論校長的五個層次

試論校長的五個層次校長，這個詞最初出現(xiàn)在秦漢時期，是指下級軍官，而后經(jīng)演化為國家教育行政部門或其他辦學(xué)機構(gòu)管理部門任命的學(xué)校行政負(fù)責(zé)人。他的職責(zé)主要是綜理全校的校務(wù)，對外代表學(xué)校，對內(nèi)主持校務(wù)。相對于教育管理部門來說，可以用“兵頭將尾”來形容這個身份。至于校長的層次我不敢妄加定論，只是從擔(dān)任校長后對于校長這個職位在政治思想、品行修養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、心理素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)等方面有了一個更清楚的認(rèn)識和理解，下面就談?wù)剮c淺顯的看法：在2005年10月參加教育部小學(xué)校長培訓(xùn)中心暨北京師范大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院舉辦的“荊門市第三期小學(xué)骨干校長研修班”學(xué)習(xí)中，教育管理專家陳孝彬根據(jù)美國學(xué)者奈德·赫曼提出的人腦四大象限模型，分析概括了校長的四種類型，即理智型校長、感情型校長、事務(wù)型校長和想象力型校長。理智型校長是大腦的左上腦占優(yōu)勢，具有學(xué)者的氣質(zhì)和風(fēng)度，但干群關(guān)系比較緊張；感情型的校長是大腦的右下腦占優(yōu)勢，具有社會活動家的特點，但對自己和對別人要求都不嚴(yán)格；想象力型校長是大腦的右上腦占優(yōu)勢，具有哲學(xué)家或詩人的氣質(zhì)和風(fēng)度，但情緒都不穩(wěn)定，有時愛發(fā)脾氣；事務(wù)型校長是大腦的左下腦占優(yōu)勢，他更像管家，缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度。這四種類型的校長是四個極端的典型，各有優(yōu)缺點。對于我們大多數(shù)校長來說不是單純的一種類型，而是綜合型的，也就是這四種類型中都有一部分。不過，其中每個人必有一個是主導(dǎo)的，構(gòu)成了自己的管理特點。在構(gòu)成自己管理特點的過程中，我對校長進行了分層，不妥之處敬請各位專家批評指正。一、校長的第一層次是一名優(yōu)秀的教育工作者。當(dāng)前從我國校長的職業(yè)發(fā)展路徑來看，一個人之所以能成為校長，往往是因為教學(xué)出色，教學(xué)成果豐碩才會出現(xiàn)“教而優(yōu)則仕”。所以我認(rèn)為校長的第一層次應(yīng)該是一名優(yōu)秀的教育工作者-----學(xué)生的好老師。即使走上了校長崗位我們?nèi)匀灰钊氲綄W(xué)生中去了解他們的想法，需要什么，對什么事物感興趣等等，一是為學(xué)校的校園文化建設(shè)提供第一手資料；二是讓我們對孩子的發(fā)展制定可行的方向。在了解學(xué)生的同時，校長必須深入教學(xué)一線，做到“進得了課堂、講得出名堂”。二、校長的第二個層次是教師的好朋友。校長應(yīng)該是教師的好朋友，在教學(xué)管理中只有用教學(xué)來管理教學(xué)才符合邏輯。如果用行政命令的方式來管理教師、管理教學(xué)，就很有可能導(dǎo)致干群矛盾，管理起來不得要領(lǐng)。校長只有當(dāng)教學(xué)的內(nèi)行，才有威信，表揚、批評才能有針對性，才能真正提高廣大教師工作的積極性。我們只有在教學(xué)實踐中，摸索出一套以教學(xué)為主線的管理模式，再和管理學(xué)校經(jīng)驗結(jié)合起來，學(xué)校的發(fā)展才會更加科學(xué)、和諧而有后勁。不論是在教職工大會上的講話、教研活動上的研究，還是教學(xué)工作中的落實，處處都有校長的身影，完全能夠防止工作不落實、拖泥帶水、打折扣等。這樣通過實際的教學(xué)工作，與干群處在同一戰(zhàn)壕，零距離地拉近了領(lǐng)導(dǎo)與同志的關(guān)系，也只有通過教學(xué)活動、教學(xué)觀察，校長的話才能講到要點子上，才有分量。讓教師們信服你，支持你共同參與到學(xué)校的發(fā)展中來。一種境界。敢于挑擔(dān)，對下屬不僅是一種呵護，更是一種無聲的教育。敢于擔(dān)責(zé)，不僅不會損害自己的威信，反而會贏得教師的擁戴。四、校長的第四個層面是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。校長要領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，而非管理學(xué)校。著名教育家蘇霍姆林斯基也說過：“校長對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，首先是教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)。”校長應(yīng)引領(lǐng)學(xué)校的教育思想，經(jīng)營學(xué)校的先進文化，構(gòu)建學(xué)校的校園文化。校長要以自己人格魅力、淵博學(xué)識積極影響學(xué)校教師，以對人類社會發(fā)展的領(lǐng)悟，審時度勢準(zhǔn)確把握學(xué)校發(fā)展方向，以對教育的熱愛、執(zhí)著引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)者的校長要有怒不形、遇喜不亢、臨危不懼、處變不驚、中和為貴、清淡致遠(yuǎn)。什么時候順情理，什么時候順事理，該理智的時候理智，該動情的時候動情，何時進，何時退，何時偏左，何時偏右，校長都應(yīng)把握好。這樣，校長才會對學(xué)校形成積極的影響。校長用人特別重要，注重開發(fā)人力資源，發(fā)揮人的創(chuàng)造力。引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的校長是在正確的時間、正確的地點做正確的事情。他們有足夠度量去容忍那些不能改變的事，有足夠的勇氣去改變那些能夠改變的事，有足夠的智慧去區(qū)別上述兩類事。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校就要設(shè)置學(xué)校發(fā)展的共同愿景，以共同愿景領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校發(fā)展。共同愿景領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)學(xué)校每個個體在團隊中的能動作用，發(fā)揮的是人的主觀能動性。這樣，學(xué)校各種元素在信仰的引導(dǎo)下產(chǎn)生互動，從而爆發(fā)強大的生產(chǎn)力。校長要重視激勵。信仰激勵，讓學(xué)校的教育思想、發(fā)展前景，成為大家共同的信仰；事業(yè)激勵，為教師設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為他們提供發(fā)展平臺。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校就要經(jīng)營先進的學(xué)校文化。學(xué)校文化是對學(xué)校里人的行為方式具有約束或影響作用的價值觀念的總和。其主要指學(xué)校通過相對穩(wěn)定的管理和教學(xué)所形成的，對全體師生的態(tài)度、思維及活動方式具有規(guī)范作用的價值觀和行為準(zhǔn)則。校長應(yīng)致力于在學(xué)校建立一種崇尚變革的文化。唯有創(chuàng)設(shè)崇尚變革的文化，才會帶來學(xué)校的持續(xù)發(fā)展。隨著崇尚變革的價值觀念逐步為教師接受，教師必然由個體到群體逐漸開始調(diào)整自身的教育行為方式，學(xué)校的變革便會悄然而至。五、校長的第五個層面是區(qū)域領(lǐng)頭雁。學(xué)校管理水平的提升，學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的提高，學(xué)校教育的健康發(fā)展，需要這樣一批領(lǐng)頭雁。他們能用自己辦學(xué)理念引領(lǐng)一個區(qū)域的學(xué)校共同前進發(fā)展。他們就是校長的最高層面----專家型的校長，如：鐘祥市第一中學(xué)鄭萬國校長、荊門市龍泉中學(xué)校長馬德明校長、天門華泰學(xué)校王慶中校長等。其實我們校長都有三個角色：管理者、教育者和領(lǐng)導(dǎo)者，每一種角色都有與之相對應(yīng)的任務(wù)和職責(zé)。而專家型校長在這三個角色上都達(dá)到專家水準(zhǔn)，精通管理、教育和領(lǐng)導(dǎo)，是優(yōu)秀的管理者、教育者和領(lǐng)導(dǎo)者。他們對學(xué)校發(fā)展能做出正確的戰(zhàn)略選擇，有很強的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理能力，經(jīng)常想大事，做大事，而不是一個事務(wù)主義者。他們不僅善于管理，而且善于領(lǐng)導(dǎo)。在學(xué)校這個具有特殊社會意義的相對獨立的教育組織中，校長能夠以教育者的身份定位學(xué)校的組織性質(zhì)及核心價值觀，又以領(lǐng)導(dǎo)者的身份制訂學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，之后，校長便以管理者的身份投入到學(xué)校的教育教學(xué)工作中，運用管理法規(guī)、管理方法和技術(shù)對學(xué)校的人員、財務(wù)、教育教學(xué)工作、時間、信息等進行全面管理，使學(xué)校工作全面有效的落實。專家型校長均具有兩種精神。一種是科學(xué)精神?？茖W(xué)精神指的是科學(xué)化，也就是理性化、合理化，通俗一點講就是“講道理”。學(xué)校的改革與發(fā)展不能搞形式、瞎折騰，應(yīng)該實事求是。校長應(yīng)該以求實、平和的心態(tài)而不是浮躁的心態(tài)去引領(lǐng)學(xué)校的改革與發(fā)展；一個種民主精神。民主精神說到底是平等精神和人道精神，簡單說就是以人為