有H公司供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管控里存在的問題提出優(yōu)化建議。1.4.2不足之處（1）本文的研究以定性分析為主，對于定量的研究還不夠多，所以在未來的研究中，應(yīng)注重加強(qiáng)對數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用，同時(shí)廣泛參考經(jīng)濟(jì)、管理等領(lǐng)域的研究方法，建立嚴(yán)密的分析模型。（2）由于條件限制，在本文創(chuàng)作過程中只能通過對已有的供應(yīng)商管理策略進(jìn)行復(fù)核，且案例數(shù)量較少，數(shù)據(jù)獲取難度很大。今后將持續(xù)關(guān)注H公司供應(yīng)商管理策略變化情況，并學(xué)習(xí)更多理論知識(shí)，將其應(yīng)用于實(shí)踐，并評(píng)估其應(yīng)用效果，在實(shí)踐中進(jìn)行修正發(fā)展。相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)2.1供應(yīng)商管理的相關(guān)概念2.1.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的概念上世紀(jì)八十年代，“CALS”計(jì)劃當(dāng)中首次提出供應(yīng)鏈的概念，此計(jì)劃是由美國國防部所制定和實(shí)施，在軍事采購需求的變化下，同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的深入影響，此時(shí)供應(yīng)鏈管理的重要性在提升，并且在許多企業(yè)中進(jìn)行應(yīng)用發(fā)展，由此探索發(fā)展出了當(dāng)下全球跨國公司的優(yōu)秀供應(yīng)鏈管理，并助推了這方面的理論發(fā)展，加快了企業(yè)的全球化發(fā)展步伐，促進(jìn)了全球產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步細(xì)化分工。供應(yīng)鏈，其含義為：在產(chǎn)品生產(chǎn)、流通中所涉及的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)零售商、終端消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。下圖2.1，展示出了供應(yīng)鏈的詳細(xì)情況，從中可具體看出。圖2.1供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型武新星.QY石化公司供應(yīng)商管理優(yōu)化研究[D].西北大學(xué),2019.基于供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方面分析，其很像一顆大樹，并且最終對接的是客戶需求，其中的生產(chǎn)商、銷售商只是參與者，成為了樹種中的一個(gè)個(gè)結(jié)點(diǎn)。在供應(yīng)鏈當(dāng)中，各企業(yè)存在著關(guān)聯(lián)性，這也就決定了鏈中各企業(yè)是一種互相依存的關(guān)系，一榮俱榮、一損俱損。由此可見，供應(yīng)鏈與大自然中的食物鏈很像，是一種一環(huán)扣一環(huán)的關(guān)系，這也就是鏈中企業(yè)所面對的發(fā)展環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展下，全球出現(xiàn)了巨大變化，企業(yè)的生存和發(fā)展要求企業(yè)必須具有高效的供應(yīng)鏈管理，準(zhǔn)確的掌握有用的信息，消除供應(yīng)鏈條上的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，供應(yīng)鏈展示出了網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢，此時(shí)企業(yè)并非單獨(dú)性的個(gè)體，而是面向的全市場。供應(yīng)鏈管理，其含義為：采取措施使得供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，在采購當(dāng)中，用最低成本來滿足客戶需求。在概念方面，一些學(xué)者也發(fā)表了自己的觀點(diǎn)，馬士華表示，在供應(yīng)鏈采購活動(dòng)當(dāng)中，此時(shí)采購的時(shí)間點(diǎn)很重要，關(guān)系到供應(yīng)商、制造商間的穩(wěn)定化關(guān)系，能不能實(shí)現(xiàn)雙贏局面。在企業(yè)有了供應(yīng)鏈管理的概念之后,與之相關(guān)的供應(yīng)鏈條中的核心企業(yè)、它的各級(jí)供應(yīng)商、不同渠道的銷售商和最終用戶之間,依托網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下的技術(shù)支持，通過上述相關(guān)企業(yè)之間的相互合作和影響,實(shí)現(xiàn)互利共生的企業(yè)管理模式。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速發(fā)展下，電商在全球高速發(fā)展，如，在國內(nèi)，淘寶、京東等網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)隨之興起，依托電子商務(wù)，供應(yīng)鏈上不同企業(yè)之間能否形成戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，是企業(yè)能否在供應(yīng)鏈的視角上滿足市場競爭的內(nèi)在需求的關(guān)鍵因素。企業(yè)要優(yōu)先考慮供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵信息，不斷加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)工作，提升信息處理能力，從而快速的市場變化，在市場變化中贏得發(fā)展機(jī)遇。在企業(yè)管理當(dāng)中，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)十分關(guān)注供應(yīng)鏈管理問題，并采取了積極措施優(yōu)化、完善供應(yīng)鏈管理，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入與市場競爭的日趨激烈，企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所在供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理理念的出現(xiàn)，這給企業(yè)整合各方面資源、優(yōu)化配置提供了理論層面的支持，同時(shí)也對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求更高，此時(shí)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，并非只是考慮成本方面，還需基于供應(yīng)鏈層面來做出總體設(shè)計(jì)，從采購到售后都需進(jìn)行考量，這也就決定了必須突破傳統(tǒng)的管理思維，不可以只是關(guān)注到短期、局部利益，要基于長期視角來做出戰(zhàn)略性的考量，由此形成供應(yīng)鏈管理的總體理念，開展科學(xué)的規(guī)劃，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。2.1.2供應(yīng)商管理的概念供應(yīng)商，也就是給購買者提供產(chǎn)品、服務(wù)，并獲取貨幣回報(bào)的實(shí)體。對于供應(yīng)商，其可給企業(yè)提供生產(chǎn)中的原料、設(shè)備等，從而保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)，是整個(gè)供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，也是整個(gè)供應(yīng)鏈信息的發(fā)布點(diǎn)。任何供應(yīng)鏈管理活動(dòng)都與供應(yīng)商密切相關(guān)。所以，在供應(yīng)鏈當(dāng)中，供應(yīng)商是其中的重要主體，被各方所關(guān)注。而供應(yīng)商管理，實(shí)際是一種概括性的總稱，是對供應(yīng)商的開發(fā)、選擇、評(píng)價(jià)、風(fēng)控等活動(dòng)。實(shí)施供應(yīng)商管理，可保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，獲得穩(wěn)定的物資供應(yīng)，并實(shí)現(xiàn)各方的合作共贏。對于供應(yīng)商管理，其包括對供應(yīng)商的開發(fā)、評(píng)價(jià)、選擇、分類、關(guān)系管理供應(yīng)商績效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。在現(xiàn)代管理系統(tǒng),供應(yīng)商管理與企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力,全球企業(yè)也意識(shí)到了此點(diǎn)，并設(shè)計(jì)出了系統(tǒng)化的管理手段，來引導(dǎo)供應(yīng)商加入到新產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中，由此建立起更加密切的合作模式。從大型跨國企業(yè)發(fā)展來看，在其采購當(dāng)中的有許多供應(yīng)商的參與，這壓縮其新產(chǎn)品的推出時(shí)間，這將成為未來企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的主流趨勢。因此，只是靠制造商、企業(yè)自身來打造此種核心競爭力顯然無法實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，供應(yīng)商管理是大勢所趨，并且企業(yè)的長期、快速發(fā)展都需要供應(yīng)鏈的穩(wěn)定支持。王曉靜表示，對于供應(yīng)商集團(tuán)，這是對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新發(fā)展。其核心目的是利用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的融合，提高信息共享，減少供應(yīng)商數(shù)量，進(jìn)行集中采購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2.2供應(yīng)商管理的相關(guān)理論2.2.1供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)1.供應(yīng)商選擇的原則在供應(yīng)商管理體系當(dāng)中，怎樣去科學(xué)、高效的進(jìn)行選擇，這關(guān)系到企業(yè)能不能尋找到最佳的供應(yīng)商，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)。在選擇供應(yīng)商時(shí)，需保障其客觀性、全面性，要建立起量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，由此來對供應(yīng)商的各方面能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，掌握供應(yīng)商的整體水平情況。此外，在選擇供應(yīng)商時(shí)，“Q.C.D.S”的原則側(cè)重于從質(zhì)量、價(jià)格、交貨和服務(wù)四個(gè)角度對供應(yīng)商實(shí)施全面、客觀的評(píng)價(jià)，深入分析供應(yīng)商各自的企業(yè)信息和產(chǎn)品特征，明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)。2.供應(yīng)商的選擇方法1)線性權(quán)重法。也就是企業(yè)基于采購類目的特征，來設(shè)置差異化的權(quán)重值，采購部門基于招標(biāo)文件來進(jìn)行打分，其中包括對供應(yīng)商的實(shí)力、信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等指標(biāo)的評(píng)價(jià)，從而得出一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果，科學(xué)的選擇供應(yīng)商，全面的評(píng)價(jià)供應(yīng)商的真實(shí)水平，避免將管理資源浪費(fèi)在那些根本不可能滿足本企業(yè)采購需要的供貨商手中，最后選取總得分最高的供應(yīng)商作為合作供應(yīng)商的選擇方法。2)采購成本比較法。企業(yè)在選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、服務(wù)時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)參數(shù)、交貨期都可滿足要求時(shí)，此時(shí)可你喲肝功能詢價(jià)、比價(jià)方式來對比分析供應(yīng)商，此時(shí)關(guān)注的核心是產(chǎn)品價(jià)格，用價(jià)格來進(jìn)行區(qū)分，由此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的選擇。當(dāng)滿足招標(biāo)、詢價(jià)、談判問卷時(shí)，此時(shí)應(yīng)側(cè)重于關(guān)注供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、中間費(fèi)用，還有維護(hù)費(fèi)等，由此最終確定出一個(gè)總價(jià)最低的供應(yīng)商。3)層次分析法。企業(yè)在面對供應(yīng)商時(shí)，用定性+定量的分析，由此來科學(xué)的選擇出最佳供應(yīng)商，對于采購金額大、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高的產(chǎn)品、設(shè)備，此時(shí)一方面需基于過去經(jīng)驗(yàn)開展判斷，同時(shí)也需用一些量化指標(biāo)來開展分析，通過二者的結(jié)合，由此得出一個(gè)最為科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)結(jié)果，并幫助供應(yīng)商的科學(xué)選擇。3.供應(yīng)商的評(píng)價(jià)羅冰潔表示，應(yīng)對供應(yīng)商開展量化評(píng)價(jià)，基于企業(yè)需求，來設(shè)計(jì)出7大指標(biāo)，分別是，產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)能力、合作能力、信譽(yù)、財(cái)務(wù)，還有交付能力，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，由此來全面、準(zhǔn)確得到評(píng)價(jià)供應(yīng)商的真實(shí)水平，并剔除那些不合格的供應(yīng)商，在價(jià)格、供應(yīng)商水平方面實(shí)現(xiàn)一種平衡，找到符合企業(yè)需求的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。2.2.2供應(yīng)商的開發(fā)在選擇供應(yīng)商初期，應(yīng)對符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)開發(fā)，從而找到最符合企業(yè)實(shí)際、發(fā)展需求的供應(yīng)商。在開發(fā)當(dāng)中，要側(cè)重于對供應(yīng)商的質(zhì)量保障體系、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品價(jià)格開展綜合性的調(diào)查分析，并利用資格、資質(zhì)審查手段來找到滿足企業(yè)需求的產(chǎn)品供應(yīng)渠道，并慢慢的構(gòu)建出可選擇的供應(yīng)商清單。此外，在開發(fā)當(dāng)中，需對供應(yīng)商開展實(shí)地調(diào)查，此時(shí)獲取的信息最為可靠，同時(shí)也是得到其信息的主要方式，在調(diào)查當(dāng)中，對于供應(yīng)商的不足方面，可將其反饋給供應(yīng)商，由此來促進(jìn)它們的發(fā)展提升，與它們構(gòu)建出良好溝通交流，持續(xù)的進(jìn)行指導(dǎo)，由此發(fā)展成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一起加入到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)當(dāng)中。所以，利用實(shí)地調(diào)查，可更好把握市場情況，并為開發(fā)供應(yīng)商打下基礎(chǔ)，提供支持。2.2.3供應(yīng)商分類管理對于供應(yīng)商分類，也就是對不同類的供應(yīng)商實(shí)行差異化的管理，從而保障管理的有效性。在供應(yīng)商當(dāng)中，有著許多類型，它們的特征不同，這也就決定了需開展分類管理，基于各自特征來設(shè)計(jì)出針對性的管理措施。同時(shí)，供應(yīng)商分類管理，可幫助企業(yè)去優(yōu)化所擁有的供應(yīng)商資源，節(jié)約一些管理成本，幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)效益最大化。彭文清表示，可基于供應(yīng)商對企業(yè)財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)影響水平來開展分類，結(jié)合不同類型產(chǎn)品的重要性大小，針對性的采用不同的供應(yīng)商管理策略，對于市場當(dāng)中的同質(zhì)化產(chǎn)品，由于處于完全競爭市場，企業(yè)可以在壓縮成本的情況保持充分的選擇余地，宜采取零和博弈的管理策略；對于差異化產(chǎn)品，因?yàn)殚_發(fā)能力的差異，此時(shí)讓企業(yè)的選擇局限性很大，需企業(yè)與一定數(shù)量的供應(yīng)商保持良好合作關(guān)系，提高企業(yè)對差異化產(chǎn)品的議價(jià)能力；對于關(guān)鍵性產(chǎn)品，往往涉及到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)關(guān)鍵性的利益訴求，也是企業(yè)安全、穩(wěn)定生產(chǎn)的基本保障，因此需關(guān)注關(guān)鍵性產(chǎn)品供應(yīng)商，并實(shí)行精細(xì)化管理措施。雷海燕等表示，可基于產(chǎn)品類型、價(jià)格多少來將供應(yīng)商劃分成三大等級(jí)，也就是特別重要（A級(jí)）、一般重要（B級(jí)）、不重要（C級(jí)），這一分類方法應(yīng)用比較廣，往往是根據(jù)供應(yīng)商的重要性來實(shí)行差異化管理。李隨成[14]等提出按照供應(yīng)商的重要程度、交易金額的大小、供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營范圍進(jìn)行明確的分類，將供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、非戰(zhàn)略型供應(yīng)商、專有技術(shù)供應(yīng)商和開發(fā)類供應(yīng)商，依據(jù)其各自的特點(diǎn)實(shí)施不同的管理策略。2.3卡拉杰克理論2.3.1卡拉杰克模型簡介該矩陣模型最初是作為一種資產(chǎn)投資管理工具出現(xiàn)的，1952年哈里·馬科維茨（HarryM.Markowitz）利用均值--方差模型分析得出，利用投資組合方式，可管控總體投資風(fēng)險(xiǎn)水平，并發(fā)表論文《資產(chǎn)組合的選擇》。1983年，卡拉杰克率先將此組合概念引入采購領(lǐng)域，并作為公司采購組合的科學(xué)分析工具。在《采購必須納入供應(yīng)管理》文章當(dāng)中，其中介紹了卡拉杰克矩陣，這引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。根據(jù)此矩陣，在采購當(dāng)中，主要涉及兩大維度，詳細(xì)情況可從圖2.3卡拉杰克模型中具體看出。圖2.3拉卡杰克模型數(shù)據(jù)來源：拉卡杰克模型2.3.2卡拉杰克模型內(nèi)容分析收益影響（ProfitImpact）：在采購項(xiàng)目當(dāng)中，產(chǎn)品增值、原料成本，還有產(chǎn)品收益等的影響。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（SupplyRisk）：在供應(yīng)市場當(dāng)中，隨著技術(shù)、原料等的更新發(fā)展，此時(shí)存在著門檻、成本的變化等風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，卡拉杰克模型將采購項(xiàng)目分為四個(gè)類別：（1）杠桿項(xiàng)目（LeverageItems）：杠桿項(xiàng)目也就是在采購當(dāng)中，可選擇供應(yīng)商數(shù)量比較多，此時(shí)可給買家?guī)砀嗬麧櫟牟少忢?xiàng)目。此時(shí)的替換供應(yīng)商很多，基本是那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。在此類項(xiàng)目采購活動(dòng)當(dāng)中，買方的優(yōu)勢明顯，此時(shí)的相互依賴性很普通。因此，在杠桿項(xiàng)目當(dāng)中，此時(shí)可選擇招標(biāo)采購方式，由此來確定出最佳的供應(yīng)商，或是用目標(biāo)定價(jià)，與供應(yīng)商形成協(xié)議，并按流程來開展采購活動(dòng)。（2）戰(zhàn)略項(xiàng)目（StrategicItems）：也就是對買方產(chǎn)品、生產(chǎn)流程很重要的采購項(xiàng)目。對于此類項(xiàng)目，此時(shí)的供給往往比較稀缺，或是在運(yùn)輸方面難度大，此時(shí)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)水平比較高。所以，在此類項(xiàng)目采購當(dāng)中，買家、賣家間的力量總體保持平衡，大家間的依賴性比較大。在戰(zhàn)略項(xiàng)目采購當(dāng)中，可通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此實(shí)現(xiàn)更加緊密的聯(lián)系，并在產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)中邀請供應(yīng)商一起加入其中，并充分考慮供應(yīng)鏈間的垂直整合，關(guān)注合作方長期的價(jià)值創(chuàng)造。（3）非關(guān)鍵性項(xiàng)目（Non-CriticalItems）：也就是供給比較多，采購比較便捷，同時(shí)對企業(yè)財(cái)務(wù)影響有限的采購項(xiàng)目。這類項(xiàng)目采購的往往是那些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，有著通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在此類采購當(dāng)中，買方、賣方力量大致相當(dāng)，同時(shí)相互依賴性水平低。所以在非關(guān)鍵性項(xiàng)目采購中推薦的采購策略是通過提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和改進(jìn)生產(chǎn)流程，減少對此類項(xiàng)目的采購?fù)度?。?）瓶頸項(xiàng)目（BottleneckItems）：也就是只可由特定供應(yīng)商提供，同時(shí)運(yùn)輸難度比較大，對企業(yè)財(cái)務(wù)影響有限的采購項(xiàng)目。對于此類采購，此時(shí)賣方的主動(dòng)性更強(qiáng)，同時(shí)雙方的相互依賴性水平一般。因此，對于這類項(xiàng)目采購，可運(yùn)用數(shù)量保險(xiǎn)合同，積極推進(jìn)供應(yīng)商管理庫存，確保安全庫存，同時(shí)尋找潛在供應(yīng)商，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。2.4卡拉杰克模型的供應(yīng)商分析卡拉杰克模型對供應(yīng)商的分類主要基于兩個(gè)維度，一是收益程度，即物料的重要性，主要是物料供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)、質(zhì)量、成本影響程度水平，如，采購金額。二是風(fēng)險(xiǎn)程度，也就是長短期供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，主要衡量的是供應(yīng)商的數(shù)量、可靠性、競爭情況、可替代性等Kraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].HarvardBusinessReview1983,61(5):109-117。Kraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].HarvardBusinessReview1983,61(5):109-1172.4.1影響因素權(quán)重中的獲取從供應(yīng)商采購金額作為收益維度，將上文得出的數(shù)據(jù)加以整理制作采購金額指標(biāo)表：表4.1采購收益表金額<10%10%-20%20%-40%>40%1234供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)維度則要考慮諸多因素，如供應(yīng)商的數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨穩(wěn)定程度、可替換度等，以這四個(gè)因素作為供應(yīng)商采購風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)做表如下：表4.2采購風(fēng)險(xiǎn)表特性指標(biāo)供應(yīng)商數(shù)量16家以上9-15家4-8家3家以下1234供貨穩(wěn)定性供貨充足部分競爭壟斷競爭完全競爭1234可替代性很強(qiáng)較強(qiáng)較弱很難替代1234產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以上標(biāo)準(zhǔn)略低于標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定1234兩個(gè)維度表格中1,2,3,4分別代表該維度的程度高低，數(shù)字越大則程度越大。對某公司年度采購量對供應(yīng)商進(jìn)行收益和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度打分，將公司的供應(yīng)商按卡拉杰克模型分成四類。圖4.1供應(yīng)商卡拉杰克矩陣圖2.5卡拉杰克模型的供應(yīng)商管理策略2.5.1戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理策略戰(zhàn)略型合作：競爭力，增值作用強(qiáng)。關(guān)系策略方向?yàn)椋海?）雙方緊密協(xié)同合作，長期穩(wěn)定，共同發(fā)展；（2）開發(fā)新項(xiàng)目，供應(yīng)商盡早介入，提升長期價(jià)值；（3）定期雙方高層互訪，促進(jìn)戰(zhàn)略關(guān)系在內(nèi)部決策中體現(xiàn)；（4）成本合作優(yōu)化，前期設(shè)計(jì)、加工、到后續(xù)裝配工序信息高度共享；（5）物料交付準(zhǔn)時(shí)制，可安排寄售合同，提前預(yù)測信息減少交貨周期；（6）物料成本平等協(xié)商，合作共贏。2.5.2杠桿型供應(yīng)商管理策略競爭型/技術(shù)合作伙伴：競爭力強(qiáng)，增值作用低。關(guān)系策略方向?yàn)椋海?）選擇合適供應(yīng)商，需方目標(biāo)定價(jià)，按合約履行；（2）雙方合作，各取所需；（3）控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)替換；（4）關(guān)系簡單，互相依賴較少。2.5.3瓶頸型供應(yīng)商管理策略有影響力合作伙伴：增值作用高、競爭力低。關(guān)系策略方向?yàn)椋海?）采購方主動(dòng)維持供應(yīng)商關(guān)系，密切關(guān)注供應(yīng)狀況；（2）對合作意愿大的供應(yīng)商，尋找擴(kuò)大合作機(jī)會(huì)；（3）有機(jī)會(huì)尋找潛在替代方案；（4）價(jià)值低，對總成本影響有限，保障供應(yīng)為主。2.5.4一般型供應(yīng)商管理策略普通合作伙伴：增值作用和競爭力都低。關(guān)系策略方向?yàn)椋海?）盡量對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量供應(yīng)要求；（2）動(dòng)態(tài)績效管理，獲利型合作關(guān)系；（3）按照標(biāo)準(zhǔn)流程，策略采購；（4）競爭性合作關(guān)系，可尋找優(yōu)化替代。2.6供應(yīng)商績效管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商雙贏，形成長期持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系，企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到采購價(jià)格不應(yīng)成為供應(yīng)商選擇時(shí)的首選因素。因此，構(gòu)建出匹配實(shí)際的績效評(píng)價(jià)管理體系，這是現(xiàn)階段功企業(yè)供應(yīng)商管理的一個(gè)重要方面。動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商，立體評(píng)價(jià)并考核供應(yīng)商，促進(jìn)其持續(xù)完善，這是供應(yīng)商績效管理的目的所在。通過進(jìn)行有效的績效管理，可以幫助企業(yè)對比同品類供應(yīng)商，識(shí)別出優(yōu)秀的供應(yīng)商維持長期合作，淘汰績效不能滿足要求的供應(yīng)商。質(zhì)量、交付和價(jià)格，這些都是供應(yīng)商績效考核的一般指標(biāo)。此外，技術(shù)、成本等也不是考核指標(biāo)。對于不同考核指標(biāo)，應(yīng)基于企業(yè)實(shí)際來賦予差異化的權(quán)重，這方面需注意。供應(yīng)商績效管理的基本原則主要有以下幾個(gè)方面：（1）績效評(píng)價(jià)的持續(xù)性原則供應(yīng)商的績效評(píng)價(jià)需要持續(xù)開展，動(dòng)態(tài)跟蹤確認(rèn)績效目標(biāo)的達(dá)成情況。這樣即便利于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商管理工作及時(shí)有效開展，也便利于供應(yīng)商及時(shí)了解自身績效，并主動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)改善工作。（2）充分考慮外部影響因素供應(yīng)商的績效可能會(huì)受到外部因素產(chǎn)生各種影響，這些影響因素既有可能來自供應(yīng)鏈上其他關(guān)聯(lián)企業(yè)，也有可能來源于供應(yīng)鏈之外。因此，具體進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，需要識(shí)別并剔除外部干擾，準(zhǔn)確辨別屬于供應(yīng)商自身因素造成的影響。（3）以供應(yīng)鏈整體運(yùn)營效率為切入點(diǎn)，得到雙方一致認(rèn)同的評(píng)價(jià)指標(biāo)企業(yè)與供應(yīng)商互為供應(yīng)鏈上的相關(guān)方，為實(shí)現(xiàn)合作共贏，供應(yīng)商績效管理指標(biāo)，應(yīng)基于整體運(yùn)營效率得到雙方一致認(rèn)同，而不是由企業(yè)單方面自行設(shè)定。2.7供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，往往存在著許多供應(yīng)商，在多種不確定性因素的影響下，會(huì)都對供應(yīng)商的穩(wěn)定發(fā)展造成影響，由此形成了各類風(fēng)險(xiǎn)，為保障企業(yè)合作中的穩(wěn)定，規(guī)避、降低發(fā)展中供應(yīng)商所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)應(yīng)對供應(yīng)商開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，從而保障企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。劉慶廣等表示，應(yīng)構(gòu)建出供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，利用此體系來科學(xué)的評(píng)價(jià)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，在此體系當(dāng)中，應(yīng)包括七大點(diǎn)，具體為：環(huán)境、交換時(shí)間、柔性、創(chuàng)新、質(zhì)量、財(cái)務(wù)，還有合作，通過對這些風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)，由此準(zhǔn)確掌控供應(yīng)商的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。對于上面這七大指標(biāo)，其全面展示出了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)情況，從而幫助供應(yīng)商管理工作的開展。AvenT提出，在油氣采購業(yè)務(wù)當(dāng)中，此時(shí)存在著大量的風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)出了風(fēng)險(xiǎn)管理的二維矩陣，由此來準(zhǔn)確描述各風(fēng)險(xiǎn)因素，同時(shí)還將風(fēng)險(xiǎn)決策問題劃分成了三類，其一為復(fù)雜決策問題，其二為高級(jí)決策問題，其三為標(biāo)準(zhǔn)決策問題，并對應(yīng)提供了決策措施，從下圖2.2中可具體看出。圖2.2風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖數(shù)據(jù)來源：風(fēng)險(xiǎn)矩陣數(shù)據(jù)來源：風(fēng)險(xiǎn)矩陣/3935.html基于所搜集到的風(fēng)險(xiǎn)損失事件，基于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率、損失大小，來對風(fēng)險(xiǎn)事件做出定性描述，對于高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，可為發(fā)生頻率高，單次損失小的風(fēng)險(xiǎn)事件，也可為發(fā)生頻率低，累加損失與風(fēng)險(xiǎn)頻次正相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事件。所以，在面對高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，此時(shí)的管理工作需側(cè)重于控制其風(fēng)險(xiǎn)頻度，由此避免形成大的損失。對于標(biāo)準(zhǔn)型風(fēng)險(xiǎn)，其發(fā)生頻次低，損失小。然而，對于這類風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)其長期存在時(shí)，很容易發(fā)展成高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，所以，也需認(rèn)真對待此類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行柔性管控措施。對于復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，其發(fā)生頻次搞，損失大，此時(shí)需重點(diǎn)防范一些事件，在管理當(dāng)中，要堅(jiān)持預(yù)防為主的原則，盡最大努力管控其此類事件的發(fā)生。H公司的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析3.1H公司概況H公司成立于1948年，總部位于康涅狄格州斯坦福德，主要業(yè)務(wù)包括碳纖維、復(fù)合材料和結(jié)構(gòu)部件，現(xiàn)有全職員工5000余人，在全球各地?fù)碛?1個(gè)生產(chǎn)基地，到目前為止也是美國最大的碳纖維生產(chǎn)商。1980年在紐約證券交易所上市，是碳纖維的領(lǐng)先生產(chǎn)商，在航天項(xiàng)目中擁有超過45年的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)證最廣泛，是第一家開發(fā)金屬膠粘劑、規(guī)?；a(chǎn)蜂窩并將其商業(yè)化、幫助研發(fā)了第一批用于風(fēng)力葉片的預(yù)浸料的行業(yè)領(lǐng)先公司。2018年，H公司贏得了其歷史上最大的合同，為空客A350XWB提供主結(jié)構(gòu)預(yù)浸料-碳纖維和配方樹脂的結(jié)合。H公司的業(yè)務(wù)單位分成3大塊商業(yè)航空-主要產(chǎn)品為碳纖維，蜂窩，預(yù)浸料，為商用航空工業(yè)提供各種復(fù)合材料解決方案。工業(yè)-主要產(chǎn)品玻璃纖維，碳纖維預(yù)浸料主要應(yīng)用于風(fēng)力發(fā)電葉片，汽車輕量化，天然氣儲(chǔ)罐，高級(jí)游艇，體育運(yùn)動(dòng)器材上的應(yīng)用等。工程蜂窩可以應(yīng)用于各種工業(yè)用途。航天和國防-從直升機(jī)到國防以及航天運(yùn)載器，衛(wèi)星等。H公司為超過100個(gè)航空航天和國防項(xiàng)目提供復(fù)合材料。圖3.1H公司的業(yè)務(wù)單位圖3.2H公司的采購組織和供應(yīng)商分類3.2.1H公司的采購組織架構(gòu)H公司采購組織結(jié)構(gòu)采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。采用矩陣型組織架構(gòu)目的是為了增加直接和間接的信息溝通，通過團(tuán)隊(duì)的合作來強(qiáng)化解決采購供應(yīng)鏈的一系列問題；矩陣結(jié)構(gòu)也可以提高響應(yīng)速度，快速做出決策；最后矩陣結(jié)構(gòu)可以避免信息溝通不透明等，避免由此會(huì)帶來的人員錯(cuò)配或重復(fù)工作，提高采購團(tuán)隊(duì)人員的利用效率。圖3.2H公司采購組織架構(gòu)圖H公司采購組織架構(gòu)職能主要是:1.根據(jù)集團(tuán)所有工廠對原料的需求,采購組織負(fù)責(zé)開發(fā)和維護(hù)現(xiàn)有供應(yīng)商團(tuán)隊(duì),并解決工廠層面涉及到的重復(fù)性的,系統(tǒng)性的供應(yīng)商問題。采購組織成員是根據(jù)區(qū)域和歸屬不同業(yè)務(wù)部門來分配采購人員的。分為美國采購經(jīng)理（航空航天）負(fù)責(zé)所有美國區(qū)域的航空航天工廠、歐洲采購經(jīng)理（航空航天）負(fù)責(zé)所有歐洲區(qū)域的航空航天工廠、采購經(jīng)理（工業(yè)和汽車）是負(fù)責(zé)所有歐洲和美國區(qū)域的工業(yè)產(chǎn)品的工廠；亞太采購經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)航空航天和工業(yè)部門的采購工作,主要是航空航天和工業(yè)汽車在美國和歐洲區(qū)域存在對亞太地區(qū)的采購需求，該采購經(jīng)理會(huì)支持類似的采購工作，例如：供應(yīng)商尋找、產(chǎn)品認(rèn)證、審計(jì)、報(bào)價(jià)、中試、量產(chǎn)、解決供應(yīng)和質(zhì)量問題.同時(shí)負(fù)責(zé)對中國工廠涉及的采購和供應(yīng)商管理。2.先進(jìn)未來項(xiàng)目&技術(shù)采購經(jīng)理：工作職責(zé)是為尋找未來項(xiàng)目和新材料所需要的產(chǎn)品和技術(shù)（未來5-10年）前置開發(fā)合適的,潛在的供應(yīng)商,此工作由先進(jìn)未來項(xiàng)目&技術(shù)采購經(jīng)理、研發(fā)部門、質(zhì)量和項(xiàng)目經(jīng)理一起共同配合完成的。3.全球固定資產(chǎn)采購經(jīng)理負(fù)責(zé)全球所有工廠涉及到大額的廠房、設(shè)備、土地、生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)采購。每個(gè)工廠配備了工廠非生產(chǎn)性采購會(huì)配合全球固定資產(chǎn)采購經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理一并完成采購工作。4.全球供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理是管理一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量工程師團(tuán)隊(duì),為所有采購部門涉及的新開發(fā)供應(yīng)商現(xiàn)場審計(jì)以及現(xiàn)有的供應(yīng)商的年度審計(jì);當(dāng)合格供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品出現(xiàn)系統(tǒng)性或者反復(fù)存在同樣的產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí),全球供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理會(huì)派遣供應(yīng)商質(zhì)量工程師和公司工廠質(zhì)量經(jīng)理一起與供應(yīng)商找出根本原因,提出整改意見和計(jì)劃,并最終解決質(zhì)量問題。上述#1#2#3#4的采購組織人員匯報(bào)給全球供應(yīng)商&質(zhì)量副總裁.公司的采購組織是采用矩陣型組織結(jié)構(gòu).因?yàn)榧瘓F(tuán)工廠有41家,分布在三大洲,并且又兼管質(zhì)量和物流問題。對于矩陣型組織，實(shí)際上是混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)+項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。此外，在矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，此時(shí)信息傳遞更加高效?；谄髽I(yè)采購特征，此種組織結(jié)構(gòu)可快速的進(jìn)行信息共享，快速的組建出臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目，還可基于區(qū)域職能分配來對產(chǎn)品采購進(jìn)行幫助，組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來解決采購活動(dòng)中的物流、質(zhì)量等問題。還有矩陣型組織結(jié)構(gòu)，此時(shí)各采購職能體可進(jìn)行扁平化的匯報(bào)，這有利于采購工作的順利開展。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起,即可以滿足對專業(yè)技術(shù)的要求,又可以滿足對每一項(xiàng)任務(wù)快速反映的能力。例如上圖的矩陣型組織結(jié)構(gòu)里,亞太采購經(jīng)理(航空航天&工業(yè))在矩陣型組織架構(gòu)中安排了2個(gè)職位,目的是：1.此職位和歐洲,美國航空航天/工業(yè)歐洲采購經(jīng)理以及全球供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理保持在同一個(gè)層面上,并且都是匯報(bào)給用一個(gè)上級(jí).這樣設(shè)置的目的是為了:A.在處理和解決采購問題時(shí)可以加強(qiáng)同一層級(jí)的采購經(jīng)理之間的溝通,B.在執(zhí)行一個(gè)采購項(xiàng)目中當(dāng)出現(xiàn)資源配置不足或者對于不同供應(yīng)商確定其采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)過程中，如果出現(xiàn)的分歧時(shí),可以通過匯報(bào)給同一個(gè)上級(jí),來快速的解決分歧，重新分配資源，達(dá)成一致的目標(biāo)；同時(shí)對于決策層可以聽到不同的意見和建議，方便綜合判斷，并提高決策的合理性、客觀性和決策速度。當(dāng)然這種矩陣型結(jié)構(gòu)直接匯報(bào)給上級(jí)，也方便決策層平衡采購經(jīng)理們的權(quán)利和義務(wù)。2.亞太采購經(jīng)理和全球固定資產(chǎn)采購經(jīng)理、先進(jìn)未來項(xiàng)目&技術(shù)采購經(jīng)理同一緯度,目的也是為了考慮到全球固定資產(chǎn)采購經(jīng)理存在比較多的采購需求,需要亞太采購經(jīng)理協(xié)助其開展低成本國家(亞太,中國)采購固定資產(chǎn)(例如,生產(chǎn)線,機(jī)器設(shè)備等);先進(jìn)未來項(xiàng)目&技術(shù)采購經(jīng)理也存在需求,因?yàn)橹袊蛠喬珔^(qū)是工業(yè)部門最齊全的區(qū)域。如果需要尋找可以帶來較大節(jié)省的供應(yīng)商，上述區(qū)域被尋找到的可能性非常大。3.2.2H公司的現(xiàn)有供應(yīng)商分類H公司采購分類簡述：H公司現(xiàn)有供應(yīng)商分類是按照產(chǎn)品的屬性來分。圖3.3.1H公司原料構(gòu)成(1)（數(shù)據(jù)考慮到保密性已經(jīng)做過調(diào)整）圖3.3.2H公司原料構(gòu)成(2)（數(shù)據(jù)考慮到保密性已經(jīng)做過調(diào)整）化工品-包含了不同樹脂體系的液態(tài)或者固態(tài)的樹脂、單組份膠水、促進(jìn)劑、固化劑、特殊化學(xué)添加劑、溶劑等。碳纖維-碳纖維根據(jù)不同絲束分為大絲束，小絲束；根據(jù)強(qiáng)度和模量不同，分類為航空航天級(jí)別和工業(yè)級(jí)別；根據(jù)碳纖維的最終外觀分為單項(xiàng)碳纖維，碳纖維織物等。玻璃纖維和碳纖維的分類類似。蜂窩原料-芳綸紙-一種制作紙蜂窩的原料；鋁合金薄膜-一種制作鋁蜂窩的原料。薄膜和離型紙-在制作產(chǎn)品是作為載體的一種產(chǎn)品。包裝物，非生產(chǎn)性等。采購人員會(huì)根據(jù)前五大采購量最大的產(chǎn)品來定義采購戰(zhàn)略或者策略。3.3H公司的供應(yīng)商開發(fā)流程H公司的供應(yīng)商開發(fā)流程定義：H公司的供應(yīng)商開發(fā)流程是依據(jù)2個(gè)層面來展開的（主要闡述原料開發(fā)流程）。第一個(gè)層面（A）需求來自于工廠層面包括新產(chǎn)品開發(fā)；二次替代品；原有供應(yīng)商不再生產(chǎn)需要尋找新的替代供應(yīng)商。另一個(gè)層面（B）是考慮到全球供應(yīng)鏈的成本降低以及戰(zhàn)略采購產(chǎn)品需要替換現(xiàn)有供應(yīng)商，有可能是因?yàn)閮r(jià)格不具備競爭優(yōu)勢，配合度不理想，該供應(yīng)商在其原料獲取的成本控制能力差以及要采購的原料具有不可替代需要全球范圍內(nèi)做調(diào)研已了解替換的可能性等。開發(fā)流程負(fù)責(zé)人：上述采購流程主要是依據(jù)需求的原料來立項(xiàng)。首先原料需求來自于哪個(gè)層面按照上述的描述，就會(huì)有不同的人員來主要負(fù)責(zé)整個(gè)流程。例如是第一個(gè)層面（A）由區(qū)域最終產(chǎn)品經(jīng)理和工廠經(jīng)理負(fù)責(zé)來推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目，區(qū)域采購經(jīng)理協(xié)助，工廠和實(shí)驗(yàn)室抽調(diào)人員給與配合。最終決策權(quán)由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。第二個(gè)層面（B）由全球采購副總裁授權(quán)區(qū)域采購經(jīng)理主導(dǎo)，要求產(chǎn)品經(jīng)理，工廠經(jīng)理，實(shí)驗(yàn)室和質(zhì)量部門人員一起配合。開發(fā)小組成員：整個(gè)供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)小組會(huì)由A，B兩個(gè)層面負(fù)責(zé)人召集功能性人員，根據(jù)區(qū)域原則確定合適人選。例如對需要開發(fā)的產(chǎn)品熟悉的科學(xué)家或研發(fā)人員、產(chǎn)品工程師、工藝工程師和實(shí)驗(yàn)室測試評(píng)估人員；對于工藝熟悉的生產(chǎn)過程控制工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師；對工廠審計(jì)具備經(jīng)驗(yàn)的資深采購和供應(yīng)鏈人員；以及考慮到簽署合同，需要專業(yè)律師按照實(shí)際的商務(wù)和其他每個(gè)國家的法規(guī)，按照合規(guī)的原則來起草合同，并會(huì)同采購人員一起完成合同的談判和最終簽署。開發(fā)流程概述：確定需求后，會(huì)有系統(tǒng)產(chǎn)生一個(gè)采購需求，明確采購的原料、規(guī)格、技術(shù)要求、需求、成本控制要求、交付周期要求、年度需求量和誰負(fù)責(zé)做最終決定。采購人員獲取需求后，會(huì)在供應(yīng)商目錄里找尋合適的供應(yīng)商與其接洽，了解供應(yīng)商的產(chǎn)品是否符合上述需求要點(diǎn)，并要求供應(yīng)商給到樣品先測試原料性能。如果在這個(gè)階段沒有合適的供應(yīng)商或者負(fù)責(zé)人認(rèn)為需要找尋更有競爭力的供應(yīng)商，采購人員會(huì)從全球范圍內(nèi)尋找合適的供應(yīng)商。備注：新開發(fā)供應(yīng)商需要填寫供應(yīng)商信息表。在樣品測試合格的情況下，對于合格供應(yīng)商包括新開發(fā)的供應(yīng)商，采購人員會(huì)要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)。在報(bào)價(jià)具有競爭力的情況下，采購和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商量確定是否給與供應(yīng)商審計(jì)。對于戰(zhàn)略稀缺產(chǎn)品采購也需要和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討并做出最終決定。報(bào)價(jià)的競爭性針對戰(zhàn)略稀缺產(chǎn)品可以不作為重要性的評(píng)定，但是會(huì)把供應(yīng)穩(wěn)定作為首要考慮的因素。當(dāng)完成潛在供應(yīng)商審計(jì)后，通常會(huì)生成一個(gè)360度的評(píng)審報(bào)告，結(jié)合供應(yīng)商存在的問題，會(huì)有一個(gè)整改計(jì)劃，要求供應(yīng)商完成。只要該供應(yīng)商評(píng)分在合格以上就可以把其報(bào)價(jià)和合格供應(yīng)商的做比價(jià)來最終確定是否可以通過并繼續(xù)到下一步驟。新開發(fā)供應(yīng)商必須在這個(gè)階段簽訂保密協(xié)議已明確雙方的保密職責(zé)，保密信息，人員，保密等級(jí)等。已開發(fā)的不需要簽署保密協(xié)議。試樣階段包含小試和中試，這個(gè)環(huán)節(jié)需要測試和了解供應(yīng)商產(chǎn)品和工藝能力對標(biāo)H公司需求產(chǎn)品在規(guī)格上存在多大的契合度，或者說存在多大的差距；雙方測試標(biāo)準(zhǔn)的契合度以及測試標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整已確保契合度的穩(wěn)定性、供應(yīng)商產(chǎn)品的穩(wěn)定性及極限性能等。如果存在某些不確定性也是需要在這個(gè)階段匯總并提出雙方同意的解決方案。當(dāng)技術(shù)和生產(chǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)都已經(jīng)確定沒有大礙的前提下，雙方會(huì)開始商務(wù)談判，確定諸如最小起訂量，價(jià)格，貿(mào)易條款，標(biāo)準(zhǔn)交貨期，包裝標(biāo)準(zhǔn)，物流走向以及供應(yīng)方面的應(yīng)急預(yù)案等。采購人員匯總所有已經(jīng)確定的信息和報(bào)告后，填寫審批單，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)同需求方和開發(fā)小組成員做360度全面考察后，做出最后批準(zhǔn)。一旦批準(zhǔn)后，采購人員會(huì)同公司律師起草采購合同。上方簽署完畢后，由采購人員明確對接供應(yīng)商和工廠的信息。例如雙方下訂單和接訂單人員，質(zhì)量人員，技術(shù)人員，物流人員；采購年度價(jià)格，采購經(jīng)濟(jì)批次，是否需要供應(yīng)商準(zhǔn)備安全庫存、包裝、標(biāo)簽，以及當(dāng)采購過程中出現(xiàn)問題，雙方公司需要聯(lián)系到什么層級(jí)和功能的人員等。（附采購流程圖）圖3.4H公司采購流程圖3.4H公司的供應(yīng)商績效評(píng)估3.4.1H公司的供應(yīng)商年度平衡積分卡每個(gè)工廠對于長期合作的供應(yīng)商都會(huì)執(zhí)行年度的評(píng)審計(jì)劃。評(píng)審的流程是先把評(píng)審的問題清單和打分表格發(fā)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商根據(jù)自己的判斷先行評(píng)估。評(píng)估小組到供應(yīng)商工廠做現(xiàn)場問詢，針對每一個(gè)評(píng)分項(xiàng)目需要供應(yīng)商提供依據(jù)或者證據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際的情況做出最后的判斷和評(píng)分。針對不合格項(xiàng)，會(huì)經(jīng)過內(nèi)部討論后，對供應(yīng)商開出整改計(jì)劃。年度審計(jì)的項(xiàng)目如下：公司概況：涉及的問題，供應(yīng)商持有哪些認(rèn)證證書、所認(rèn)證的范圍；供應(yīng)商的質(zhì)量體系是如何管理、是否有質(zhì)量管理體系軟件；公司歷史、設(shè)施位置、場地規(guī)模、產(chǎn)能利用率、未來發(fā)展計(jì)劃；健康與安全；環(huán)境以及供應(yīng)商目前處于什么樣的質(zhì)量水平（這個(gè)是根據(jù)整年的質(zhì)量和交付的實(shí)際數(shù)據(jù)得出的結(jié)論）。對于次級(jí)供應(yīng)商和供應(yīng)商分銷商的控制：例如次級(jí)供應(yīng)商是否得到證實(shí)批準(zhǔn)，對于H公司質(zhì)量和規(guī)格要求供應(yīng)商是否正式傳達(dá)給次級(jí)供應(yīng)商包括變更控制的定義和安排是否及時(shí)的傳達(dá)；是否對次級(jí)供應(yīng)商或分銷商的年度審計(jì)計(jì)劃等。入庫：次級(jí)供應(yīng)商貨物入庫和驗(yàn)收程序、交貨計(jì)劃是如何安排、收貨執(zhí)行什么文件檢查確保產(chǎn)品品質(zhì)符合供應(yīng)商的訂單、交付中有產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)是如何處置、入庫產(chǎn)品相關(guān)文件存放在何處等。客戶相關(guān)要求：客戶訂單是如何通過供應(yīng)商物料系統(tǒng)計(jì)劃排產(chǎn)的、客戶相關(guān)要求如何轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商采購訂單下達(dá)系統(tǒng)（合同審查；如何衡量客戶滿意度例如及時(shí)到貨率，質(zhì)量等）；倉庫：倉儲(chǔ)位置的標(biāo)識(shí)是否設(shè)置完備、合理、清潔程度、定期盤庫時(shí)間的間隔、不同批次貨物是分開還是放在一起、是否有專門的隔離區(qū)、成品組裝或重新包裝是否在一個(gè)最大限度降低污染的環(huán)境里（因?yàn)閺?fù)合材料要避免二次污染的緣故）、儲(chǔ)存產(chǎn)品是否清晰標(biāo)識(shí)等。生產(chǎn)：是否有在線數(shù)據(jù)記錄和監(jiān)督系統(tǒng)、是否具備可追溯性、百萬次合格率、產(chǎn)能利用率、設(shè)備定期保養(yǎng)清單（包括質(zhì)量測試設(shè)備）、應(yīng)急計(jì)劃等。其他的模塊限于篇幅，只告知單元的名稱供參考：污染的控制、文件管控、生產(chǎn)過程管控、培訓(xùn)、實(shí)驗(yàn)室、產(chǎn)品不符合項(xiàng)管理、變更控制、應(yīng)急和風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃等。最終的打分會(huì)按照下述的表格體現(xiàn)出來，并給與整改計(jì)劃。圖3.5H公司供應(yīng)商年度平衡積分卡3.4.2H公司的供應(yīng)商績效評(píng)估對于供應(yīng)商年度績效評(píng)估。工廠采購和質(zhì)量人員會(huì)根據(jù)現(xiàn)場審計(jì)的分?jǐn)?shù)和該供應(yīng)商整年度采購產(chǎn)品的幾個(gè)科目來評(píng)定是否對其做出進(jìn)一步措施。該類科目如下：質(zhì)量：產(chǎn)品品質(zhì)百萬次出現(xiàn)不合格率百分比。這個(gè)指標(biāo)每年度公司會(huì)根據(jù)自身的目標(biāo)要求供應(yīng)商必須達(dá)到，例如：本年度要求是500PPM，下一個(gè)年度要求350PPM。物流：及時(shí)到貨率（OTD）工廠會(huì)明確供應(yīng)商必須按照約定的時(shí)間送貨到門，不能提前也不能延遲。這個(gè)比率是根據(jù)整年度的和月度到貨量，不僅從整年的不及時(shí)到貨率來評(píng)定一個(gè)指標(biāo)還會(huì)根據(jù)每個(gè)月到貨存在早到或者延遲的百分比，繪制出整年每個(gè)月供應(yīng)商到貨率的表現(xiàn)，從中可以判定總結(jié)根源性的早到和晚到的原因，這樣的做法可以幫助供應(yīng)商找出其自身的問題。外來異物的管控：外來物對于復(fù)合材料的生產(chǎn)是必須要都覺得，例如：昆蟲，塑膠帶殘片，紗線頭，油污，金屬碎片等，這些大部分都是在生產(chǎn)過程中，或者包裝，我們統(tǒng)稱為二次污染。此項(xiàng)維度是對供應(yīng)商對其生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)過程中對外來物的綜合管控能力的評(píng)定。包裝物破損或泄露：碳纖維、玻璃纖維織物對包裝的要求，和堆垛都是有很高的要求的，因?yàn)閱纹坟浿当容^高，堆放的方式如果錯(cuò)誤的話，會(huì)導(dǎo)致上述物料在展開后的張力異常，直接影響碳纖維、玻璃纖維預(yù)浸料的生產(chǎn)質(zhì)量?；て钒b泄露會(huì)導(dǎo)致環(huán)境污染對陸地、大氣和海洋。所以選擇正確的包裝材料以及優(yōu)質(zhì)的材料是比較重要的方面，另一方面則是供應(yīng)商選擇的物流供應(yīng)商的專業(yè)性。訂單確認(rèn)響應(yīng)時(shí)間：這個(gè)維度是為了考量供應(yīng)商對于訂單準(zhǔn)備，排產(chǎn)的及時(shí)響應(yīng)度。H公司的供應(yīng)商管理存在的問題4.1供應(yīng)商的分類管理問題H公司的供應(yīng)商分類管理問題：H公司的供應(yīng)商分類管理是按照產(chǎn)品的屬性來分，主要有五大類：化工品、碳纖維和玻璃纖維及其織物、蜂窩用芳綸紙、離型紙和薄膜（耗材類）、包裝物等。公司的采購人員會(huì)挑選供應(yīng)商采購量最大的前5名，對供應(yīng)商制定采購戰(zhàn)略和策略。通過學(xué)習(xí)卡拉杰克模型、基于卡拉杰克模型對應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，讓本人學(xué)習(xí)到了很多，感悟到了許多。過去基于產(chǎn)品屬性做出的分類過于簡單，同時(shí)實(shí)施的相應(yīng)供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的有效性比較低。所以，本人建議基于H公司供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用卡拉杰克模型來對供應(yīng)商進(jìn)行重新分類操作。4.2供應(yīng)商的績效管理不夠完善H公司對供應(yīng)商的績效考核存在不足之處如下：對于現(xiàn)有供應(yīng)商目錄的，只進(jìn)行年度的評(píng)審。并且根據(jù)公司要求而不是供應(yīng)商的綜合能力，強(qiáng)制性的指定供應(yīng)商下一年度的績效目標(biāo)，至于這個(gè)目標(biāo)是否可以達(dá)到，或者實(shí)現(xiàn)的可能性有多大，并不會(huì)做出一個(gè)恰當(dāng)?shù)念A(yù)判。這樣往往會(huì)造成供應(yīng)商對于下一年度的目標(biāo)心存質(zhì)疑，也不是很清楚怎么做才可以實(shí)現(xiàn)采購方定下的目標(biāo)。目前主要是兩個(gè)指標(biāo)：質(zhì)量PPM數(shù)值和物流及時(shí)到貨率。質(zhì)量指標(biāo)：僅對PPM指標(biāo)提出要求，而并沒有具體分析造成PPM質(zhì)量指標(biāo)下降的影響因素的根源。例如：是否是系統(tǒng)性的問題？是否來源與原料質(zhì)量？是否問你的來源于設(shè)備？還是因?yàn)槠渌脑敢獾鹊?。物流指?biāo)：根據(jù)上一年度供應(yīng)商的及時(shí)到貨率以及公司的決定來制定下一年度的供應(yīng)商必須達(dá)到的及時(shí)供貨率目標(biāo)。在沒有進(jìn)一步的和供應(yīng)商就具體造成及時(shí)到貨率下降的根本問題出在哪里？如何解決？怎么解決？行動(dòng)計(jì)劃有沒有？行動(dòng)計(jì)劃是否體現(xiàn)執(zhí)行的有效性？是否有系統(tǒng)性的評(píng)估后在執(zhí)行？執(zhí)行過程中回饋結(jié)果不理想，如何調(diào)整等問題等并沒有做過體統(tǒng)的評(píng)估和合理的設(shè)定目標(biāo)。成本控制指標(biāo)：根據(jù)本年度基礎(chǔ)原料的價(jià)格來預(yù)計(jì)下一年度的價(jià)格。這個(gè)預(yù)計(jì)的價(jià)格一方面是結(jié)合客戶要求我們公司的銷售價(jià)格通過財(cái)務(wù)模型制定的原料價(jià)格，再被細(xì)分到每個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格；另一方面是采購方根據(jù)財(cái)務(wù)模型的提示，硬性的分派到每個(gè)供應(yīng)商，要求其必須降價(jià)到多少。這樣的做法并沒有根據(jù)供應(yīng)商的原料成本，生產(chǎn)效率，對于生產(chǎn)過程中的原料和制成品的產(chǎn)品合格率及物流運(yùn)輸成本做出一個(gè)客觀的評(píng)估的前提下，去制定一個(gè)符合雙方實(shí)際情況的價(jià)格降低的預(yù)期，以及如何來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)格降低目標(biāo)。實(shí)際的情況是，會(huì)造成部分預(yù)估價(jià)格難以實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致采購成本計(jì)劃價(jià)格脫節(jié)，某些降價(jià)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的窘境。4.3缺乏有效的供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制由于H公司約50%以上的供應(yīng)商都是長期合作的供應(yīng)商，采購價(jià)格也是固定不變。對于現(xiàn)有供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)基本沒有激勵(lì)措施，和供應(yīng)商的互動(dòng)也是僅限于年度的評(píng)審、行業(yè)的展覽會(huì)上的會(huì)面、以及當(dāng)供應(yīng)和質(zhì)量問題出現(xiàn)時(shí)，緊急的組團(tuán)去現(xiàn)場解決供應(yīng)和質(zhì)量問題。如果對于供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)不采取激勵(lì)和懲罰措施。從供應(yīng)商層面，會(huì)導(dǎo)致惰性的產(chǎn)生，供應(yīng)商或許不會(huì)去積極的尋找自身的不足，并不斷的完善的自身，也有可能不會(huì)積極的去尋求如何提高自身的競爭力。從采購方的層面，不去積極主動(dòng)的督促和幫助現(xiàn)有供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善自身的不足，提高供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，減少浪費(fèi)。最終會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)綜合能力整體下降，慢慢的不具備競爭力，采購方的企業(yè)也會(huì)因?yàn)椴痪邆涓偁幜Χ嬖诒惶蕴娘L(fēng)險(xiǎn)。4.4缺乏有效的供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)對于供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，H公司是通過采購合約的條款來實(shí)現(xiàn)的。一旦供應(yīng)商存在違約、違規(guī)事實(shí)，H公司會(huì)按照采購合同中針對的條款對供應(yīng)商實(shí)施相應(yīng)懲罰措施。雖然這在一定程度有防范供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的作用，然而，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，雙方合作有著一些不確定性因素，由此帶來了合作的不穩(wěn)定，這是由外部環(huán)境中的不利因素所導(dǎo)致的。從H公司方面看，其供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理，多是考慮到違約、違規(guī)情況，按照采購合約條款做善后事項(xiàng)管理。例如：根據(jù)因?yàn)檫`約和違規(guī)帶來的損失由供應(yīng)商承擔(dān)。采購和供應(yīng)商甚至?xí)V諸法律途徑。從本質(zhì)層面分析，這顯然是事后管理，難以有效規(guī)避源自供應(yīng)商的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。對于供應(yīng)商的數(shù)量、與企業(yè)的相關(guān)性、生命周期、行業(yè)動(dòng)態(tài)、政策變化等，這些均為不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素，并且無法徹底消除，但目前尚未出現(xiàn)，例如：設(shè)備老化，安全隱患等。如果不對供應(yīng)商進(jìn)行定期拜訪，提前預(yù)判潛在的風(fēng)險(xiǎn)，一旦產(chǎn)生問題的話，就可能對采購方和供應(yīng)方造成難以彌補(bǔ)的重大損失。從2020年度，全球新型冠狀病毒爆發(fā)至今。原料價(jià)格上漲，運(yùn)輸費(fèi)用上漲，歐美國家很多化工和中小企業(yè)都宣布不可抗力，造成全球供應(yīng)鏈供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的事件歷歷在目。盡管H公司已經(jīng)和供應(yīng)商簽訂了采購協(xié)議，但是在上述不可抗力的情況出現(xiàn)后，采購方是無法根據(jù)采購合約條款來讓供應(yīng)方賠償損失的。這不得不讓我們深思，只是依靠一個(gè)書面的合約并不能確保當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，如何解決供應(yīng)和價(jià)格問題。為此現(xiàn)在的企業(yè)要把對供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和事前管控放到優(yōu)先位置。事前管理永遠(yuǎn)比事后管理要好。第五章H公司的供應(yīng)商管理存在的問題5.1采用卡拉杰克模型對H公司的供應(yīng)商重新分類建議根據(jù)卡拉杰克模型的提示，建議把H公司的供應(yīng)商重新分類。建議分類如下：圖3.6H公司根據(jù)卡拉杰克模型原料重新分類戰(zhàn)略型供應(yīng)商：建議把H公司的樹脂、特殊化學(xué)品以及碳纖維原料聚丙烯腈定義為戰(zhàn)略型物料。因?yàn)樵谥圃焯祭w維預(yù)浸料和蜂窩產(chǎn)品中上述原料采購金額占比采購成本為前三名。杠桿型供應(yīng)商：建議把H公司的碳纖維，玻璃纖維和織物的供應(yīng)商定義為杠桿型供應(yīng)商。瓶頸型供應(yīng)商：建議把H公司的能源，紙，膜的供應(yīng)商定義為瓶頸型供應(yīng)商。一般型供應(yīng)商：建議將H公司的包裝材料、非生產(chǎn)性采購品供應(yīng)商劃分為一般型供應(yīng)商。5.1.1H公司的戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理策略建議H公司需要尋找的戰(zhàn)略型供應(yīng)商必須在經(jīng)營理念、生產(chǎn)工藝的技術(shù)先進(jìn)性、穩(wěn)定性、生產(chǎn)效率方面具有很強(qiáng)的同行業(yè)競爭優(yōu)勢，并且價(jià)格上也要體現(xiàn)其競爭力。該類戰(zhàn)略型供應(yīng)商還需要具備對未來新產(chǎn)品、新材料的開發(fā)能力、并且和H公司戰(zhàn)略上保持一致性。一致性體現(xiàn)在，1.硬件方面，需要供應(yīng)商的實(shí)驗(yàn)室具備齊全的檢測設(shè)備，小中試驗(yàn)設(shè)備；2.軟件需要供應(yīng)商配備有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品開發(fā)人員，例如：有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品開發(fā)工程師、有經(jīng)驗(yàn)的過程控制工程師、有經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)人員，質(zhì)量工程師，以及擅長找到問題根源、能解決技術(shù)和量產(chǎn)的主管或者經(jīng)理等；3.供應(yīng)商的管理層和最高層對于未來合作的經(jīng)營理念上要和H公司保持的戰(zhàn)略發(fā)展意圖保持一致，供應(yīng)商是愿意嘗試新產(chǎn)品長期的開發(fā)工作并且敢于試錯(cuò)和愿意持續(xù)投入資源。為此，需要考慮針對某個(gè)采購品，是否引入2-3家戰(zhàn)略型供應(yīng)商，嘗試雙線，三線戰(zhàn)略。確保采購方營造一個(gè)競爭的氛圍。其最終的目的是保留2家實(shí)力和合作意愿契合的，并且愿意長期合作的供應(yīng)商。在互惠互利，合作互贏的原則指導(dǎo)下，對于現(xiàn)有產(chǎn)品采購進(jìn)行積極嘗試，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性、降低原料損耗、尋找更有效率的生產(chǎn)工藝等已降低綜合成本。為此帶來的額外的節(jié)省通過雙方互惠互利的模式分享成果。對于已經(jīng)確定的中長期戰(zhàn)略型供應(yīng)商，采購方可以考慮后期提供新項(xiàng)目讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。通過新產(chǎn)品的先期導(dǎo)入，給與供應(yīng)商必要的政策、技術(shù)、資源的傾斜。這樣可以進(jìn)一步的提高供應(yīng)商積極性，利用好雙方的各自資源，引導(dǎo)供應(yīng)商擴(kuò)大投資規(guī)模和擴(kuò)充產(chǎn)品線，共同把蛋糕做大已實(shí)現(xiàn)合作互贏的局面。5.1.2H公司的杠桿性供應(yīng)商管理策略建議建議把H公司的碳纖維，玻璃纖維和織物供應(yīng)商的目標(biāo)定義為確保供應(yīng)，具備價(jià)格競爭力。因?yàn)樘祭w維制造商和玻璃纖維，碳纖維和玻璃纖維的織物供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)數(shù)量眾多。尤其是中國和亞太區(qū)域的供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量一直在提高。供應(yīng)商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)通過規(guī)?；?yīng)，在和歐美同類型供應(yīng)商的采購價(jià)格對比下具備一定的價(jià)格競爭優(yōu)勢。唯一不足的是產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定型相比歐美存在一定的差距，尤其是碳纖維及其織物的差距在3年以上。H公司可以考慮提前布局，尋找和篩選出一批在硬件上過硬，對未來雙方合作互利契合度高的中國和亞太區(qū)供應(yīng)商。對比中國和亞太區(qū)供應(yīng)商和歐美供應(yīng)商存在的不足，H公司可以通過利用其自身在復(fù)合材料行業(yè)的領(lǐng)先應(yīng)用技術(shù)和先進(jìn)管理意識(shí)和知識(shí)來幫助供應(yīng)商縮短和提升他們和歐美同行業(yè)公司的質(zhì)量差距和改進(jìn)的速度。從而從產(chǎn)品質(zhì)量、成本和產(chǎn)能上實(shí)現(xiàn)采購方和供應(yīng)方的共贏。供應(yīng)商獲得了整體的能力提升，彌補(bǔ)了自身和歐美公司的差距，同時(shí)獲得新的業(yè)務(wù)。采購方通過幫助供應(yīng)商縮短開發(fā)時(shí)間，通過價(jià)格獲得自身產(chǎn)品的競爭力。對中國和亞太區(qū)的杠桿型供應(yīng)商的開發(fā)和培育，其目的是為了最終把杠桿型供應(yīng)商升級(jí)為戰(zhàn)略型供應(yīng)商。5.1.3H公司的瓶頸型供應(yīng)商管理策略建議建議把H公司的芳綸紙、膜以及能源供應(yīng)商的目標(biāo)定義為降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，在保障供應(yīng)的前提下尋找可行的降低成本的可能性。因?yàn)樵擃惙季]紙和膜的產(chǎn)品是根據(jù)公司產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，也就是除了供應(yīng)商為我們公司定制外，其他客戶使用的可能性不大。該類芳綸紙和膜的產(chǎn)品價(jià)值較低，但是采購方用量比較大情況下，根據(jù)總量的采購價(jià)值來看即便有小幅的價(jià)格節(jié)省，帶來的節(jié)省也是很可觀的。芳綸紙的成本主要是原料芳酰胺纖維，產(chǎn)品制造商存在專利權(quán)保護(hù)的因素，這也是導(dǎo)致其他廠商即便是復(fù)制產(chǎn)品可能會(huì)被申請專利的制造商起訴侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。因此對于采購方而言，會(huì)面臨只有一家供應(yīng)商并且承擔(dān)采購價(jià)格偏高的巨變。為此可以定義為這類產(chǎn)品為瓶頸型。從中長期保護(hù)產(chǎn)