以情商管理推動變革之心

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！以情商管理推動變革之心(職場經(jīng)驗(yàn))是什么力量推動著人類社會從一個(gè)階段邁向另一個(gè)階段？是什么力量推動了昔日的封建王朝不斷更朝換代？是什么力量推動我們從過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走上了社會主義的市場經(jīng)濟(jì)？——是人心！所謂“人心思變”，我們發(fā)現(xiàn)所有的成功變革都是人心思變的結(jié)果，而失敗的變革恰恰是沒有抓住人心，而變革本身卻不一定是錯(cuò)誤的。比如歷史上的王安石變法，后人都說它好，但是在那個(gè)時(shí)代的人可能說他簡直是胡鬧，變革就只能以失敗而告終；希特勒的納粹思想可以說是遺臭萬年，但是當(dāng)年他極具煽動性的演講迷倒了成千上萬的聽眾，讓他一呼百應(yīng)，追隨者眾。企業(yè)的變革同樣如此，變革是否成功并不僅僅在于變革的決策是否正確，關(guān)鍵在于是否抓住了人心，讓人心思變，約翰·科特稱之為“變革之心”。

相信很多習(xí)慣理性思維的人并沒有讀懂科特的“變革之心”，因?yàn)檫€有很多人把變革成功的關(guān)鍵界定為科學(xué)的決策和流程，而對流程之外的變革之“心”充耳不聞?？铺卦凇蹲兏镏摹窂?qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽！币驗(yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上?？铺厮f的變革之心，就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。而情緒、關(guān)系和氛圍，也正是情商管理的核心要素和內(nèi)容。因此得到啟示：以情商管理推動變革之心，或許是企業(yè)變革成功的一種管理思維。

雖然約翰科特在其《變革之心》著作中并沒有明確引用情商的概念，不知道變革大師是不是出于為了保持其獨(dú)特的思想主張而不愿拾人牙慧，但是，如果以“情商管理”來解讀“變革之心”，我們可以從當(dāng)今企業(yè)管理理念的整體層面，更加體會到正如科特所言：“在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變?！币?yàn)槟慷盟鶐淼母惺苌系淖兓褪侨藗兠鎸ψ兏锏那榫w表現(xiàn)和情緒處理能力，反映出個(gè)人情商和組織情商的高低?？铺靥岢龅摹敖M織變革的八個(gè)步驟”，對每一個(gè)步驟的本質(zhì)要求，都不是強(qiáng)調(diào)變革中所謂正確的思維、方法或流程，而是體現(xiàn)在對變革情緒的激發(fā)、調(diào)整和改善上——

步驟一“增強(qiáng)緊迫感”。目的是以目睹和感受的方式，消除阻礙變革的自滿情緒、恐懼心理、漠然心里和悲觀心理等負(fù)面情緒，激發(fā)出組織的危機(jī)意識，使人們樂意和主動變革，或者被迫和接受變革，為行為的改變創(chuàng)造心理基礎(chǔ)。面對變革為什么會有這么多消極和負(fù)面心理呢？就是因?yàn)閭€(gè)人和組織的情緒處理能力還不夠。情商低的人，自我意識較低，應(yīng)對焦慮情緒能力較差，目標(biāo)感和責(zé)任感不明確，缺少處理問題的能力，恐懼變化；而情商較高的人，在以上幾個(gè)方面的情緒處理能力都比較高，善于適應(yīng)變化和處理問題。所以，情商較高的人，在企業(yè)變革中能夠更快更好的適應(yīng)和調(diào)整自己的情緒，以積極的心態(tài)去面對自己和變革。

步驟二“建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”：找到適當(dāng)?shù)娜诉x組織一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)。科特一再強(qiáng)調(diào)，適當(dāng)?shù)娜诉x不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，“無論團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團(tuán)隊(duì)是不可能帶領(lǐng)公司取得成功變革的?！边m當(dāng)?shù)娜诉x除了具備必要的管理技能之外，最重要的是具備協(xié)調(diào)人際關(guān)系、善于溝通和激勵(lì)的人，才能引導(dǎo)組織展開誠實(shí)對話和面對面的交流，所以，“人們之間必須開誠布公、坦誠相見，大家必須考慮到其他人的情感，同時(shí)又不會傷害到任何人，然后一支能真正領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)才得以建立起來?！?/p>

步驟三“確立變革愿景”。我們一般認(rèn)為，制定公司的長期規(guī)劃和愿景需要依靠科學(xué)的調(diào)查、分析、歸納和預(yù)測等能力，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，科特講的很明白：“一個(gè)人的方向感與他的智商并沒有直接的聯(lián)系，聰明人未必能為企業(yè)變革確立明確的方向。原因之一就在于，他們總是把確立愿景的工作，等同于進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算。然而，在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，僅僅有規(guī)劃層面的工作是不夠的。事實(shí)上，在成功的大規(guī)模變革中，企業(yè)最需要的，恰巧是一些與規(guī)劃和預(yù)算截然不同的東西?！蹦敲催@種截然不同的東西是什么呢？科特回答：“確定愿景需要一種完全不同的能力，它需要遠(yuǎn)景的確定者能夠詳細(xì)預(yù)見到可能的未來，因此就不可避免地包含了創(chuàng)造性和情感的成分?！鼻∪绺咔樯痰娜瞬藕徒M織具備的那種目標(biāo)感和想象力。

步驟四“有效溝通愿景”。溝通愿景“不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸”，科特說“你得抓住人們關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任，讓他們對愿景建立信心。”科特以生動的事例告訴我們?nèi)绾我酝硇呐c員工溝通變革的愿景：“想出一種角色扮演的方法，讓傳達(dá)遠(yuǎn)景的發(fā)言人學(xué)會應(yīng)對人們的各種情緒，這不僅穩(wěn)定了他們的情緒，甚至給了他們一些鼓勵(lì)，讓他們對未來產(chǎn)生了希望?！?/p>

步驟五“授權(quán)行動”，也不是通常我們認(rèn)為的如何有效授權(quán)和控制，而是“為執(zhí)行者掃清前進(jìn)道路上的障礙”。變革執(zhí)行者如果遇到來自他的某位上司或主管的障礙，按我們通常理解的做法，是讓他接收短期培訓(xùn)、調(diào)離或者辭職，而科特說這都不是好的解決方案，因?yàn)檫@樣會導(dǎo)致組織內(nèi)的恐懼升級，最好的辦法是直接溝通當(dāng)前的局面，或者以“創(chuàng)造性的想法”促使其改變想法?？铺嘏e了一個(gè)非常好的事例說明如何讓變革的抵制者變成支持者：某公司想對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)的想法遭到元老級人物喬的頑固抵制，后來變革授權(quán)人想辦法說服喬，把喬調(diào)到客戶的公司工作6個(gè)月，喬面對現(xiàn)有產(chǎn)品為客戶帶來的麻煩和問題，逐步轉(zhuǎn)變的了自己的想法，結(jié)果喬回到自己的公司后說：“這樣可不行，我們在傷害這位客戶。我們必須馬上變革，否則就會失去這筆業(yè)務(wù)。”這種創(chuàng)造性的想法就是換位思考。

步驟六“創(chuàng)造短期成效”。科特把“創(chuàng)造短期成效”作為一個(gè)變革的步驟，最能反映情商因素的作用了：“在成功的大規(guī)模變革中，得到授權(quán)的人會創(chuàng)造出一些短期成效，這會使人們對組織的變革努力產(chǎn)生更強(qiáng)的信念，也是對付出努力的人一種情感上的回報(bào)，能夠使批評者們暫時(shí)緘口不言，并且進(jìn)一步鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。”

步驟七“不要放松”，目的是消除人們的自滿、懈怠或恐懼心理，步驟八“鞏固變革成果”，是為了避免舊的習(xí)慣復(fù)發(fā)而返回到原來的規(guī)范中，要確保變革成果深入到公司文化之中，科特再次強(qiáng)調(diào)要重視“情緒的力量”。

通過對組織變革的八個(gè)步驟的感情解讀，我們才能真正讀懂“變革之心”，企業(yè)變革的每一個(gè)步驟都離不開情感的激發(fā)和配合?？铺亟o了我們一顆變革之心，如何跳動這顆心卻是企業(yè)自己的事情。近幾年來，員工情緒管理和組織情商的理念已經(jīng)受到越來越多企業(yè)的關(guān)注和運(yùn)用，情商管理已是企業(yè)一項(xiàng)重要的管理實(shí)踐，我