項目管理基礎知識培訓課程市公開課一等獎省賽課微課金獎課件

鄧琦年11月10日中科創(chuàng)新研發(fā)中心會議室項目管理基礎知識培訓課程第1頁項目標定義什么是項目管理項目管理專業(yè)組織與標準為何要進行項目管理項目標生命周期一、項目管理介紹第2頁項目管理介紹項目開始階段項目計劃管理項目過程控制項目完成階段項目組織結(jié)構(gòu)課程提要第3頁項目標定義：為了創(chuàng)造一個獨一無二產(chǎn)品或者服務所付出階段性工作。階段性是指每個項目都有一個明確定義開始與結(jié)束。獨特征是指每個項目所創(chuàng)造產(chǎn)品或者服務都獨特，即使可能會與其它產(chǎn)品與服務在一些方面存在類似之處，不過這并不影響其顯著。項目標定義第4頁連續(xù)性工作通常是按照組織現(xiàn)有程序重復進行，相比之下，因為項目標獨特征，其創(chuàng)造產(chǎn)品、服務或成功存在很大不確定性，所以項目工作完全不可能重復。比如：1、財務管理工作VS開發(fā)一套財務軟件；2、生產(chǎn)便攜機VS多通道設備研發(fā)；3、運行一個商店VS建設一個工廠。項目標定義第5頁定義：項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動中，以滿足項目標要求。項目管理兩個基本理論：系統(tǒng)性思維能將復雜任務變得結(jié)構(gòu)化，并使其便于管理；階段性項目執(zhí)行過程是指經(jīng)過對項目進行階段性規(guī)劃，使項目執(zhí)行過程愈加含有可控性，而且便于項目管理者決議。什么是項目管理第6頁1、IPMA–InternationalProjectManagementAssociation（1965）ParentInstitutionofdifferentnationalorganizationsCertificationprogramwith4differentlevelsIPMAInternationalCompetencyBaseline(“ICB”)2、PMI–ProjectManagementInstitute(1969)mainlyU.S.-based,ChaptersalloverEuropePMPProjectManagementProfessionalGuidetothePM-BodyofKnowledge(“PM-BokGuide”)項目管理專業(yè)組織與標準第7頁項目中輕易出現(xiàn)8個問題實際環(huán)境沒有得到充分分析；項目標目標沒有清楚定義；決議缺乏系統(tǒng)性分析過程；項目管理團體職責沒有得到全方面整合；項目管理團體中合格人員數(shù)量不足；低估了風險可能性；忽略了存在問題；不停重復曾經(jīng)在項目中出現(xiàn)過錯誤。為何要進行項目管理第8頁項目管理“魔術三角形”第9頁項目通常包含以下階段：項目標分析與討論階段；項目標計劃階段；產(chǎn)品實現(xiàn)階段；項目標終止階段；項目標生命周期商業(yè)動機項目啟動項目起始階段設計開始項目設計階段方案實施項目實施階段實施結(jié)束項目完成階段項目結(jié)束后續(xù)跟進工作第10頁項目選擇與可行性分析。項目任務書。項目研討會。二、項目標起始階段第11頁項目標選擇需要與企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標一致項目選擇與可行性分析VisionStrategyProgrammesProjectsTasks第12頁項目標可行性分析要素已經(jīng)有數(shù)據(jù)分析，（如以往類似項目標經(jīng)驗和文檔）項目標范圍、目標和假定條件；戰(zhàn)略綱領（何時，何地，參加人員，怎樣進行等）第一次財務分析（項目相關組織外部經(jīng)濟情況）第二次財務分析（項目標成本預計，可提供財務資源分析）投資回報率評定項目風險評定項目所需資源分析項目標技術性評定政治分析（如適用）項目標環(huán)境影響評定項目標社會影響分析及利益攸關者確實認項目管理組織結(jié)構(gòu)分析項目團體關鍵人員及其資格項目資源及流程項目選擇與可行性分析第13頁可行性匯報所包含內(nèi)容：可行性匯報信息定義匯報綱領與簡述匯報正文匯報結(jié)論對研究項目標提議附表與附圖項目選擇與可行性分析第14頁項目任務書是整個項目中最基礎文檔；項目任務書是一個正式授權開展項目標工具；通常，項目任務書是由高于項目組管理人員簽發(fā)，并賦予項目經(jīng)理布署與項目相關組織內(nèi)部資源權力；尤其主要是，經(jīng)過項目任務書能夠使項目實施人員取得權責相符工作環(huán)境。項目任務書簽發(fā)后，簽發(fā)人需要開始全方面控制項目標各項資源，以確保項目團體正常工作。項目任務書第15頁項目任務書例子：項目任務書第16頁項目任務書例子：項目任務書第17頁項目研討會通常是設在項目起始階段，假如是非常龐大項目，在項目標各個分階段也有必要舉行對應研討會，目標是為了確保項目有一個好開端，并在執(zhí)行各個階段保持正確方向。在項目研討會中，時間、成本、人力等原因能夠得到充分討論、修改和完善。好開始就是成功二分之一。項目研討會第18頁方式方法：全部與項目相關人員均需要參加研討會；闡述項目標必要性；描述項目所包含內(nèi)容以及項目標環(huán)境；定義項目標目標和優(yōu)勢；確定項目所需要時間，成本及人力；討論項目潛在風險，矛盾和問題；項目研討會第19頁利益攸關者分析。項目標實施范圍與目標。項目階段性模式設計WBS結(jié)構(gòu)建立工作列表和工作包風險分析與管理項目標進度管理關鍵路徑法設置項目進度時間表資源分配與計劃預算與成本預測工作包成本計算三、項目計劃管理第20頁利益攸關者是：是主動參加項目或其利益可能受項目實施或完成主動或消極影響個人或組織。每個項目都有許多不一樣類型利益攸關者，利益攸關者分析目標是為了在最大程度上滿足利益攸關者期望，而且減小在期望未能滿足情況下由利益攸關者帶來負面影響。利益攸關者分析第21頁利益攸關者分析第22頁1、兩種類型目標：結(jié)果型和過程型結(jié)果型包含：效果、質(zhì)量、功效等；過程型包含：時間/里程碑、預算、人員；2、項目標目標需要具備：Structured/pecifiedMeasurableAchievableReasonable/ealisticTerminated3、項目實施之前必須在工作表中確定項目標實施范圍，明確該包含工作和不包含工作，防止因為交流中誤解所產(chǎn)生錯誤。項目標實施范圍與目標第23頁例子項目標實施范圍與目標第24頁類似于項目標生命周期，不過更為細致將每個項目分解為不一樣階段。如起始階段，研討階段，設計階段，試驗階段，生產(chǎn)階段等。通常來說，每個階段是按照時間與邏輯次序進行排序，而且在每個階段內(nèi)又含有許多階段性工作內(nèi)容，階段與階段之間以里程碑形式進行劃分。里程碑是指一個事件出現(xiàn)對整個項目有非常主要意義，經(jīng)常意味著項目階段轉(zhuǎn)換。如可行性方案完成，試驗取得成功等。里程碑主要功效是為了讓項目管理者更為清楚與準確了解項目標進程與階段性結(jié)果，便于做出各種決議。設計項目標階段性模式第25頁例子設計項目標階段性模式第26頁例子設計項目標階段性模式第27頁1、WorkBreakdownStructure(WBS)結(jié)構(gòu)：

對整個項目進行全方面描述；

項目管理與交流基礎工具；

將全部工作包對應分配到詳細行動部門。2、工作包：每個工作包都是一個獨立工作內(nèi)容，且每個工作包都有最少有一個對應責任人。3、內(nèi)容：每個工作包內(nèi)都能夠含有各種不一樣類型信息，如工作目標，產(chǎn)品功效，工作職責等。WBS結(jié)構(gòu)建立第28頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第29頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第30頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第31頁工作列表是現(xiàn)實整個項目全部工作表格，表格中每一項為一個工作包，每個工作包主要屬性將被歸納在工作列表中，便于查看。工作列表與工作包第32頁工作列表示例工作列表與工作包第33頁工作列表示例工作列表與工作包第34頁工作包內(nèi)容需要對工作任務進行非常詳盡描述，確保工作內(nèi)容能夠被正確理解，順利執(zhí)行。工作包編號通常采取數(shù)字式或字母數(shù)字式。工作列表與工作包第35頁工作包示例：工作列表與工作包第36頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第37頁風險是指在完成項目目標過程中出現(xiàn)可能對項目進程或結(jié)果造成影響改變。同時，風險造成并不一定是絕正確負面影響，在一些情況下，反而會帶來正面影響。項目標風險分析和管理第38頁風險本質(zhì)：絕對存在在每個項目中；風險沒有本質(zhì)意義好與壞；不用害怕風險出現(xiàn)，主要是怎樣管理好它。項目標風險分析和管理第39頁風險起因：造成風險主要原因是信息不完整帶來不確定原因，所以風險管理必須經(jīng)過不確定原因發(fā)生幾率分析與評定，從而盡可能降低不確定原因可能帶來損失。項目標風險分析和管理第40頁風險管理功效：風險分析，風險評定，風險定量，風險賠償，風險控制。風險管理策略是：風險接收，風險躲避、風險減弱、風險轉(zhuǎn)移、風險研究、風險跟蹤和風險緩沖。項目標風險分析和管理第41頁風險例子項目標風險分析和管理第42頁風險管理圖示項目標風險分析和管理第43頁在項目標階段性結(jié)構(gòu)與WBS結(jié)構(gòu)中介紹過，一個項目是有若干個工作包組成，在上兩節(jié)中我們對項目標階段，以及其中工作包有了詳細解釋，不過怎樣將這些工作按照邏輯性和時間性次序來組合起來，使項目標完成過程所需項目相關資源合理分配呢？項目標日程管理就是項目管理中關鍵內(nèi)容之一。項目標進度管理第44頁項目標進度管理第45頁關鍵路線法是一個網(wǎng)絡圖方法，由雷明頓-蘭德企業(yè)(Remington-Rand)JE克里(JEKelly)和杜邦企業(yè)MR沃爾克(MRWalker)在1957年提出，用于對化工工廠維護項目進行日程安排。它適合用于有很多作業(yè)而且必須按時完成項目。關鍵路線法是一個動態(tài)系統(tǒng)，它會伴隨項目標進展不停更新，該方法采取單一時間預計法，其中時間被視為一定或確定。關鍵路徑法第46頁關鍵路徑法應用：對于一個項目而言，只有項目網(wǎng)絡中最長或耗時最多活動完成之后，項目才能結(jié)束，這條最長活動路線就叫關鍵路徑（CriticalPath），組成關鍵路徑活動稱為關鍵活動。其通常做法是：

1）將項目中各項活動視為有一個時間屬性結(jié)點，從項目起點到終點進行排列；

2）用有方向線段標出各結(jié)點緊前活動和緊后活動關系，使之成為一個有方向網(wǎng)絡圖；

3）用正推法和逆推法計算出各個活動最早開始時間，最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個活動時差；

4）找出全部時差為零或者為負數(shù)活動所組成路線，即為關鍵路徑；

5）識別出準關鍵路徑，為網(wǎng)絡優(yōu)化提供約束條件；關鍵路徑法第47頁關鍵路徑法特點：

1）關鍵路徑上活動連續(xù)時間決定了項目標工期，關鍵路徑上全部活動連續(xù)時間總和就是項目標工期。

2）關鍵路徑上任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動延遲都會造成整個項目完工時間延遲。

3）關鍵路徑上耗時是能夠完工最短時間量，若縮短關鍵路徑總耗時，會縮短項目工期；反之，則會延長整個項目標總工期。不過假如縮短非關鍵路徑上各個活動所需要時間，也不至于影響工程完工時間。

4）關鍵路徑上活動是總時差最小活動，改變其中某個活動耗時，可能使關鍵路徑發(fā)生改變。

5）能夠存在多條關鍵路徑，它們各自時間總量必定相等，即可完工總工期。關鍵路徑是相正確，也能夠是改變。在采取一定技術組織辦法之后，關鍵路徑有可能變?yōu)榉顷P鍵路徑，而非關鍵路徑也有可能變?yōu)殛P鍵路徑。關鍵路徑法第48頁優(yōu)化方案策略制訂步驟在項目管理中，編制網(wǎng)絡計劃基本思想就是在一個龐大網(wǎng)絡圖中找出關鍵路徑，并對各關鍵活動，優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取對應辦