科學(xué)管理與管理科學(xué)市公開課一等獎(jiǎng)省賽課微課金獎(jiǎng)

科學(xué)管理

與

管理科學(xué)

第1頁(yè)第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)中國(guó)一年生產(chǎn)１２億件襯衫——８億件襯衫可換回一架飛機(jī)；年，中國(guó)出口69億雙鞋，價(jià)值184億美元；1989年，浙江溫州生活打火機(jī)5.5億只,占世界市場(chǎng)80%。假如把溫州人一年做打火機(jī)排起來(lái)，能夠繞地球兩圈。第2頁(yè)第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)第3頁(yè)周其仁稱中國(guó)8億件襯衫換1架飛機(jī)不吃虧引爭(zhēng)議

北大中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心教授周其仁日前在媒體發(fā)表文章，表示中國(guó)應(yīng)該是“什么山上唱什么歌”，中國(guó)用8億件襯衫換一架飛機(jī)沒有任何當(dāng)事人吃虧，屬于正?，F(xiàn)象，無(wú)須大驚小怪。第4頁(yè)第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)“世界工廠”造不出一架大型商務(wù)飛機(jī)；“世界工廠”造不出一艘航空母艦；“世界工廠”造不出一艘戰(zhàn)略轟炸機(jī)第5頁(yè)第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)作為“世界工廠”，差距在哪里？品牌？質(zhì)量？技術(shù)？文化？創(chuàng)新？第6頁(yè)第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)中國(guó)沒有自己“泰羅”——科學(xué)生產(chǎn)；中國(guó)沒有自己“福特”——大規(guī)模生產(chǎn)；中國(guó)沒有自己“大野耐一”——精益生產(chǎn)；第7頁(yè)高投入，高物耗，高能耗，高污染，低勞動(dòng)成本，低環(huán)境成本約束等等是粗放型經(jīng)濟(jì)增加特征我國(guó)以每年消耗全世界31％煤、30％鐵礦石、27％鋼材、40％水泥，卻只創(chuàng)造了占全世界4％ＧＤＰ。第8頁(yè)第二節(jié)：泰羅與《科學(xué)管理原理》一、泰羅時(shí)代背景

美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束手工作坊向大機(jī)器工業(yè)轉(zhuǎn)變勞動(dòng)力緊缺第9頁(yè)第二節(jié)：泰羅與《科學(xué)管理原理》二、泰羅家庭背景

清教徒家庭嚴(yán)格訓(xùn)練與節(jié)制刻苦學(xué)習(xí)工程師與咨詢師職業(yè)第10頁(yè)第二節(jié)：泰羅與《科學(xué)管理原理》三、生平與管理實(shí)踐1878——1889：米德維爾鋼鐵企業(yè)：差異計(jì)件工資、工時(shí)研究、動(dòng)作研究1893——1898：管理咨詢西蒙德滾軋機(jī)企業(yè)1898——1901，伯利恒鋼鐵企業(yè)從事管理咨詢時(shí)期：搬運(yùn)生鐵、設(shè)置職能工長(zhǎng)1895年《計(jì)件工資》1903年《工廠管理》1903年《科學(xué)管理原理》第11頁(yè)泰勒在仔細(xì)研究了完成一項(xiàng)任務(wù)最正確方法后，總結(jié)出了科學(xué)管理理念。尋找到最正確方法，人們就能夠遵照它來(lái)完成工作，并把它發(fā)展成固定模式?！箞D爾特·克雷納：《影響世界西方管理思想》第12頁(yè)假如一個(gè)能力很強(qiáng)人不花費(fèi)一定時(shí)間去研究為何自己工作進(jìn)度很慢，那么他極難向雇主證實(shí)自己一直都在努力工作，而沒有偷懶。在我們體系之下，我們僅僅要求工人去做什么，而且告訴他們?cè)鯓尤プ觯坏偃缢麄冊(cè)谕瓿蛇@項(xiàng)工作過(guò)程中，他們能夠?qū)@項(xiàng)過(guò)程進(jìn)行完善，那么這一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步都會(huì)對(duì)他未來(lái)產(chǎn)生主要影響?！┝_第13頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容1、對(duì)工人差異化管理挑選工人→誘導(dǎo)培訓(xùn)工人→確定額度→實(shí)施差異計(jì)件工資→專業(yè)指導(dǎo)→快速反饋泰羅對(duì)人發(fā)覺泰羅對(duì)施密特誘導(dǎo)第14頁(yè)科學(xué)管理五步曲泰羅動(dòng)作研究：1.找十個(gè)或者五個(gè)不一樣、擅長(zhǎng)于操作某項(xiàng)工作人；2.研究這些人在工作過(guò)程中每一步操作或者行為步驟，同時(shí)研究他們使用工具。3.使用秒表，準(zhǔn)確地研究每一個(gè)動(dòng)作需要時(shí)間，然后挑選出最為快捷基本動(dòng)作。4.省略全部錯(cuò)誤動(dòng)作、遲緩動(dòng)作和多出動(dòng)作。5.把全部最為快捷動(dòng)作組合成一個(gè)操作步驟，同時(shí)把最適當(dāng)工具挑選出來(lái)、利用起來(lái)。第15頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容2、對(duì)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理

工人傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)→整理(統(tǒng)計(jì)、編成表格)→概括（規(guī)律、守則）→形成公式→在工人中推廣三大試驗(yàn)：“搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)”“锨鏟試驗(yàn)”“切削試驗(yàn)”“在已知最原始工種上，也有一個(gè)科學(xué)。”第16頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容2、對(duì)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理

泰羅對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化探索：工具標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化流程標(biāo)準(zhǔn)化

第17頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容2、對(duì)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理中國(guó)古代醫(yī)學(xué)中“科學(xué)管理”：李時(shí)珍與《本草綱目》中國(guó)50年代工業(yè)化改造時(shí)“科學(xué)管理”：鞍鋼憲法：“兩參一改三結(jié)合”中國(guó)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中“科學(xué)管理”：設(shè)施農(nóng)業(yè)農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)殖

第18頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容3、對(duì)組織職能化改造職能工長(zhǎng)計(jì)劃部門例外標(biāo)準(zhǔn)第19頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容科學(xué)管理四標(biāo)準(zhǔn)1.對(duì)工人每一個(gè)要素開發(fā)出一個(gè)科學(xué)方法，用以代替老經(jīng)驗(yàn)方法；2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；3.與工人們衷心地合作，以確保一切工作都按己形成科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)去辦；4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)上劃分是平等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任各種工作都承攬下來(lái)。

第20頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容對(duì)科學(xué)管理評(píng)價(jià)1）開創(chuàng)了管理科學(xué)，被稱為“科學(xué)管理之父”；2）強(qiáng)調(diào)勞資雙方合作，是一次思想革命；3）為提升效率和技術(shù)改進(jìn)提供了基礎(chǔ)理論；4）開創(chuàng)了當(dāng)代工廠管理理論；5）他科學(xué)管理理論為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)奠定了基礎(chǔ)，他死后，在規(guī)模生產(chǎn)如火如荼地開展起來(lái)（汽車流水線）６）與企業(yè)再造相比，泰羅試圖分析流程每一個(gè)組成部分；而企業(yè)再造則是把流程看作連續(xù)部分第21頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容泰羅追隨者：

吉爾布雷思庫(kù)克甘特第22頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容泰羅局限：１．把工人看作“經(jīng)濟(jì)人”；非人性化２．“泰羅理論最大弊端在于，他斷言沒有技術(shù)能夠取代人工作”＿德魯克３．高傲與偏見第23頁(yè)第三節(jié)科學(xué)管理內(nèi)容情景學(xué)習(xí)1.名著選讀：泰羅在國(guó)會(huì)上證詞2.video觀賞：科學(xué)管理在中國(guó)3.小組討論：我所知道“工種”與“科學(xué)”第24頁(yè)第四節(jié)福特管理模式時(shí)勢(shì)造英雄亨利·福特出生于1863年底特律以西10英里一個(gè)農(nóng)場(chǎng)?！霸趦?nèi)戰(zhàn)時(shí)期，在樸素中西部地域，底特律是一個(gè)興旺而又好客小城市，它只有45000居民”?！斑@里居民極為稀少，耕地似乎剎那間就消失了”。28歲福特進(jìn)入愛迪生照明企業(yè)工作，成為一名主管蒸汽發(fā)電機(jī)機(jī)械工程師。1891年充滿朝氣汽車已經(jīng)在德國(guó)和法國(guó)崛起，但美國(guó)人第一次乘坐汽車是兩年以后事。1896年，在兩個(gè)助手幫助下，福特制造出一個(gè)雙缸、四馬力、時(shí)速20英里四輪車。第25頁(yè)第四節(jié)福特管理模式時(shí)勢(shì)造英雄蒸汽汽車電力汽車汽油汽車愛迪生預(yù)測(cè)：“無(wú)須馬拉動(dòng)交通工具是下一個(gè)奇跡，每一個(gè)大城市中客車和貨車都能夠用發(fā)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)只是時(shí)間問(wèn)題?！薄八米雷幽且幌拢瑢?duì)我來(lái)說(shuō)價(jià)值堪比整個(gè)世界”歷史學(xué)家福特布賴恩：“那次見面點(diǎn)亮了福特壯志，他心中光就象愛迪生先生燈泡中燈絲光一樣強(qiáng)烈?！钡?6頁(yè)第四節(jié)福特管理模式艱難求索：四輪馬車（1896年）卡車（1900年）：失敗底特律汽車企業(yè)（12輛卡車，每輛1000美元，投入1250美元；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帕卡德售出160輛）賽車（1901年）：點(diǎn)火裝置打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溫特亨利·福特企業(yè)（亨利·利蘭凱迪拉克）

1902年賽車999福特與馬爾科姆森企業(yè)（1902）：煤炭大王馬爾科姆森總資本15萬(wàn)美元“簡(jiǎn)易經(jīng)濟(jì)型汽車”A型車（1903）：福特汽車企業(yè)12位股東投資回報(bào)堪比東印度企業(yè)88家企業(yè)50多家倒閉;在20世紀(jì)頭20年中，美國(guó)有502家汽車企業(yè)，302家最終倒閉。雙汽缸8馬力“它是世界上最可靠機(jī)器”頭兩個(gè)月，215輛；一年1000輛100%利潤(rùn)分紅；從AACBCFKNRB、N型豪華車（美元）；N型成功(500美元；8500輛)T型車（1908年）

第27頁(yè)為了深入開拓市場(chǎng)，1908年福特企業(yè)推出一個(gè)最新型T型車。T型車不但是一個(gè)車子，更是一個(gè)召喚，它將把汽車工業(yè)帶入有希望、有前途、有實(shí)用價(jià)值領(lǐng)域。它價(jià)格低得普通工薪階層都買得起，并成為進(jìn)入農(nóng)民家庭第一個(gè)汽車。這種"廉價(jià)小汽車"訂單如雪片般飛來(lái)，福特企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)量就達(dá)1.9萬(wàn)輛，第三年竟高達(dá)7.8萬(wàn)輛。第28頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特理想：1905年，亨利福特接收《底特律論壇報(bào)》記者采訪談到自己理想：生產(chǎn)“一萬(wàn)臺(tái)汽車，每臺(tái)400美元”“人民汽車贈(zèng)人民”“我要生產(chǎn)大量汽車，為是供每個(gè)家庭使用，人人都能駕駛和修理。在簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)和處理新式引擎之后，接下來(lái)就是選取優(yōu)質(zhì)材料和雇用最精干人員。價(jià)格呢？要低凡是含有中等收入人都能買一輛----讓他們?cè)谏系圪n與大自然和幸福家庭里盡情歡樂(lè)吧！”第29頁(yè)第四節(jié)福特管理模式T型車改變了一個(gè)時(shí)代：“富豪們喜歡購(gòu)置那種幾乎能把狹窄街道或公路完全占據(jù)大型車，然后開著它逛遍大街小巷，那種危險(xiǎn)速度威脅到了途中每一個(gè)人安全?！逼矫駥?duì)汽車敵意農(nóng)民對(duì)汽車恐懼T型車（大眾型汽車）：耐用性、操作性、維護(hù)簡(jiǎn)單性1909年：從紐約到西雅圖，4000英里22天后T型車第一個(gè)沖過(guò)終點(diǎn)，領(lǐng)先第二名17小時(shí)1918年，一位農(nóng)場(chǎng)主夫人寫給福特信：“你汽車把我們帶出了泥濘。它為我們生活帶來(lái)了高興”?！杜撕透Ｌ仄嚒贰案Ｌ芈玫辍薄八厮芰肃l(xiāng)間社交生活”“汽車馬球”與“汽車比賽”第30頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特生產(chǎn)線：1910年高地公園工廠：“水晶宮”“魔幻方法”12英畝四層長(zhǎng)條形建筑頂層：原材料→鑄造→零部件→傳送機(jī)（滑槽、管道）底層：→裝配小鎮(zhèn)400人→4000人（10年后）→46000人（1920年）1911年，T型車面市3年后，《科學(xué)管理原理》出版“裝配線是一個(gè)真正里程碑式成就，可能從未在弗雷德里克·泰羅大腦中出現(xiàn)。他捍衛(wèi)者說(shuō)錯(cuò)了，他不是一個(gè)革命者，福特才是?！保岣駹枺└Ｌ刂髁x：產(chǎn)品本身可能會(huì)也可能不會(huì)進(jìn)步，但產(chǎn)品背后系統(tǒng)必須進(jìn)步，而且必須不停進(jìn)步?！皠?chuàng)造一個(gè)法則，然后把它變成更加好法則，然后又是一個(gè)更加好法則?！痹赥型車生產(chǎn)19年中，天天最少出現(xiàn)一個(gè)新機(jī)器與工具。受Swift屠宰場(chǎng)啟發(fā)，1913年第一條完整裝配線投入使用。第31頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特生產(chǎn)線：磁電機(jī)線圈生產(chǎn)線曲軸箱生產(chǎn)線曲柄和凸輪軸生產(chǎn)線1914年，高地公園工廠擁有8幢大樓和12個(gè)衛(wèi)星工廠。汽車產(chǎn)量每一年翻一倍。當(dāng)代批量生產(chǎn)由此誕生！最終每個(gè)工作日下線T型車速度到達(dá)每10秒一輛。

福特生產(chǎn)線奧秘在于它把生產(chǎn)車間變成了進(jìn)行科學(xué)管理試驗(yàn)車間。第32頁(yè)凸輪軸試驗(yàn)：幾乎每個(gè)星期，福特企業(yè)都對(duì)機(jī)器或工作程序進(jìn)行一些改進(jìn)。生產(chǎn)規(guī)模很小時(shí)候，工廠曾需要17個(gè)人又累又臟地專門清理齒輪毛邊；有了專門機(jī)器，4個(gè)人能輕松干幾十個(gè)人活。曾有37個(gè)人專門弄直爐子里凸輪軸，用了新型爐子之后，產(chǎn)量大增之下也只要8個(gè)人……第33頁(yè)磁石電機(jī)試驗(yàn)：工人裝配一臺(tái)飛輪磁石電機(jī)曾經(jīng)需要20分鐘，以后工作被分解成29道工序，裝配時(shí)間最終降低到5分鐘，效率提升了四倍；直到1913年10月，裝配一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)還要十個(gè)小時(shí)，六個(gè)月后用傳動(dòng)裝配線降低到六小時(shí)。福特企業(yè)以后日產(chǎn)量達(dá)四千輛，工人還不到5萬(wàn)——假如沒有流水線，將不得不雇傭20多萬(wàn)人。借助流水線，亨利·福特“單一品種、超大規(guī)?！睉?zhàn)略得以實(shí)施。T型車在二十年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬(wàn)輛，汽車從五六千美元“富人專利”變成了幾百美元大眾消費(fèi)品。第34頁(yè)第四節(jié)福特管理模式1908年10月1日,我們終于制造了第一部當(dāng)代式汽車。1913年底，美國(guó)售出汽車近二分之一是福特生產(chǎn)。到20年代，全世界二分之一以上注冊(cè)汽車都是福特牌。到1926年6月4日,我們制造出第1000萬(wàn)輛汽車。而到1926年今天，已經(jīng)有1300萬(wàn)輛汽車駛離我們生產(chǎn)線。從那時(shí)開始，我們每年都保持200多萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)水平。第35頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特汽車企業(yè)第一條流水生產(chǎn)線共生產(chǎn)1500萬(wàn)輛T型車。福特現(xiàn)有年生產(chǎn)能力是450萬(wàn)輛汽車。在汽車產(chǎn)量方面，年它被豐田超出。1999年，《財(cái)富》雜志將他評(píng)為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車企業(yè)對(duì)人類工業(yè)發(fā)展所作出出色貢獻(xiàn)。

第36頁(yè)福特歷史地位:20世紀(jì)最偉大企業(yè)家亨利·福特伴伴隨大工業(yè)而生，他名字令后人敬畏。在葬禮那一天，美國(guó)全部汽車生產(chǎn)線停工一分鐘。半個(gè)世紀(jì)之后，《財(cái)富》雜志稱其為“20世紀(jì)最偉大企業(yè)家”；《福布斯》“有史以來(lái)最有影響力20位企業(yè)家”中，他名字列在榜首。第37頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特管理哲學(xué):

我們企業(yè)從一個(gè)車間幾個(gè)人，發(fā)展到今天雇用20萬(wàn)員工，而且他們天天收入都在6美元以上。我們交易商和服務(wù)中心又雇用了20萬(wàn)人。大約有60萬(wàn)員工直接、間接地為我們生產(chǎn)汽車。這也就是說(shuō)，18年前我一個(gè)簡(jiǎn)單念頭至今得以實(shí)施后，就為近300萬(wàn)男女老幼提供了生計(jì)。兩個(gè)重大影響：“車輪上國(guó)家”“中產(chǎn)階級(jí)”第38頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特成功秘訣“作為領(lǐng)導(dǎo)者，雇主目標(biāo)應(yīng)該是，比同行業(yè)任何一家企業(yè)都能給工人更高工資。”亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：成功秘訣，在于把自己腳放入他人鞋子里，進(jìn)而用他人角度來(lái)考慮事物，服務(wù)就是這么精神，站在用戶人立場(chǎng)去看整個(gè)世界。第39頁(yè)福特管理模式貢獻(xiàn)——1.將泰羅科學(xué)管理理論利用于管理實(shí)踐，極大地提升了生產(chǎn)效率與社會(huì)財(cái)富。2.創(chuàng)建了第一條汽車生產(chǎn)線，使美國(guó)成為“級(jí)車輪上國(guó)家”，并使美國(guó)裝備生產(chǎn)至今居于世界前列。3.企業(yè)家戰(zhàn)略眼光與社會(huì)責(zé)任4.為美國(guó)贏得第二次世界大戰(zhàn)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)第40頁(yè)福特管理模式貢獻(xiàn)——民族精神象征1942年,羅斯福總統(tǒng)號(hào)召生產(chǎn)出6萬(wàn)架飛機(jī);1943年,這一數(shù)量到達(dá)了12萬(wàn)架.二次世界大戰(zhàn)期間,美國(guó)生產(chǎn)出----7.5萬(wàn)艘艦船,10萬(wàn)輛坦克30萬(wàn)架飛機(jī)第41頁(yè)福特受羅斯?？偨y(tǒng)之命,在威洛倫建立了世界上最大生產(chǎn)線,長(zhǎng)達(dá)半英里,4名工人一天24小時(shí)工作,一周工作七天.珍珠港事件6個(gè)月后,美國(guó)組裝飛機(jī)速度到達(dá)一周1000架次.在威洛倫,每63分鐘,就有一架B-24駛離裝配線.1942年，當(dāng)企業(yè)必須將全部資源投入支持戰(zhàn)爭(zhēng)工作時(shí)，民用車生產(chǎn)突然停頓。在不到三年內(nèi)一共制造了----8,600架四引擎B-24“解放者”轟炸機(jī)、57,000臺(tái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)250,000臺(tái)坦克、驅(qū)逐艦及其它戰(zhàn)爭(zhēng)用機(jī)器。第42頁(yè)第四節(jié)福特管理模式１．“高工資低價(jià)格”模式從２美元最低工資到６美元最低工資“降低工資不等于降低成本”（１）沒有標(biāo)準(zhǔn)工資，只有適當(dāng)工資；（２）要搞好企業(yè)，就要不停地提升工資，而不是降低工資；松下幸之助“自來(lái)水理論”我們堅(jiān)信，為社會(huì)大眾提供質(zhì)量更優(yōu)、價(jià)格更廉價(jià)產(chǎn)品，是我們不容推辭責(zé)任。假如企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能依照高工資、低價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)作，那么，企業(yè)將無(wú)法生存，因?yàn)椴荒菢幼觯?gòu)置產(chǎn)品用戶將因?yàn)槭艿较拗贫粫?huì)購(gòu)置你產(chǎn)品。第43頁(yè)第四節(jié)福特管理模式高工資帶來(lái)沖擊《紐約時(shí)報(bào)》社長(zhǎng)發(fā)表評(píng)論：“亨利福特那個(gè)鄉(xiāng)巴佬恐怕是發(fā)神經(jīng)了！什么一天5塊錢，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代，他這么做簡(jiǎn)直是在破壞資本主義社會(huì)?！薄度A爾街經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》：“福特企業(yè)清潔工一天2.34元已經(jīng)有些過(guò)分”集會(huì)抗議：“不負(fù)責(zé)任烏托邦理想”“必定招致企業(yè)失敗”5000人招工，引來(lái)了1人。貧困戶從20%降到2%；人均儲(chǔ)蓄從196美元增加到750美元第44頁(yè)第四節(jié)福特管理模式２．“標(biāo)準(zhǔn)化、大批量”模式“什么是做事情最正確方法呢？那就是至今為止我們所發(fā)覺全部好方法總和，所以也就成了標(biāo)準(zhǔn)?！薄疤┝_方法”“約翰遜塊規(guī)”“專用機(jī)床”——切片機(jī)車床、銑床、磨床、沖床、鋸床、鉆床標(biāo)準(zhǔn)化三條標(biāo)準(zhǔn)——堅(jiān)固而輕便；經(jīng)濟(jì)美觀制訂標(biāo)按時(shí)千萬(wàn)不能草率進(jìn)行，因?yàn)橹朴喴粋€(gè)錯(cuò)誤標(biāo)準(zhǔn)要比制訂一個(gè)正確標(biāo)準(zhǔn)輕易得多。真正意義上標(biāo)準(zhǔn)化，是是集合了商品和生產(chǎn)過(guò)程中全部最優(yōu)點(diǎn)，而且生產(chǎn)出充分、最優(yōu)商品，以最廉價(jià)價(jià)格供給給用戶。方法標(biāo)準(zhǔn)化，就是從眾多方法中挑選出最好方法，并對(duì)它們加以利用。第45頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)化大批量1908年850美元1909年950美元產(chǎn)量13840輛1910年780美元產(chǎn)量22727輛1911年690美元產(chǎn)量53488輛1912年600美元產(chǎn)量82388輛1913年550美元產(chǎn)量189088輛1914年490美元產(chǎn)量230788輛1915年440美元產(chǎn)量394188輛1916年360美元產(chǎn)量585388輛其最終目標(biāo)是使每輛車成本降到260美元。第46頁(yè)第四節(jié)福特管理模式３．戰(zhàn)略資源與產(chǎn)業(yè)鏈模式我們企業(yè)有發(fā)電廠、車床、大冶爐、煤礦、鐵礦、軋機(jī)等等。我們還有一些用來(lái)加工原材料、生產(chǎn)汽車和拖拉機(jī)機(jī)械設(shè)備第47頁(yè)我們產(chǎn)業(yè)部門都是圍繞汽車生產(chǎn)或?yàn)榱似嚩?，主要有飛機(jī)、采煤、焦炭廠、副產(chǎn)品生產(chǎn)、鉛礦、鋼鐵制造、鑄造、工具制造、玻璃制造、人造革、鋼線廠、紡織、發(fā)電機(jī)、電池、紙、水泥、發(fā)電廠、水廠、收音機(jī)、印刷、攝影、面料、醫(yī)院、商場(chǎng)、海洋運(yùn)輸、鐵路、水運(yùn)等等。第48頁(yè)第四節(jié)福特管理模式４．創(chuàng)新模式——福特大企業(yè)管理模式（１）資本＋技術(shù)＋管理；（２）造福社會(huì)愿景——醫(yī)院、學(xué)校、鄉(xiāng)村工業(yè)（３）最大程度地提升效率、降低浪費(fèi)（４）愛迪生式試驗(yàn)；方向盤試驗(yàn)亞麻試驗(yàn)合理大型企業(yè)增加是它實(shí)力，而不是虛幻規(guī)模。真正有效企業(yè)必須在資源和實(shí)力基礎(chǔ)上增加，盡管這些資源和實(shí)力，伴隨其作用消失會(huì)走向匱乏。第49頁(yè)第四節(jié)福特管理模式擁有財(cái)富、實(shí)力和技術(shù)人是資本家，他假如適當(dāng)?shù)厥褂秘?cái)富、實(shí)力和技術(shù)，他就會(huì)成為“老板”。假如他能更加好地利用話，他就會(huì)成為老板們老板，也就是工業(yè)巨頭。假如你降低了工資標(biāo)準(zhǔn)，那就相當(dāng)于降低了消費(fèi)者。假如雇主不和那些和他創(chuàng)造財(cái)富共同享受這些財(cái)富，那么這些財(cái)富很快也將不再見長(zhǎng)久。第50頁(yè)年，福特汽車328，000名雇員在世界各地200多個(gè)國(guó)家福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元營(yíng)業(yè)總收入。

第51頁(yè)有些人認(rèn)為，在福特一生中，能夠震動(dòng)20世紀(jì)大事有三件：1908年生產(chǎn)出第一輛T型車，T型車意義是徹底改變了美國(guó)人生活方式；1913年開發(fā)出了世界上第一條流水線，它意義是為大規(guī)模生產(chǎn)提供了基礎(chǔ)，為其它企業(yè)和產(chǎn)業(yè)提供了榜樣；1914年首次向工人支付每日8小時(shí)5美元工資，改變了美國(guó)工人生活方式。其實(shí)還應(yīng)該再加上一件事：福特是當(dāng)代第一位將大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模消費(fèi)結(jié)合起來(lái)人。人們談?wù)摳Ｌ貢r(shí)，往往只提到前兩件事，卻對(duì)后一件閉口不提。第52頁(yè)第四節(jié)福特管理模式福特管理模式弊端：１.它適應(yīng)了二十世紀(jì)產(chǎn)品稀缺時(shí)代;但無(wú)法適應(yīng)二十一世紀(jì)產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)代.2.過(guò)分規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐闪岁P(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力喪失;3.對(duì)金融資本家輕蔑;對(duì)慈善事業(yè)偏見第53頁(yè)學(xué)習(xí)福特超越福特討論題：福特管理模式中有哪些值得我們學(xué)習(xí)和借鑒地方？福特管理模式哪些適合用于中國(guó)，哪些適合用于本企業(yè)？今天企業(yè)管理哪些應(yīng)該超越福特？第54頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式1.日本差距豐田喜一朗:“要三年趕上美國(guó)!不然,日本汽車工業(yè)就建不起來(lái)?！比毡竟I(yè)率與美國(guó)相比是一比九：德國(guó)產(chǎn)量是日本三倍；美國(guó)產(chǎn)量是德國(guó)三倍。1945年，聯(lián)合國(guó)軍隊(duì)登上日本國(guó)土很快，麥克阿瑟元帥說(shuō)，日本生產(chǎn)率是美國(guó)八分之一。第55頁(yè)豐田喜一郎立下誓言：要讓豐田生產(chǎn)效率在５０年代初趕上美國(guó)三大汽車制造商。第56頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式2.日本好學(xué)戴明:1900年10月4日生于美國(guó)愛荷華州(Sioux

City,

IA).從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長(zhǎng)達(dá)近四十年,日本企業(yè)界對(duì)戴明博士懷有最高尚敬仰,稱其為日本“質(zhì)量管理之父”。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)質(zhì)量管理時(shí)曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場(chǎng)．PDCA循環(huán)①P（Plan）——計(jì)劃。②D（DO）——執(zhí)行。③C（Check）——檢驗(yàn)。④A（Action）——行動(dòng)（或處理）。第57頁(yè)戴明質(zhì)量管理十四條標(biāo)準(zhǔn)

１．

要有一個(gè)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)長(zhǎng)久目標(biāo)，而不是只顧眼前利益短期觀點(diǎn)。

２．

要有一個(gè)新管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺點(diǎn)產(chǎn)品。

３．要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中方法，而不要依靠檢驗(yàn)去確保產(chǎn)品質(zhì)量。

４．要有一個(gè)最小成本全方面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件采購(gòu)上不要只以價(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。

第58頁(yè)戴明質(zhì)量管理十四條標(biāo)準(zhǔn)５．要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因辦法。（85%體系原因；15%崗位上原因。）

６．

要有一個(gè)更全方面、更有效崗位培訓(xùn)。

７．領(lǐng)導(dǎo)自己要有個(gè)新格調(diào)。８．

要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。

９．要在部門間有一個(gè)協(xié)作態(tài)度。

第59頁(yè)戴明質(zhì)量管理十四條標(biāo)準(zhǔn)

１０．要有一個(gè)激勵(lì)、教誨員工提升質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率好方法。

１１．

要有一個(gè)隨時(shí)檢驗(yàn)工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性程序。

１２．要把重大責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們技藝和本事受到尊重。

１３．要有一個(gè)強(qiáng)而有效教育培訓(xùn)計(jì)劃。

１４．推進(jìn)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理改革。第60頁(yè)朱蘭“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)第61頁(yè)克勞斯比質(zhì)量管理四大定律『DIRFT』標(biāo)準(zhǔn)：“第一次就把它做好”(DOITRightTheFirstTime）質(zhì)量管理『四大定理』:(1)品質(zhì)就是合乎需求.(2)質(zhì)量管理系統(tǒng)是預(yù)防,而不是檢驗(yàn).(3)工作唯一標(biāo)準(zhǔn)就是「零缺點(diǎn)」,允收品質(zhì)水準(zhǔn)AQL(acceptablequalityLevel)在全方面品質(zhì)TQ中無(wú)容身之地.(4)應(yīng)以「產(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)代價(jià)」衡量品質(zhì)。第62頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式3.豐田生產(chǎn)方式(TPS:ToyotaProductionSystem)支柱（１）三及時(shí)＿將需要零件，在需要時(shí)刻，按需要數(shù)量供給每一道工序超市供貨模式：后道工序決定前道工序傳票卡＼看板（領(lǐng)貨卡／生產(chǎn)指令卡）（２）自動(dòng)化一個(gè)人看管１６臺(tái)機(jī)器自動(dòng)停機(jī)設(shè)備（包含人原因自動(dòng)機(jī)器）目視管理（二字型、Ｌ型、]型、□型）“專才”與“通才”第63頁(yè)三個(gè)概念“豐田模式”是指由豐田企業(yè)創(chuàng)導(dǎo)整套獨(dú)特、科學(xué)、高效企業(yè)模式。它主要包含豐田生產(chǎn)模式、營(yíng)銷模式、研發(fā)模式?！柏S田生產(chǎn)方式”是豐田生產(chǎn)方法。其主要內(nèi)容是精益生產(chǎn)（LeanProduction）。“看板方式”是一個(gè)控制生產(chǎn)、庫(kù)存管理方法。第64頁(yè)打破常規(guī)思緒經(jīng)過(guò)種種試驗(yàn)最終采取這么方法：以生產(chǎn)工序最終一條“組裝線”為起點(diǎn)，只將生產(chǎn)計(jì)劃交給組裝線；組裝線上運(yùn)輸零件方法，也從過(guò)去那種前一道工序向后一道工序運(yùn)輸方式改為“由后一道工序向前一道工序領(lǐng)取工件，要求三及時(shí)——要什么及時(shí)給什么，需要時(shí)及時(shí)送到，要多少及時(shí)給多少，前一道工序只生產(chǎn)后一道工序所領(lǐng)取那一部分工件?！钡?5頁(yè)逆向思維常規(guī)思維——送件制：前一道工序向后一道工序供給零部件拉動(dòng)方式——取件制：后一道工序依據(jù)需要向向一道工序領(lǐng)取零部件1948年豐田開始實(shí)施“反向搬運(yùn)”，實(shí)現(xiàn)了逆流程領(lǐng)取，中間倉(cāng)庫(kù)全部取消。第66頁(yè)推行看板需要多少時(shí)間？在豐田企業(yè)內(nèi)部，大野耐一探索、改進(jìn)、推行、完善看板方式共花費(fèi)了十年時(shí)間。第67頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式４．均衡化生產(chǎn)不均衡生產(chǎn)＿設(shè)備過(guò)分使用停工待料與生產(chǎn)過(guò)量原材料大量積壓供給商無(wú)法應(yīng)付銷售系統(tǒng)巨大壓力“上六個(gè)月閑得睡大覺，下六個(gè)月急火上房”第68頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式４．均衡化生產(chǎn)“比如要在一個(gè)月也就是20個(gè)工作日內(nèi),生產(chǎn)10,000輛可樂(lè)娜轎車。訂單分為5，000輛轎車，2,500輛硬頂小客車，2,500輛旅行小轎車。我們不是先按訂單生產(chǎn)出全部轎車，再生產(chǎn)硬頂小客車和旅行車，而是安排工廠天天生產(chǎn)250車轎車,125硬頂小客車和125旅行車……按照這種生產(chǎn)方式生產(chǎn)，整車生產(chǎn)是均衡，零部件供給商也能夠均衡他們生產(chǎn)。”第69頁(yè)為何要均衡生產(chǎn)？每個(gè)月從豐田汽車工業(yè)企業(yè)幾個(gè)成國(guó)裝配廠裝配出廠汽車超出二十萬(wàn)輛；僅從汽車大小、車身樣式、發(fā)動(dòng)機(jī)排汽量、車輛規(guī)格、變速方法不一樣搭配來(lái)看，為數(shù)竟到達(dá)幾千種之多。多樣化是減弱汽車企業(yè)大批量生產(chǎn)效果主要原因。豐田生產(chǎn)方式是從多品種、小批量這種經(jīng)典日本環(huán)境中構(gòu)思出來(lái)。第70頁(yè)均衡生產(chǎn)難點(diǎn)在哪里？豐田汽車工業(yè)企業(yè)內(nèi)部沖模程序變換，在1950年前后換一次需要兩三個(gè)小時(shí)。到了1960年前后，伴隨企業(yè)內(nèi)部實(shí)施均衡化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一個(gè)小時(shí)以內(nèi)，只用十五分鐘。1975年后,甚至深入縮短到僅僅需要三分鐘。第71頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式5.尋要究底、連續(xù)改進(jìn)——五個(gè)“為何”（１）為何機(jī)器停了？——因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。（２）為何超負(fù)荷了呢？——因?yàn)檩S承部分潤(rùn)滑不夠。（３）為何潤(rùn)滑不夠？——因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。（４）為何吸不上油來(lái)呢？——因?yàn)橛捅媚p，松動(dòng)了。（５）為何磨損了呢？——因?yàn)闆]有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑。第72頁(yè)第五節(jié)豐田管理方式６．杜絕浪費(fèi)常見7種浪費(fèi)－－(1)過(guò)量生產(chǎn)浪費(fèi)；(2)窩工浪費(fèi)；(3)搬運(yùn)浪費(fèi)；(4)加工本身浪費(fèi)；(5)庫(kù)存浪費(fèi)；(6)操作浪費(fèi)；(7)次品浪費(fèi)；——過(guò)量生產(chǎn)浪費(fèi)是最大浪費(fèi)第73頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1:長(zhǎng)久理念標(biāo)準(zhǔn)管理決議以長(zhǎng)久理念為基礎(chǔ)，即使?fàn)奚唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)北美市場(chǎng)從1957年第一輛皇冠車出口到美國(guó)到1996年在美國(guó)印第安納設(shè)廠,豐田企業(yè)在美國(guó)這個(gè)當(dāng)今最大汽車消費(fèi)市場(chǎng)共建立五個(gè)生產(chǎn)廠，打拼40年。據(jù)分析人士預(yù)計(jì)，美國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)占到豐田總利潤(rùn)80%.據(jù)預(yù)計(jì),豐田在日本利潤(rùn)約為5%,而在美國(guó)則為13%.第74頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)豐田現(xiàn)在市值超出1000億美元,比通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三者市值總和還要高。年,福特銷售了672萬(wàn)輛車,與上一年相比下降了3.6%;通用銷售了860萬(wàn)輛車,下降了0.3%.而豐田銷售678萬(wàn)輛.豐田下一個(gè)目標(biāo)是通用汽車——在年把現(xiàn)有10%全球市場(chǎng)份額擴(kuò)大到15%.第75頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)２：無(wú)間斷流程標(biāo)準(zhǔn)確立無(wú)間斷作業(yè)流程，能夠使問(wèn)題出現(xiàn)豐田要求：出品時(shí)間包含取得材料之后制成產(chǎn)品一直到取得金錢收益全部時(shí)間。出品時(shí)間＝加工時(shí)間＋停留時(shí)間（１：100）第76頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)福特說(shuō)，當(dāng)我們拖拉機(jī)從生產(chǎn)線上駛下來(lái)，交到用戶用戶手中時(shí)，它還是發(fā)燒。豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制訂了發(fā)動(dòng)機(jī)出品時(shí)間：早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動(dòng)。第77頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)出品時(shí)間縮短包含：工序加工時(shí)間縮短工序間搬運(yùn)時(shí)間縮短工序間等候時(shí)間縮短出品時(shí)間縮短最終目標(biāo)——一體化生產(chǎn)，也就是是整個(gè)企業(yè)按“一個(gè)流程生產(chǎn)”。第78頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)“勞動(dòng)”與“活動(dòng)”推進(jìn)一項(xiàng)工序、提升附加值動(dòng)作叫“勞動(dòng)”。在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西這些無(wú)法提升附加值動(dòng)作叫“活動(dòng)”。“勞動(dòng)”是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值工作；“活動(dòng)”是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間無(wú)用功。第79頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)“勞動(dòng)”與“活動(dòng)”應(yīng)該勞動(dòng)地方只是進(jìn)行活動(dòng)→怠工經(jīng)過(guò)改良把活動(dòng)變成勞動(dòng)→合理化沒有進(jìn)行改良只是增加工作量→勞動(dòng)強(qiáng)化第80頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)“可動(dòng)率”與“稼動(dòng)率”“可動(dòng)率”是機(jī)器能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)比率。工人必須注意機(jī)器維護(hù)與保養(yǎng)，盡可能提升可動(dòng)率，使其到達(dá)100%.“稼動(dòng)率”就是機(jī)器實(shí)際開動(dòng)時(shí)間與正常開動(dòng)時(shí)間比率。在必須加班情況下，稼動(dòng)率可能會(huì)到達(dá)120%.沒有工作時(shí)候不要讓機(jī)器空轉(zhuǎn),因?yàn)闆]有一點(diǎn)效率;機(jī)器過(guò)分運(yùn)轉(zhuǎn),折舊負(fù)擔(dān)會(huì)加大,給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失;假如生產(chǎn)是銷售不掉產(chǎn)品,損失則更大.第81頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)3：后道工序決定前道工序后拉式制度本月用戶訂購(gòu)了克羅拉轎車2萬(wàn)臺(tái)。20天中天天生產(chǎn)1000臺(tái)；一天工作8小時(shí)，也就是480分鐘生產(chǎn)1000臺(tái);480分鐘/1000臺(tái)=0.48分鐘第82頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)怎樣限制零件過(guò)量生產(chǎn)又能隨時(shí)滿足組裝需要？大野耐一決定調(diào)轉(zhuǎn)一下思維過(guò)程方向，從逆和中審閱生產(chǎn)流程——1.把最終一條裝配生產(chǎn)線作為生產(chǎn)流程起點(diǎn)；2.由最終一道工序拉動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)零配件；3.引入看板管理制度——把由小卡片制成指示牌，把它粘貼在為數(shù)不多塑料盒上4.第一批零件取出使用，料盒空了以后，摘下看板，放到一起，再直接送給供給商；５.供給商拿到看板后，按需要數(shù)量與規(guī)格進(jìn)行供貨；6.供給商依據(jù)看板標(biāo)志，把料盒放到生產(chǎn)線指定地點(diǎn)。第83頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)“改進(jìn)”不等于“改良”“改進(jìn)”是用智慧使之變好；“改良”是用金錢使之變好。第84頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)4:均衡化標(biāo)準(zhǔn)不要追求高速度、高性能豐田全企業(yè)都是共同使用速度比較慢機(jī)子，這么一臺(tái)縫合機(jī)價(jià)錢只是高性能機(jī)子1/2。第85頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)在快速生產(chǎn)條件下——生產(chǎn)某種齒輪只需要15秒;每人看管一臺(tái)機(jī)器;這種齒輪需16道工序,分別由16臺(tái)機(jī)器完成,需16人操作。在均衡化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)下——作業(yè)人員拿起從前一道工序傳來(lái)一個(gè)齒輪，放入最前面一個(gè)機(jī)器；同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器已加工好一個(gè)齒輪放入傳送帶，滑向下一個(gè)機(jī)器。作業(yè)人員轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，同時(shí)按下第一、第二個(gè)機(jī)器之間按鈕，第一個(gè)機(jī)器又開始運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)人員在第二臺(tái)機(jī)器上實(shí)施一樣操作，然后轉(zhuǎn)向第三臺(tái)機(jī)器。把１６臺(tái)機(jī)器操作完需用５分鐘；使用這種齒輪汽車剛好每５分鐘生產(chǎn)一臺(tái)。第86頁(yè)第六節(jié)豐田模式十四條標(biāo)準(zhǔn)所謂“均衡化”就是使企業(yè)制造不一樣產(chǎn)品作業(yè)量均等，從而實(shí)現(xiàn)“三及時(shí)”。它需要從銷售商那里取得及時(shí)信息，再把訂購(gòu)車型、數(shù)量及其它要求通知工廠，使工廠能據(jù)此制訂每日生產(chǎn)計(jì)劃。豐田企業(yè)自豪地宣告：它能夠在兩個(gè)星期之內(nèi)交付用戶訂做任何汽車。