工程項目成本核算課件

工程專案成本核算

第一節(jié)概述一、工程專案成本核算：是指對工程施工生產(chǎn)中所發(fā)生的各項費用，按照規(guī)定的成本核算對象進行歸集和分配，以確定建築安裝工程單位成本和總成本的一種專門方法，只有正確地及時地核算工程成本，方能為成本管理提供依據(jù)，“算為管用”，“算”是基礎(chǔ)，“管”是目標。二、劃分施工專案成本核算對象1、成本核算對象：在計算工程成本中，確定歸集和分配生產(chǎn)費用的具體對象，即生產(chǎn)費用承擔(dān)的客體，施工專案成本一般的以獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為成本核算對象。2、幾種特殊劃分方法：（1）一個單位工程由幾個施工單位共同施工各自核算自行完成的部分（2）規(guī)模大，工期長的單位工程，劃分為若干部分作為核算對象（3）同一建設(shè)專案由同一施工單位施工，並在同一施工地點，屬同一建設(shè)類型，竣工單位時間相近的若干單位工程，可以合併作為一個成本核算對象（4）改建、擴建的零星工程，可移開竣工時間相近，屬同一建設(shè)專案的各個單位工程合併作為一個成本核算對象（5）土石方工程、打樁工程以一個單項工程作為核算對象五、施工專案成本核算的層次成本核算工程成本核算專案成本核算施工專案成本核算專案崗位責(zé)任成本考核第一類：工程成本核算，屬法人層次的核算主要反映企業(yè)各個專案總的收入、支出及盈虧情況，特點是工期長，國家要求嚴，規(guī)範細

第二類：專案成本核算屬施工企業(yè)內(nèi)部管理需要的內(nèi)部成本核算施工專案成本核算：指工程專案在施工過程中發(fā)生的收支核算和考核，時間短，等同於一個工程專案的施工週期，國家未作明細要求，方法等專案崗位責(zé)任成本考核：是將專案的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任分解，形成群體壓力和群體共同分類承擔(dān)責(zé)任的行為，後者是對前者的細化和具體落實，兩者不可分割

第二節(jié)施工專案成本核算方法一、表格核算法

建立在內(nèi)部各項成本核算基礎(chǔ)上，各要素部門和核算單位定期採集資訊填制相應(yīng)的表格，並通過一系列的表格，形成專案施工成本核算體系，作為專案施工成本核算平臺的方法優(yōu)點：簡明，直觀易懂，易於操作，即時性好缺點：覆蓋範圍較窄，較難實現(xiàn)科學(xué)的，嚴密的審核制度造成數(shù)據(jù)失實，精度較差二、會計核算法

是指建立在會計核算基礎(chǔ)上，利用會計核算所獨有的借貸記帳法和收支全面核算的綜合特點，按專案施工成本內(nèi)容和收支範圍，組織專案施工成本核算的方法優(yōu)點：核算精確、邏輯性強，人為調(diào)節(jié)的可能因素較小，核算範圍較大缺點：專業(yè)人員的專業(yè)水準要求較高三、兩種核算方法並行，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)專案施工成本控制和核算

第六章施工專案成本分析與考核施工專案成本分析與考核工程專案成本分析一、成本分析：

以成本核算提供的資料為基礎(chǔ)，並結(jié)合其他的有關(guān)資料，如計畫、定額、統(tǒng)計、技術(shù)等資料，按照一定的原則，採用一定的方法對影響成本的各種因素進行計算分析，找出成本升降的主要原因，並根據(jù)企業(yè)目前的實際情況和各種條件，制定出切實可行的降低成本的方案，以便以較少的勞動消耗取得較大的經(jīng)濟效益二、成本分析內(nèi)容：1、事前分析：在成本未形成之前所進行的成本預(yù)測，選擇成本較低方案，並確定目標成本，據(jù)此編制成本計畫，使企業(yè)的成本控制有可靠的目標2、事中分析：對正在執(zhí)行的結(jié)果所進行的分析，隨時檢查計畫執(zhí)行情況，進行成本控制，防止實際成本超過目標成本核算範圍3、事後分析：對成本實際執(zhí)行的結(jié)果所做的分析，在核算資料形成之後，分析產(chǎn)生問題的原因，總結(jié)成本降低的經(jīng)驗，以利於下一期成本核算控制活動的開展。

成本分析的三個階段是相輔相成的，各自發(fā)揮著不同的作用，事前分析可使企業(yè)在成本計畫的執(zhí)行過程中有成本控制的目標，事中分析則可以使成本控制目標得以實現(xiàn)，事後分析可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以使開展下一個迴圈的成本控制，事前、事中分析作用大於事後分析，事前分析包括在成本預(yù)測的內(nèi)部當(dāng)中，事中的成本分析包括在成本控制的內(nèi)部當(dāng)中。三、成本分析的任務(wù)1、正確計算成本計畫的執(zhí)行結(jié)果，計算差異2、找出產(chǎn)生差異的原因3、正確對成本計畫的執(zhí)行情況進行評價4、提出進一步降低成本的措施和方案四、成本分析的原則1、實事求是2、要用數(shù)據(jù)說話3、要注意時效4、要為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)五、成本分析的方法1、比較法，又稱指標對比分析法（1）將實際指標與目標指標相對比（2）本期實際指標與上期實際指標對比（3）與本行業(yè)平均水準，先進水準相比指標本年計畫數(shù)上年實際數(shù)企業(yè)先進水準本年實際數(shù)差異數(shù)與計畫比與上年比與先進比“三材”節(jié)約額100951301202025－102、因素分析法，又稱連鎖置換法或連環(huán)替代法

分析各種因素對成本形成的影響程度，假設(shè)一個因素發(fā)生變化，其他不變，然後逐個替換，並分別比較其計算結(jié)果因素分析法的計算步驟

例題：某工程澆築一層結(jié)構(gòu)商品混凝土目標成本為364000元，實際成本383760元，比目標成本增加19760元，根據(jù)資料甲“因素分析法”分析其成本增加的原因

目標成本與實際成本對比表專案計畫實際差額產(chǎn)量/m3單價/元損耗率/％成本/元50070043640005207202.5383760+20+20-1.5+19760解：（1）分析對象：澆築一層結(jié)構(gòu)商品混凝土成本，實際成本與目標成本差額19760元（2）該指標影響因素：產(chǎn)量、單價、損耗率（3）分析替代的基礎(chǔ)：目標數(shù)364000（500x700x1.04）（4）替換：第一次替換：產(chǎn)量因素520x700x1.04=378560(元)

第二次替換：單價因素520x720x1.04=389376(元)

第三次替換：損耗率因素520x720x1.025=383760（元）（5）計算差額：第一次替換與目標數(shù)的差額＝378560-364000＝14560（元）第二次替換與第一次替換的差額＝389376-378560＝10816（元）第三次替換與第二次替換的差額＝383760-389376＝-5616（元）則：產(chǎn)量增加使成本增加了14560元單價提高使成本增加了10816元而損耗率下降使成本減少了5616元（6）各因素影響程度之和＝14560+10816-5616＝19760

與實際成本和目標成本總差額相等3、差額計算法：因素分析法的簡化形式、利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度4、比率法：

用兩個以上指標的比率來分析，即先分析的數(shù)據(jù)變成相對數(shù)，再觀察其相互之間的關(guān)係（1）相關(guān)比率：如產(chǎn)值與工資（2）構(gòu)成比率：各項成本費用（人、材、機等），量本利（3）動態(tài)比率：同類指標不同時期的數(shù)值進行比，分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度

5、“兩算對比”法施工圖預(yù)算：確定工程預(yù)算成本施工預(yù)算：計畫成本說明：A、人工數(shù)量：施工預(yù)算低於施工預(yù)算圖10％－15％B、材料消耗：一般施工預(yù)算低C、機械：以“兩算”的機械費用相對比D、腳手架：只能用金額對比工程專案成本考核

專案經(jīng)理部在施工過程中和施工專案竣工時對工程預(yù)算成本，計畫成本及有關(guān)指數(shù)的完成情況進行考核評比，通過考核，使工程成本得到更加有效地安排，更好地完成成本降低任務(wù)一、成本考核：目的：落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，促進成本管理工作的健康發(fā)展，更好地完成施工專案的成本目標專案成本管理是一個系統(tǒng)工程，而成本考核則是系統(tǒng)的最後一個環(huán)節(jié)，如果考核不及時，並為各環(huán)節(jié)工作不能得到及時正確的評價，人員的積極性受損，不可估量的損失成本考核，分為兩個層次：一是企業(yè)對專案經(jīng)理的考核；二是專案經(jīng)理對所屬部門的施工隊和班組的考核二、成本考核原則1、以國家的方針政策、法規(guī)和成本管理制度為考核的依據(jù)2、以施工專案成本計畫為考核的依據(jù)3、以真實可靠的施工專案成本核算資料為依據(jù)4、以降低成本提高經(jīng)濟效益為考核目標四、成本考核的實施

1、成本考核評分制7：3，即責(zé)任制成本完成情況7，成本管理工作業(yè)績3，視具體情況調(diào)整

2、成本考核與相關(guān)指標的完成情況相結(jié)合，

評分－獎罰依據(jù)相關(guān)指標完成情況－獎罰條件進度、品質(zhì)、安全和現(xiàn)場標化管理以品質(zhì)為例：品質(zhì)達優(yōu)良，按應(yīng)得獎金加獎20％品質(zhì)合格，獎金不加不扣品質(zhì)不合格，扣除應(yīng)得獎金50％3、強調(diào)專案成本核算中間考核（假設(shè)的成本）（1）月度成本考核（2）階段成本考核4、正確考核施工專案施工成本，（正確的成本）專案經(jīng)濟效益的最終反映，上繳利稅的依據(jù)，進行職工的分配的依據(jù)5、施工專案成本完成情況的獎罰立即兌現(xiàn)，不能只考核不獎罰，或托後獎罰，忽視群眾利益五、專案崗位成本考核將施工專案成本控制指標通過一定的方法和手段分解到每個崗位和每個管理者，並通過風(fēng)險抵押和嚴格獎罰措施，使專案總的目標變成若干個分項指標，變專案經(jīng)理一個人的壓力為群體壓力，促使成本指標的實現(xiàn)工程專案品質(zhì)成本管理一、品質(zhì)成本概念：

指為了達到產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)而付出的所有努力的總成本，因而不但包括為確保產(chǎn)品或服務(wù)符合要求而完成的全部工作，而且包括由於產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求而做的所有工作。

品質(zhì)成本分類預(yù)防成本（preventioncosts），指在產(chǎn)品或服務(wù)提供過程中為防止出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)而發(fā)生的成本。鑒定成本（appraisalcosts），指為了確定產(chǎn)品或服務(wù)是否符合顧客的要求或顧客的需要所發(fā)生的成本。內(nèi)部失敗成本（internalfailurecosts），是由於產(chǎn)品和服務(wù)不符合規(guī)格或顧客的需要而發(fā)生的，不合格產(chǎn)品到達顧客前就被發(fā)現(xiàn)。外部失敗成本（externalfailurecosts），指產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)送到顧客以後，由於不符合要求或不能滿足顧客需要而發(fā)生的，在所有品質(zhì)成本中，這種成本最具有破壞性品質(zhì)事故案例自從1999年1月4日，重慶綦江彩虹橋那一聲巨響，建成僅為3年的橋突然整體坍塌，40人死於非命之後，全國“豆腐渣工程”塌聲四起，而且坍塌的速度也不斷被刷新：雲(yún)南省投資3.8億元修建的雲(yún)南省昆祿公路，正式通車才18天，就出現(xiàn)路基沉陷、路面開裂；海南東線高速公路十字路出口至東山湖野生動植物園的旅遊專線通車11天出現(xiàn)破損；投資760多萬元的江蘇省徐州市濟眾橋改建工程，原定於04年6月28日舉行剪綵儀式，卻在27日坍塌，連多等一天都不行；這些工程命雖短，畢竟還是修好幾天再塌，有些“豆腐渣工程”竟然連面世的機會都沒有，就胎死腹中：1998年2月20日上午，正在施工中的湖北巴東縣焦家灣大橋突然坍塌，11人當(dāng)場死亡；03年3月，主體工程剛完工的廣東信宜市石崗嘴大橋突然坍塌，連裝修都來不及；

二、品質(zhì)成本控制：依據(jù)品質(zhì)成本目標，對質(zhì)量成本形成過程中的一切耗費進行嚴格的計算和審核，揭示偏差，及時糾正，實現(xiàn)預(yù)期的品質(zhì)成本，進而採取措施，不斷降低品質(zhì)成本三、品質(zhì)成本控制的影響因素：4M1E人員（man）材料（material）機械（machine）方法（method）環(huán)境（environment）四、品質(zhì)成本控制方法：審核有關(guān)技術(shù)事件，報告或報表現(xiàn)場品質(zhì)檢查品質(zhì)檢驗法：測量、檢查、測試等活動控制圖法帕累托圖（partto曲線）又稱ABC分析圖法

A類為關(guān)鍵的少數(shù)，實行嚴格的品質(zhì)控制

B類是一般因素

C類是次要因素，實行較為寬鬆的品質(zhì)控制統(tǒng)計抽樣趨勢分析第八章人力資源成本管理人力資源成本管理第一節(jié)人力資源概述

一、人力資源概念：人類用於生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的知識、技能和能力的總和。稀缺性價值性二、人力資源的確認人力資源和其他資產(chǎn)一樣，是可以為企業(yè)提供未來服務(wù)潛力或經(jīng)濟效益的一種經(jīng)濟資源。人力資源能夠為企業(yè)單位所擁有和控制人力資源是可以用貨幣進行計量的第二節(jié)人力資源成本規(guī)劃一、概念：是從一般成本感念中推演出來的。是指取得或重置人員而發(fā)生的費用支出，包括人力資源的歷史成本和人力資源的重置成本。二、人力資源成本的構(gòu)成1.人力資源的歷史成本（1）人力資源的取得成本：招募成本：為取得所需人力資源而進行招募宣傳人員而發(fā)生的各項費用支出，