綜合項目管理知識標(biāo)準(zhǔn)體系中的九大知識領(lǐng)域

項目管理知識體系中九大知識領(lǐng)域九大知識領(lǐng)域，是項目管理知識體系關(guān)鍵內(nèi)容，包含內(nèi)容很廣泛，在這里將會把各個知識領(lǐng)域中關(guān)鍵管理內(nèi)容和關(guān)鍵點作一介紹，如需了解更為具體內(nèi)容，請參考PMBOK和相關(guān)專業(yè)論著。1.4.1集成管理集成管理是項目管理九大知識領(lǐng)域中第一個領(lǐng)域，和其它八個知識領(lǐng)域相比，這個領(lǐng)域內(nèi)容比較特殊，它并沒有提供具體知識點和具體操作方法，而是反復(fù)強(qiáng)調(diào)圍繞項目標(biāo)全局觀，在項目內(nèi)部各個部分之間、在項目內(nèi)部和外部之間，對多種內(nèi)容進(jìn)行集成，使各個相關(guān)方面形成有機(jī)整體，保持管理上一致性。這個知識領(lǐng)域內(nèi)容對于項目經(jīng)理們來說可能感覺比較空泛，但對于企業(yè)級項目管理體系建設(shè)來說，則是很含有指導(dǎo)意義。下面是項目管理中多個常見集成方面問題：1、將項目計劃中各個管理領(lǐng)域子計劃綜合而成整體項目計劃。比如在整體項目計劃中，要包含范圍管理計劃、時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風(fēng)險管理計劃、采購計劃等，將這些不一樣管理計劃有機(jī)結(jié)合起來，使整體項目計劃能夠有效涵蓋項目管理各個領(lǐng)域管理內(nèi)容并保持一致.2、將項目標(biāo)各個過程有機(jī)集成起來。在后面我們會提到項目標(biāo)五大過程——開啟、計劃、實施、控制、收尾。這些過程在整個項目當(dāng)中，在項目標(biāo)各個階段當(dāng)中，全部能夠依據(jù)管理需要靈活利用，不過各個過程之間關(guān)系仍然要符合基礎(chǔ)關(guān)系要求，這五大過程之間關(guān)系會在后面章節(jié)中進(jìn)行介紹。3、項目管理和企業(yè)日常運行管理集成。不管企業(yè)是以項目方法從事主營業(yè)務(wù)，還是利用項目從事改革、創(chuàng)新，全部存在著項目和企業(yè)日常運行之間關(guān)系。在項目過程中通常會占用企業(yè)資源，也會對企業(yè)日常工作產(chǎn)生一定影響，怎樣協(xié)調(diào)資源、配合工作，同時滿足兩方面需要，這就是常常碰到一個集成管理要求。比如在創(chuàng)新活動中，項目會產(chǎn)出結(jié)果，可能形成面向內(nèi)部用戶或外部用戶產(chǎn)品，企業(yè)就要考慮圍繞這些產(chǎn)品銷售、支持服務(wù)等一系列企業(yè)運行中問題，所以，企業(yè)往往在項目早期定義項目結(jié)果時，就要求考慮項目結(jié)果在以后企業(yè)運行中管理問題。4、項目生命周期和產(chǎn)品生命周期集成。企業(yè)管理關(guān)鍵內(nèi)容全部是圍繞產(chǎn)品（包含服務(wù)型產(chǎn)品），企業(yè)一定會對產(chǎn)品生命周期進(jìn)行管理，在產(chǎn)品整個生命周期當(dāng)中，產(chǎn)品每一次進(jìn)步，全部是以項目標(biāo)方法來實現(xiàn)，從市場調(diào)研、可行性分析、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場促銷、產(chǎn)品改善等各個不一樣階段，全部能夠單獨成為項目。這時項目標(biāo)生命周期包含在產(chǎn)品生命周期當(dāng)中，項目標(biāo)結(jié)果成為產(chǎn)品發(fā)展階段結(jié)果。所以，在項目管理中，還要同時兼顧產(chǎn)品長遠(yuǎn)發(fā)展需要。5、項目范圍和產(chǎn)品范圍集成。當(dāng)一個產(chǎn)品由不一樣部分組成時，每個部分全部能夠單獨生產(chǎn)時，就一定存在著項目范圍和產(chǎn)品范圍集成要求。比如在汽車裝配廠，需要從很多不一樣加工廠采購不一樣零部件來進(jìn)行裝配，對于零部件加工廠來說，設(shè)計、改善零部件創(chuàng)新項目，不能孤立對待，而是要考慮該零部件和其它相關(guān)部分配合關(guān)系，考慮對整車影響。假如把整車包含全部零部件看作是產(chǎn)品范圍，針對某個零部件改善就是單個項目標(biāo)項目范圍，那么項目范圍就應(yīng)該和產(chǎn)品范圍進(jìn)行有效集成。6、不一樣部門結(jié)果集成。當(dāng)一個項目包含企業(yè)內(nèi)外多個部門和單位時，尤其是當(dāng)項目在企業(yè)中處于職能式或弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)時，通常會出現(xiàn)各個部門分頭完成自己所分管部分任務(wù)，將各自結(jié)果提交給項目，那么在項目中就必需將這些結(jié)果集成在一起，形成項目標(biāo)整體結(jié)果。7、項目中不一樣約束條件集成。不一樣利益干系人可能會對項目提出不一樣要求，多種多樣外部原因會對項目形成不一樣約束條件，比如外部法規(guī)強(qiáng)制性要求、企業(yè)內(nèi)部管理要求、不一樣領(lǐng)導(dǎo)和部門限制性要求、內(nèi)部資源本身特殊要求、項目提議者對項目本身相關(guān)要求等，為項目管理勾畫出了項目標(biāo)邊界，這個邊界就直接反應(yīng)出各個方面約束條件集成結(jié)果。還有很多其它方面集成問題，這里不能一一列舉。由此能夠看出，項目并不是孤立存在，它受到來自項目內(nèi)部和外部多方面影響，要管理好項目，就必需有很強(qiáng)全局觀。所以，在企業(yè)級項目管理體系建設(shè)中，就要盡可能將這些問題，經(jīng)過企業(yè)級項目管理制度加以明確并使之相對穩(wěn)定，加強(qiáng)對各個具體項目標(biāo)指導(dǎo)和監(jiān)督。1.4.2范圍管理項目標(biāo)范圍管理，是針對項目交付結(jié)果，經(jīng)過對項目交付結(jié)果計劃、跟蹤、控制和獲取，確保項目中全部活動一直是圍繞所要求項目結(jié)果開展，而且確保全部應(yīng)交付結(jié)果全部已完成。能夠說，范圍管理是具體描述項目目標(biāo)。在范圍管理中最關(guān)鍵一項內(nèi)容，就是范圍定義，就是對所要求項目結(jié)果進(jìn)行分解、細(xì)化，這么做目地有三方面：1，提升估算時間、資源、成本正確程度。2，定義衡量和控制項目績效基線。3，明確職責(zé)分配。將所要求項目結(jié)果一層一層細(xì)分，就形成了工作分解結(jié)構(gòu)，簡稱WBS(WorkBreakdownStructure)，它是范圍定義關(guān)鍵輸出結(jié)果?！肮ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)”包含了三個含義：工作：是針對結(jié)果，而不是面向過程；分解：對結(jié)果進(jìn)行細(xì)分，直到能夠滿足管理要求為止；

結(jié)構(gòu)：結(jié)果被分解以后，每一小塊內(nèi)容并非是孤立，而是有著內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種相互之間關(guān)系，是結(jié)構(gòu)化。WBS中所分解出來各個組成部分，就形成了項目標(biāo)子結(jié)果，以后全部項目活動全部應(yīng)該是針對怎樣實現(xiàn)這些子結(jié)果，而不應(yīng)該存在和項目目標(biāo)無關(guān)項目活動。同時，全部子結(jié)果全部被完成，是項目整體結(jié)果被完成必需條件。也就是說，經(jīng)過細(xì)化分析項目結(jié)果所包含各個組成部分，使項目標(biāo)各項行動全部有了具體目標(biāo)。正是因為項目范圍是針對項目結(jié)果，項目標(biāo)結(jié)果就是產(chǎn)品或服務(wù)，所以項目范圍往往和產(chǎn)品工藝特征（把服務(wù)視為無形產(chǎn)品）有著緊密關(guān)系，需要有豐富專業(yè)領(lǐng)域知識才能夠做好。明確項目目標(biāo)所要求交付結(jié)果，需要辨析有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品區(qū)分，這一點很關(guān)鍵。WBS是面向交付結(jié)果。在制訂WBS時，當(dāng)交付結(jié)果是有形產(chǎn)品時，比較輕易識別交付物，因為交付物確實全部能夠是可見、可驗證，而且交付物全部能夠表示成為名詞形式。不過當(dāng)交付結(jié)果是無形產(chǎn)品時，往往會帶來混亂。無形產(chǎn)品制造和交付過程是同時，甚至有些結(jié)果和制造過程行動是一一對應(yīng)，所以在表示交付結(jié)果時，就難以和制造過程根本劃清界限，常常會用無形產(chǎn)品制造過程行動動詞來表示交付結(jié)果，結(jié)果將交付結(jié)果和項目活動混在一起，比如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”這么名詞來表示范圍內(nèi)容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”這么動詞來表示，即使這么寫大家也全部能了解，不過卻混淆了WBS標(biāo)準(zhǔn)，可能會造成將項目行動也寫入WBS，作為項目范圍進(jìn)行管理，結(jié)果給項目管理帶來麻煩。項目范圍和項目活動之間差異應(yīng)該是大家早已熟知，這里不再贅述。所以，對于項目交付結(jié)果，不管是產(chǎn)品還是服務(wù)，在WBS中全部應(yīng)該使用名詞，而不要使用動詞，即使像做廣播體操這么一個強(qiáng)調(diào)過程體驗“項目”，在WBS中也應(yīng)該使用各個動作名稱，而不是使用做這些動作動詞。其次，有些項目經(jīng)理是用“可見、可驗證”作為識別交付結(jié)果依據(jù)，對于這一點也不能過于機(jī)械，尤其是當(dāng)項目標(biāo)交付結(jié)果是無形產(chǎn)品時，這種判定標(biāo)準(zhǔn)有時就會產(chǎn)生誤導(dǎo)。首先，因為無形產(chǎn)品伴隨過程結(jié)束也會消失，所以其可驗證標(biāo)準(zhǔn)常常會不能滿足。有些人說，能夠形成文檔統(tǒng)計或錄像，這不就是可驗證了嗎？這種做法當(dāng)然滿足了可驗證要求，不過假如簡單把文檔統(tǒng)計作為交付結(jié)果，就可能從根本上偏離了項目目標(biāo)，因為大家來聽音樂會，期望得到是音樂家高超技藝給聽眾帶來享受，而根本不關(guān)心什么文檔統(tǒng)計，項目是否成功，大家對結(jié)果滿意度不是來自蒼白文檔，而是來自生動過程，即使將文檔統(tǒng)計作為必需驗證證據(jù)列入交付物，也不能替換根本交付結(jié)果。在其次，項目中可見、可驗證東西不一定全部是項目所需要交付結(jié)果，比如，當(dāng)我們要乘火車去某地時候，其目標(biāo)是人要抵達(dá)目標(biāo)地，而非提交一張“可見、可驗證”火車票。所以，對于交付結(jié)果“可見、可驗證”特征，需要針對具體項目目標(biāo)要求，依據(jù)項目交付結(jié)果是屬于有形產(chǎn)品還是無形產(chǎn)品來區(qū)分對待，即使在交付無形產(chǎn)品時使用部分輔助手段來滿足大家早已習(xí)慣“可見、可驗證”標(biāo)準(zhǔn)，也一定不要忘記項目標(biāo)根本目標(biāo)是什么，最關(guān)鍵交付結(jié)果是什么。利用所形成WBS，在項目靠近完成時，就能夠?qū)嵤╉椖糠秶_定工作，以確保項目結(jié)果最少在內(nèi)容、數(shù)量上滿足了當(dāng)初范圍要求，然后才是對每個具體內(nèi)容質(zhì)量檢驗。下面例子是一個組裝個人計算機(jī)工作分解結(jié)構(gòu)示例，它只需要說明一臺臺式計算機(jī)需要由哪些部分組成，但并不需要說明它是怎樣組裝起來。

組裝者只要按要求將上述部件全部組裝好，就能夠認(rèn)為是完成了工作。當(dāng)用戶在驗收時，只要根據(jù)這個WBS來逐一查對，就能夠比較輕易對計算配置完整性作出確定。WBS分解到多細(xì)、分解出多少層，這方面沒有固定標(biāo)準(zhǔn)。在上面這個例子中，假如組裝者期望自己分別選擇不一樣機(jī)箱和電源，而不是選擇已經(jīng)組裝好，那么這個WBS中就還要將“機(jī)箱和電源”這一個節(jié)點繼續(xù)向下分解出“機(jī)箱”、“電源”兩個節(jié)點。需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)是，范圍管理是針對結(jié)果，而不是面向過程，只是說明項目要實現(xiàn)結(jié)果是怎樣組成，而不說明怎樣實現(xiàn)過程。所以，WBS中所包含內(nèi)容，全部是項目結(jié)果組成部分，反應(yīng)著項目目標(biāo)要求，而項目目標(biāo)不是項目內(nèi)部自己給自己定義，是從項目外部設(shè)定，所以WBS中內(nèi)容，對于項目來說，是必需完成來自外部要求，不能夠在項目內(nèi)部隨意更改。假如項目范圍需要進(jìn)行調(diào)整，一定需要外部項目目標(biāo)提出者進(jìn)行確定。同時，項目標(biāo)結(jié)果并非單純指項目標(biāo)用戶所要求結(jié)果，同時還應(yīng)包含多種項目干系人所要求項目管理結(jié)果，比如部分企業(yè)內(nèi)部有對應(yīng)項目跟蹤機(jī)制，要求項目在要求時間提交對應(yīng)匯報，項目過程中形成多種項目管理文檔，也必需被視為項目標(biāo)交付結(jié)果，列入WBS當(dāng)中，并在項目計劃中為此安排任務(wù)資源及成本。上面組裝計算機(jī)例子是一個比較簡單項目，沒有很苛刻項目管理結(jié)果要求，但在很多規(guī)范項目中，全部會在WBS中單獨列出一個項目管理分支，將所要求管理工作放在其中，比如項目周報、評審匯報、里程碑匯報等。項目范圍是對項目目標(biāo)具體細(xì)化，是項目中各項活動存在前提條件，是項目資源需求和成本預(yù)算依據(jù)，是整個項目管理基礎(chǔ)。所以說，正確范圍定義是項目成功基礎(chǔ)。假如項目范圍發(fā)生變更了，肯定要造成項目計劃中進(jìn)度、資源、成本全方面調(diào)整，對項目標(biāo)影響是很大。在后面具體介紹項目計劃過程時，我們能夠愈加清楚看到項目范圍對其它各方面原因關(guān)鍵影響。所以，全部項目，全部會將項目范圍控制作為一項很關(guān)鍵項目管理工作內(nèi)容，對于項目范圍變更是很謹(jǐn)慎。比如，在軟件開發(fā)項目中，我們能夠?qū)⑿枨蠓治龉ぷ饕曌黜椖糠秶x工作，經(jīng)過需求分析，對于所要開發(fā)軟件結(jié)構(gòu)、功效進(jìn)行分解，形成了一個個具體功效需求，全部這些功效需求共同組成了整體軟件功效，當(dāng)全部這些功效全部被一一實現(xiàn)了，也就意味著軟件整體功效也被實現(xiàn)了。不過假如軟件需求發(fā)生變更了，那么后續(xù)全部設(shè)計、編碼工作全部可能要隨之調(diào)整，甚至可能造成結(jié)構(gòu)調(diào)整，直接影響到了項目標(biāo)各方面工作。一樣項目范圍，在項目標(biāo)不一樣階段，出于不一樣目地，對項目范圍描述也能夠是不一樣。比如搞居室裝修，在設(shè)計階段，設(shè)計人員會首先根據(jù)居室、客廳、廚房和衛(wèi)生間方法來劃分，然后對每一部份描述其墻面、地板、門窗裝修方法，這么比較利于了解裝修效果，而在施工階段，施工人員會首先根據(jù)墻面、地面、門窗等劃分工作內(nèi)容，然后再對每一部份描述不一樣房間尤其要求，這么比較適合施工思緒，輕易了解施工工序，鋪地板會一次把各個房間地板全部鋪好，裝燈具通常會在最終一次性把各處全部燈具全部安裝到位。所以，項目范圍即使反應(yīng)是目標(biāo)，不是過程，不過其不一樣分解方法，將會對后續(xù)過程產(chǎn)生影響。所以項目范圍劃分也應(yīng)基于對項目工藝過程基礎(chǔ)了解。在企業(yè)級項目管理體系中，企業(yè)就需要認(rèn)真研究多種項目標(biāo)關(guān)鍵交付物，結(jié)合本身生產(chǎn)工藝特點，對交付物進(jìn)行仔細(xì)定義，直接指導(dǎo)和規(guī)范各個項目標(biāo)范圍管理，做好項目范圍變更控制，提升各項目經(jīng)理管理水平，提升項目管理質(zhì)量。1.4.3時間管理為了能夠完成和交付WBS中所要求各個項目結(jié)果，在項目中必需要采取對應(yīng)行動。所以，WBS幫助項目活動定義了具體目標(biāo)，而項目活動則是實現(xiàn)這些具體目標(biāo)行動過程。項目活動和WBS這種對應(yīng)關(guān)系，確保了全部項目活動全部含有針對性，全部是為了項目目標(biāo)服務(wù)，從而避免項目活動盲目性產(chǎn)生資源浪費。其次，WBS中全部項目結(jié)果全部應(yīng)該有對應(yīng)項目活動來支持，以確保項目范圍不被遺漏。假如將全部項目活動和WBS中具體結(jié)果連接起來，就會看出項目活動是對WBS深入擴(kuò)展，將WBS這么一個樹形分解結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到了對應(yīng)項目活動。不過項目活動和項目范圍有著本質(zhì)區(qū)分，一定不能混同起來。前面已經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，項目范圍是對項目目標(biāo)細(xì)化，是來自項目外部要求，而項目活動則是依據(jù)項目內(nèi)外多種條件，由項目經(jīng)理及其項目組員所決定。對于同一范圍要求，完全能夠選擇不一樣實施過程，許可經(jīng)過不一樣項目活動來實現(xiàn)。范圍是目標(biāo)，活動是手段。在這個問題上常常輕易出現(xiàn)錯誤，就是將活動也看成了范圍，把手段錯當(dāng)成了目標(biāo)，使得項目經(jīng)理在面對復(fù)雜多變項目環(huán)境時，不能立即、靈活采取不一樣項目活動、利用不一樣手段來完成項目目標(biāo)。同時，其次錯誤有時也會存在，就是有時會模糊了項目范圍邊界和內(nèi)容，過于隨意單方面更改項目范圍，這種情況相對較少，不過一旦發(fā)生，就會給項目帶來很嚴(yán)重后果。項目標(biāo)時間管理，直接關(guān)系到項目標(biāo)進(jìn)度、資源時間安排等最基礎(chǔ)管理內(nèi)容。項目標(biāo)時間管理是圍繞項目活動，項目活動時間要求，決定了項目整體時間進(jìn)度安排，項目活動是時間管理基礎(chǔ)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，在項目計劃過程中要形成時間進(jìn)度表，在項目實施和控制過程當(dāng)中，要對時間進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和控制。對時間進(jìn)度表管理，是時間管理集中表現(xiàn)。我們下面關(guān)鍵來說明一下時間進(jìn)度表相關(guān)原因：1，依據(jù)WBS，列出所需項目活動列表，要確保WBS中全部內(nèi)容最終全部有對應(yīng)項目活動，同時不應(yīng)存在多出活動。2，為這些活動建立依靠關(guān)系。依靠關(guān)系產(chǎn)生，首先是由產(chǎn)品特征決定，比如在房屋建設(shè)中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，其次是企業(yè)管理和項目管理需要，比如項目方案必需經(jīng)過教授評審經(jīng)過后，才能進(jìn)行下一步工作。這種含有強(qiáng)制性依靠關(guān)系，被稱為項目活動之間硬邏輯。而對于其它項目活動，就能夠依據(jù)通常工作習(xí)慣來安排前后次序。項目活動之間通常存在四種依靠關(guān)系：前一任務(wù)結(jié)束、后一任務(wù)才能開始（FS），這是最常見次序?qū)嵤╆P(guān)系；前一任務(wù)結(jié)束、后一任務(wù)才能結(jié)束（FF）；前一任務(wù)開始、后一任務(wù)才能開始（SS）；前一任務(wù)開始，后一任務(wù)才能結(jié)束（SF）；利用上述這四種關(guān)系，在全部項目任務(wù)中建立依靠關(guān)系，形成所謂項目活動網(wǎng)絡(luò)圖。建立依靠關(guān)系后，就會發(fā)覺此時項目活動分組并非保持著原來根據(jù)WBS結(jié)果分組。比如在項目中多個部分中全部需要到異地出差現(xiàn)場處理問題活動，那么就能夠?qū)⑦@些活動組織在一起，抵達(dá)異地現(xiàn)場時一并處理各個部分問題。在實際當(dāng)中，甚至還常常出現(xiàn)出差一次為不一樣項目提供支持情況。這也再次反應(yīng)出項目活動和項目范圍關(guān)鍵差異，項目活動安排是含有很大靈活性。3，

活動時間間隔在確定了項目活動之間依靠關(guān)系后，還需要了解各個項目活動之間可能存在間隔。這種間隔是因為部分客觀原所以必需流逝掉時間，這段時間不需要對應(yīng)項目活動。比如家俱刷好油漆后需要晾干時間，領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)機(jī)構(gòu)對部分關(guān)鍵事項審批過程所需要等候時間，這些時間不是項目組組員所能決定，假如這些時間間隔有規(guī)律可循，比如經(jīng)過技術(shù)特征指標(biāo)、服務(wù)承諾、工作規(guī)范等，使得這種時間間隔相對確定，那么項目時間進(jìn)度安排也輕易落實，不然項目進(jìn)度方面就存在不可控原因，應(yīng)列入項目風(fēng)險進(jìn)行管理。調(diào)整了活動時間間隔后，項目活動網(wǎng)絡(luò)圖就得到了更新。4，

確定項目活動工期。項目活動工期決定了項目活動時間長度，能夠是天、小時，也能夠是周、月，時間表中項目活動工期單位，取決于項目管理要求。項目活動工期是受資源影響，對于同一項目活動來說，在通常情況下，提供資源越多，所需工期越短，資源工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情況，資源分配過多反而會效率降低、工期延長。資源管理不是時間管理這一領(lǐng)域內(nèi)容，我們會在后面章節(jié)中介紹。資源和時間關(guān)系，在后面項目管理三角形部分還會具體說明。確定項目中各個活動工期后，因為各項活動之間存在依靠關(guān)系，項目活動網(wǎng)絡(luò)圖就含有了時間長度，能夠初步反應(yīng)出項目標(biāo)總工期。5，

日歷項目管理中所說日歷關(guān)鍵包含這么部分信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作時間。在項目管理中，包含到日歷包含企業(yè)基準(zhǔn)日歷、項目日歷和項目資源日歷。在項目中通常大家全部能夠?qū)⒁话愎珰v日歷作為基礎(chǔ)日歷，結(jié)合政府公布法定節(jié)假日和企業(yè)特定工作日要求，對基礎(chǔ)日歷中工作日和非工作日進(jìn)行調(diào)整，再依據(jù)企業(yè)特定工作時間要求，具體定義日歷中每個工作日和工作時間，形成了所謂企業(yè)基準(zhǔn)日歷，所反應(yīng)是企業(yè)基礎(chǔ)工作時間要求。項目日歷，則是在企業(yè)日歷基礎(chǔ)上，依據(jù)項目特定要求，為項目制訂日歷，其工作日/非工作日安排，每日工作時間，全部必需依據(jù)項目標(biāo)特殊要求來安排。有些項目能夠根據(jù)正常企業(yè)日歷進(jìn)行，不過有些則不能，比如有些項目必需在政府法定節(jié)假日中進(jìn)行，有項目只能在夜間進(jìn)行，很多項目為了趕工期，需要加班加點工作，這些全部造成項目必需采取和常規(guī)基準(zhǔn)日歷不一樣特定項目專用日歷，這種專為項目定制日歷，就是項目日歷，每個項目全部能夠有自己項目日歷。項目資源日歷是針對項目中資源。項目當(dāng)中肯定需要資源，對于企業(yè)內(nèi)部人力資源來說，通常能夠根據(jù)項目日一向安排，也就是把項目日歷作為這些資源資源日歷，但在一些情況下則會存在特殊情況。對于從企業(yè)外部取得人力資源來說，尤其是部分教授級稀缺資源，只能依靠于這些資源時間表，來安排和其相關(guān)項目活動，資源能夠為項目提供服務(wù)時間安排，就是該資源在此項目中工作時間，其它時間不能為項目提供服務(wù)，就全部被視為非工作時間。對于機(jī)械設(shè)備這類資源，在可用時間段內(nèi)，天天二十四小時均可作為工作時間，這是和人力資源一個很大差異?？梢?，項目資源日歷關(guān)心是多種資源能夠為本項目提供服務(wù)時間范圍。從資源角度來說，一個資源能夠為多個不一樣項目或其它任務(wù)提供服務(wù)時間安排，就稱為該資源資源日歷。依據(jù)這些日歷要求，將帶有工期項目活動網(wǎng)絡(luò)圖映射到具體時間上，就確定了各個項目活動起止時間，形成了初步項目時間表。6，

限制條件項目各個方面干系人，在項目時間方面可能會提出部分限制性條件，比如要求了項目標(biāo)開啟時間或結(jié)束時間，要求了項目中部分里程碑具體時間點，前面所說項目日歷、項目資源日歷也對項目提出了時間方面限制條件。依據(jù)這些限制條件，調(diào)整初步項目時間表。7，

識別關(guān)鍵路徑在初步形成項目時間表中，存在著所謂關(guān)鍵路徑（CriticalPath）。這條關(guān)鍵路徑由一系列項目活動組成，關(guān)鍵路徑上項目活動假如有任何延遲，全部會造成整個項目標(biāo)延期。所以，通常在制訂出項目時間表以后，全部要識別出其中關(guān)鍵路徑，對時間表優(yōu)化，和在項目實施過程中對進(jìn)度控制，關(guān)鍵全部是圍繞關(guān)鍵路徑。經(jīng)過綜合以上各個步驟，形成了初步項目時間表，但這個時間表未必能夠完全滿足全部限制條件要求，也未必就是最好，可能還有深入優(yōu)化可能。具體優(yōu)化方法我們就不在這里具體介紹了，有愛好讀者能夠參考相關(guān)專業(yè)書籍。在企業(yè)級項目管理體系當(dāng)中，尤其需要關(guān)注多項目之間時間表匹配問題。一個情況是多個項目共同完成一項工程，不一樣項目之間在時間上需要相互配合，此時這些項目其實能夠看作是一個更大項目當(dāng)中子項目。還有一個情況就是企業(yè)資源在不一樣項目之間調(diào)度問題，資源往往是企業(yè)固定成本，企業(yè)總是期望盡可能提升資源使用效率，資源日歷其實對于企業(yè)內(nèi)資源管理是很關(guān)鍵。1.4.4成本管理成本管理，是項目管理中很關(guān)鍵管理內(nèi)容之一，直接影響到項目標(biāo)成敗，假如項目中出現(xiàn)資金鏈斷裂造成項目標(biāo)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)“爛尾樓”現(xiàn)象。同時，企業(yè)經(jīng)過項目取得收益，項目標(biāo)成本管理就直接關(guān)系到企業(yè)盈虧。所以，項目成本管理是項目、企業(yè)共同關(guān)注內(nèi)容。其次，項目標(biāo)成本管理指標(biāo)，也是項目管理關(guān)鍵指標(biāo)，它同時還能夠反應(yīng)項目進(jìn)展情況，從一個側(cè)面反應(yīng)項目標(biāo)進(jìn)度情況，并能夠依據(jù)目前項目成本、進(jìn)度偏差，對項目后期情況進(jìn)行估計。成本是資源花費，項目產(chǎn)生成本基礎(chǔ)就是因為項目花費了資源，所以，項目資源管理，也是項目成本管理這一領(lǐng)域中關(guān)鍵內(nèi)容。在項目標(biāo)成本管理中，首先要依據(jù)項目范圍和活動需要，確定項目資源需求，然后依據(jù)項目資源價格水平，計算出項目資源成本，從而得到項目標(biāo)總成本，形成項目預(yù)算，隨即就要對項目成本進(jìn)行控制，努力爭取項目標(biāo)實際成本能夠控制在項目標(biāo)預(yù)算之內(nèi)。成本指標(biāo)能夠綜合反應(yīng)項目任務(wù)工作量、復(fù)雜度、資源能力、風(fēng)險等多種原因，在實際項目中，有項現(xiàn)在緊后松，有項現(xiàn)在松后緊，有項現(xiàn)在期任務(wù)難度高、工作量大，有項目則是后期難度高、工作量集中，單憑時間是看不出項目任務(wù)實際完成情況，而經(jīng)過成本指標(biāo)，利用“掙值”方法，能夠愈加實際綜合反應(yīng)出項目任務(wù)完成情況。對于項目怎樣進(jìn)行成本管理，也是企業(yè)級項目管理體系中關(guān)鍵議題。項目經(jīng)理為了能夠確保項目任務(wù)完成，總是期望爭取更多項目預(yù)算，從而得到更多資源，不過企業(yè)總是期望項目組在完成項目任務(wù)同時，盡可能少花費企業(yè)資源，降低企業(yè)成本。在項目標(biāo)成本管理中，企業(yè)管理者和項目經(jīng)理立場有時是沖突。所以企業(yè)很需要建立一個合理績效體系，既要確保項目所必需資源，確保項目經(jīng)理們工作主動性，又要避免無須要資源浪費。1.4.5質(zhì)量管理在項目標(biāo)質(zhì)量管理領(lǐng)域中，同時包含著產(chǎn)品質(zhì)量和項目質(zhì)量兩個方面內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量是指經(jīng)過項目所發(fā)明出產(chǎn)品或服務(wù)本身質(zhì)量，通常情況下產(chǎn)品質(zhì)量在業(yè)界是有標(biāo)準(zhǔn)可循，比如經(jīng)過一個工程項目完成一幢大樓建設(shè)，大樓本身工程質(zhì)量是有明確而具體標(biāo)準(zhǔn)，不管是工程承建單位，還是工程發(fā)包單位，全部能夠依據(jù)一樣標(biāo)準(zhǔn)來檢驗項目標(biāo)結(jié)果。而項目質(zhì)量則是指項目管理質(zhì)量，一樣是完成了所要求項目結(jié)果，不過在所花費時間周期、資源成本、各方面滿意度等很多管理方面，不一樣項目之間還是存在著差異，這種差異就是項目管理質(zhì)量差異。在質(zhì)量管理這一領(lǐng)域中，包含著質(zhì)量計劃、質(zhì)量確保和質(zhì)量控制三方面內(nèi)容。質(zhì)量計劃關(guān)鍵就是指項目過程中質(zhì)量管理工作計劃，質(zhì)量確保則是關(guān)注在項目標(biāo)過程當(dāng)中怎樣努力確保質(zhì)量，質(zhì)量控制則是關(guān)注在事后對質(zhì)量檢驗。所以，質(zhì)量管理領(lǐng)域中這三項內(nèi)容，分別是從事前、事中和事后三個不一樣階段來強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理。在實際項目管理當(dāng)中，質(zhì)量控制往往以內(nèi)部和外部驗收方法出現(xiàn)，在產(chǎn)品形成后，項目內(nèi)部首先會對其質(zhì)量進(jìn)行檢驗，然后提交給用戶，由用戶做驗收。在檢驗過程中假如發(fā)覺問題，通常全部是經(jīng)過再加工方法處理，假如問題嚴(yán)重話，就可能需要部分甚至全部返工，結(jié)果肯定造成項目在時間、成本方面大量追加。所以，對于項目管理者來說，全部不愿意看到在事后質(zhì)量控制步驟中出現(xiàn)問題，而是更期望在項目過程當(dāng)中立即發(fā)覺和處理問題，甚至盡可能避免問題產(chǎn)生，這么所造成成本浪費比以后返工要低得多。所以很多企業(yè)和項目，全部對過程當(dāng)中質(zhì)量確保工作給了高度重視，設(shè)置專門質(zhì)量確保員（通常稱為QA），來幫助項目組在過程當(dāng)中確保質(zhì)量，避免問題到了后期質(zhì)量控制當(dāng)中才暴露出來。在質(zhì)量管理問題中，有這么一個說法，叫做“1：10：100”。當(dāng)一個問題剛剛出現(xiàn)時候，糾正該問題成本假如是1，那么這個問題假如因為沒有得到立即處理而被帶入到下一個階段中才處理，其成本將是10，假如要繼續(xù)等到再下一個階段去處理，其成本將是100。早期問題假如得不到立即糾正，在項目過程中會被快速放大，處理成本就會急劇膨脹，這正是所謂“差之毫厘，謬以千里”。比如在一個軟件項目中，早期需求分析中假如出現(xiàn)偏差，對其糾正時可能只需要幾人天（甚至幾人時）就能夠處理，不過假如到了編程階段才發(fā)覺問題去處理，可能就需要花費幾十人天工作來處理，假如該軟件已經(jīng)被投入實際應(yīng)用后才發(fā)覺需求中有問題，那么可能要花費更大成本去更新。假如是為用戶開發(fā)軟件產(chǎn)品，那么可能就從根本上面臨著不被用戶接收風(fēng)險，損失可能更是無法估量。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要一個相對合理標(biāo)準(zhǔn)，不能盲目追求高質(zhì)量。首先，產(chǎn)品本身就已經(jīng)劃分了不一樣等級，不相同級產(chǎn)品有著不一樣價格水平，生產(chǎn)二等品項目就不應(yīng)該要求達(dá)成一等品質(zhì)量。其次，質(zhì)量也是有成本，包含預(yù)防成本、判定成本和失敗成本。越是質(zhì)量要求高產(chǎn)品，在質(zhì)量管理方面投入也就越大，所以，在質(zhì)量管理中需要預(yù)先確定一個合適質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量水平和成本方面取得平衡。能夠看出，質(zhì)量管理反應(yīng)了企業(yè)對其關(guān)鍵能力關(guān)注，質(zhì)量管理效果直接關(guān)系到用戶滿意度，關(guān)系到企業(yè)贏利能力，所以，很多企業(yè)全部建立了諸如ISO9000、CMM這么質(zhì)量管理體系，試圖對企業(yè)多種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)建立規(guī)范，使企業(yè)在長久實踐中不停優(yōu)化和提升其提供產(chǎn)品和服務(wù)能力，這已經(jīng)不單是某個項目經(jīng)理考慮問題，而是企業(yè)管理者所關(guān)注企業(yè)級問題，是企業(yè)級項目管理體系當(dāng)中關(guān)鍵內(nèi)容。1.4.6人力資源管理“事在人為”。人力資源管理其實是項目管理中很關(guān)鍵內(nèi)容，找到適宜人，作合適事，這是企業(yè)管理者和項目經(jīng)理們?nèi)亢苤匾晢栴}。在項目中會碰到多種多樣工作需要處理，有組織協(xié)調(diào)工作，有專業(yè)技術(shù)工作，有復(fù)雜決議工作，也有簡單反復(fù)操作工作，在一個項目團(tuán)體中，需要不一樣角色組員來分擔(dān)不一樣性質(zhì)工作，所以就需要考慮到項目組員特點組合。在整個項目過程中，項目經(jīng)理必需重視項目團(tuán)體建設(shè)工作，以確保整個項目團(tuán)體能夠齊心協(xié)力完成項目任務(wù)。在PMBOK中對于團(tuán)體建設(shè)要求，就是要同時提升項目團(tuán)體整體能力和項目組員個人能力。這是符合現(xiàn)代企業(yè)管理中股東、企業(yè)、職員三者共同發(fā)展理念，只有這么才能充足調(diào)動項目組員主動性，使她們發(fā)揮出主觀能動性，共同把項目做好。在強(qiáng)調(diào)個人職業(yè)發(fā)展今天，以往那種掠奪式用人方法，已經(jīng)不能適應(yīng)該代管理要求了。項目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)并不輕易。項目本身含有臨時性，項目相關(guān)組員也是根據(jù)項目標(biāo)需要臨時組織在一起，到項目結(jié)束時項目組也就不存在了。尤其是在職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目組組員還可能需要同時面對項目和本部門兩條匯報路線，從長久來看，項目組員最終還是要由職能部門來管理，這就給項目團(tuán)體建設(shè)工作增加了難度。這是項目經(jīng)理所必需面臨考驗。在具體項目中，必需要首先明確項目中組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工，確保項目組員全部清楚自己職責(zé)，我們通常見責(zé)任矩陣（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）來表示項目內(nèi)部分工配合關(guān)系，具體RAM使用方法能夠參考PMBOK或相關(guān)資料。那么對于企業(yè)來說，怎樣為這些臨時性項目貯備資源、提供資源，當(dāng)發(fā)生資源沖突時能夠有效調(diào)度資源，以確保企業(yè)人力資源能夠發(fā)揮最大效益，這也是擺在企業(yè)管理者面前現(xiàn)實問題。尤其是在人力成本很高智力密集型行業(yè)中，這一問題尤為突出。在企業(yè)級項目管理體系中，人力資源管理是很關(guān)鍵一個方面。同時，因為很多現(xiàn)任項目經(jīng)理，大多數(shù)全部沒有經(jīng)過人力資源管理方面培訓(xùn)，所以企業(yè)級項目管理體系中，還要經(jīng)過制度要求，對項目組內(nèi)部人力資源管理做出指導(dǎo)。1.4.7溝通管理作為一個經(jīng)典項目經(jīng)理，通常有75％－90％時間要用于溝通，溝通是項目經(jīng)理最關(guān)鍵工作職責(zé)。我們前面提到，項目內(nèi)外有很多項目干系人，她們?nèi)繉椖科鹬蚨嗷蛏儆绊?，尤其是對于那些能直接影響項目?biāo)干系人，比如用戶、項目決議者、項目投資人、項目組員、項目中合作伙伴等，這些干系人處于不一樣角度，對項目有著不一樣期望。怎樣將這些不一樣干系人不一樣期望，統(tǒng)一到項目標(biāo)目標(biāo)上來，使她們?nèi)磕軌驅(qū)椖坎扇≈鲃又С謶B(tài)度，給項目增加動力而不是阻力，這其實是項目經(jīng)理最關(guān)鍵任務(wù)。這種協(xié)調(diào)工作最基礎(chǔ)方法，就是溝通。退而言之，即使項目標(biāo)干系人對項目標(biāo)期望全部是一致，完全持主動支持態(tài)度，也還是需要經(jīng)過溝通來安排各方面工作秩序，使各個方面配合工作能夠有條不紊、親密配合。再退一步說，即使項目中全部干系人全部能夠根據(jù)計劃開展工作，因為在項目過程當(dāng)中隨時可能會碰到多種多樣問題，項目中很多原因存在著不確定性，也需要項目經(jīng)理對項目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤，了解項目標(biāo)實際情況，對于出現(xiàn)偏差進(jìn)行調(diào)整，這個跟蹤、控制過程中也需要大量溝通。所以，假如沒有很好溝通，就難以達(dá)成一致目標(biāo)，難以有效組織項目，也難以很好對項目進(jìn)行控制。所以，在項目標(biāo)溝通管理中，首先要分析清楚項目中干系人，和她們對項目溝通需求，包含需要溝通信息內(nèi)容和溝通時間周期。比如高層決議者關(guān)鍵關(guān)心項目里程碑，所以只要在項目里程碑處向決議者提供項目匯報即可，而對于項目標(biāo)監(jiān)督者，比如PMO，則需要常常性向它匯報項目標(biāo)進(jìn)展情況，通常每七天或每個月全部要提交項目匯報，對于財務(wù)部門，則需要定時或在項目里程碑處溝通項目成本情況，方便做好項目標(biāo)成本控制。依據(jù)這些分析，首先要制訂好項目溝通計劃，方便立即公布項目信息，使項目干系人能夠立即得到所需項目信息，配合做好項目標(biāo)工作，并立即發(fā)覺項目中存在風(fēng)險和問題。在全部溝通管理中，全部會注意到溝通方法選擇，現(xiàn)在我們可用于溝通方法很豐富，能夠采取面談、會議、電話溝通、電子郵件溝通、公文溝通等多個形式，這些溝通方法各有特點，適適用于不一樣溝通目標(biāo)，也就會產(chǎn)生不一樣溝通效果。所以，在溝通管理中，項目內(nèi)一定要有明確溝通機(jī)制和溝通手段，企業(yè)環(huán)境中現(xiàn)成溝通渠道，比如公文運轉(zhuǎn)、電子郵件等，全部能夠被用在項目當(dāng)中，甚至項目內(nèi)部能夠依據(jù)自己特殊需要建立自己信息溝通系統(tǒng)。不管采取什么樣溝通手段，全部需要首先把內(nèi)容溝通清楚。在正式項目溝通內(nèi)容中，最常見就是項目績效匯報，不管是周報、月報、里程碑匯報、階段匯報或結(jié)項匯報，全部屬于項目績效匯報。項目績效匯報中通常全部需要說明這么幾方面內(nèi)容：1，

從項目開始或上一次匯報以后，到此次匯報這一時期中項目標(biāo)進(jìn)展情況，包含計劃情況、實際完成情況、差異情況，前面在成本管理中提及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，在這里通常會被使用；2，

項目目前狀態(tài)，其間應(yīng)該完成工作是否已經(jīng)完成；3，

項目下一時期調(diào)整計劃，和依據(jù)前期差異對以后估計，部分財務(wù)估計指標(biāo)也常常會被用到，如EAC——依據(jù)目前偏差對項目完工時實際成本進(jìn)行估計。4，

項目風(fēng)險跟蹤、項目問題跟蹤等。企業(yè)要管理和監(jiān)控項目，就需要確保項目和企業(yè)管理者之間親密溝通，但這不能只是依靠于項目經(jīng)理主動性，而是需要企業(yè)制訂出對應(yīng)要求，這種要求帶有強(qiáng)制性，項目經(jīng)理必需根據(jù)統(tǒng)一要求和企業(yè)管理層進(jìn)行溝通，并能夠從管理層得到反饋。同時，為了提升各個項目中相關(guān)各方親密溝通，提升用戶滿意度，企業(yè)也會不停積累經(jīng)驗，對項目中所必需溝通形成制度，提升項目管理水平。溝通是企業(yè)級項目管理體系中關(guān)鍵機(jī)制和基礎(chǔ)手段。1.4.8風(fēng)險管理假如項目中全部資源全部能按計劃到位并進(jìn)行工作，假如全部外部條件全部能夠根據(jù)預(yù)期設(shè)想那樣穩(wěn)定，那么項目標(biāo)進(jìn)程將會很順利。不過在實際中，在項目標(biāo)內(nèi)部和外部，全部大量存在著不確定原因，被承諾項目資源不一定全部能按要求就緒，項目中資源未必能根據(jù)預(yù)期工作效率完成任務(wù)，項目中技術(shù)問題不一定能完全順利處理，用戶需求可能會不停調(diào)整，外部市場環(huán)境很可能會發(fā)生改變，相關(guān)法律可能會進(jìn)行調(diào)整。只要項目中存在還未完成任務(wù)，就存在著對未來估計和假設(shè)，就存在著未知原因，就一定存在著不確定性，所以就有了這種說法，“改變是永遠(yuǎn)不變專題”。項目管理最關(guān)鍵內(nèi)容，其實就是對風(fēng)險管理。所以，項目本身就有“逐步完善”特點。在項目早期，全部計劃內(nèi)容全部是基于一定假設(shè)前提而對未來作出一個估計，不過在項目標(biāo)實際過程中，往往會存在現(xiàn)實和假設(shè)差異，所以就需要依據(jù)現(xiàn)實情況調(diào)整項目計劃，對項目標(biāo)未來重新進(jìn)行估計，只有到整個項目完全完成后，整個項目最終才是確定。由此能夠看出，越是在項現(xiàn)在期，項目標(biāo)不確定性越大，而越是到項目后期，項目中不確定性就越小。項目標(biāo)風(fēng)險管理是自始至終貫穿在整個項目過程中。這種不確定性（Uncertainty），會產(chǎn)生兩個方向改變——有利和不利，我們通常將有利改變稱為機(jī)會（Opportunity），將不利改變稱為威脅（Threat）。在項目風(fēng)險管理中，關(guān)鍵就是針對這種不確定性進(jìn)行管理，使這種不確定性盡可能演變?yōu)闄C(jī)會，盡可能避免演變成為威脅。比如在軟件項目中，需求變更往往是很可能發(fā)生，而且一旦發(fā)生需求變更，對項目標(biāo)進(jìn)度、資源、成本等，全部會產(chǎn)生直接影響。這時，假如項目管理者能夠有效引導(dǎo)，在發(fā)生需求變更時，降低了項目范圍，那么就可能減輕了項目標(biāo)壓力，而假如經(jīng)過需求變更大大增加了項目范圍，將會給項目帶來很多新問題。在實踐當(dāng)中，在項目風(fēng)險管理過程中，大家更重視威脅，而對于可能機(jī)會，卻極少考慮，其實威脅和機(jī)會往往是伴隨在一起。在一個風(fēng)險管理計劃中，應(yīng)包含以下這些內(nèi)容：風(fēng)險事件（造成風(fēng)險直接原因和現(xiàn)象）及可能影響范圍，風(fēng)險發(fā)生可能性，風(fēng)險實際發(fā)生后造成后果嚴(yán)重性，風(fēng)險緩解計劃，風(fēng)險應(yīng)對計劃。經(jīng)過有效風(fēng)險識別來列出風(fēng)險事件及其可能帶來影響，這需要組織知識積累和項目經(jīng)理經(jīng)驗積累，對于風(fēng)險發(fā)生可能性和后果嚴(yán)重性，能夠優(yōu)異行風(fēng)險定性分析，列出高、中、低不相同級，再依據(jù)項目標(biāo)實際需要，對高、中等級風(fēng)險進(jìn)行定量分析，估計風(fēng)險發(fā)生概率和可能造成損失，從而計算出風(fēng)險價值：Risk=Probability___*Magnitude。將此公式縮寫就成為Risk=P*M。對于項目中識別出來風(fēng)險，應(yīng)該有對應(yīng)風(fēng)險緩解計劃，考慮怎樣引導(dǎo)風(fēng)險使之不要演變?yōu)橥{。依據(jù)計算出來風(fēng)險價值，能夠在風(fēng)險應(yīng)對計劃實施中提出風(fēng)險對策，通常包含：回避、轉(zhuǎn)移、降低、接收四種。經(jīng)過改變技術(shù)方案、更換項目資源等方法回避風(fēng)險，經(jīng)過外包、投保等方法轉(zhuǎn)移風(fēng)險，經(jīng)過對應(yīng)技術(shù)、管理方法來降低風(fēng)險，對于影響不大、完全能夠承受風(fēng)險，能夠直接接收而不采取任何方法。下圖中曲線，反應(yīng)了伴隨項目時間推移，項目風(fēng)險發(fā)生可能性和項目風(fēng)險可能造成影響程度改變規(guī)律

和風(fēng)險親密相關(guān)，就是問題管理。當(dāng)風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H發(fā)生問題后，就進(jìn)入問題管理。問題管理計劃，就應(yīng)該是風(fēng)險應(yīng)對計劃。對于問題描述，應(yīng)包含現(xiàn)象、后果、