戰(zhàn)略研究65課件

戰(zhàn)略研究-6-52024/5/12戰(zhàn)略研究65中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象---習慣于流浪流浪漢現(xiàn)象---不可再流浪追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象戰(zhàn)略研究65流浪漢現(xiàn)象—習慣于流浪企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？戰(zhàn)略研究65流浪漢現(xiàn)象—不可再流浪管理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。隨著國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略研究65追星族現(xiàn)象戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎(chǔ)之上而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”同時，無論企業(yè)內(nèi)外不發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點必將導致企業(yè)敗于競爭對手這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證實例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。戰(zhàn)略研究65計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與作業(yè)計劃的區(qū)別，用制定作業(yè)計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤：,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進行的，而現(xiàn)實情況中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預(yù)測的進行,固定不變的計劃就很難適應(yīng)未來的情況。計劃工作方法的戰(zhàn)略制定過程將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施截然分開，認為先有思考后有行動,這是不符合現(xiàn)實情況的。問題戰(zhàn)略研究65個人意志代替戰(zhàn)略一些企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題戰(zhàn)略研究65不變應(yīng)萬變現(xiàn)象以不變的、模式化的戰(zhàn)略制定行為，應(yīng)付變化了的自身條件和環(huán)境狀況會導致錯誤的戰(zhàn)略一些民營企業(yè)在自身迅速膨脹的時候，往往沉迷于自身的成績，仍然依賴于經(jīng)營者的個人意志和能力，沒有建立起戰(zhàn)略決策體系，企業(yè)本可以穩(wěn)定發(fā)展，到頭來卻是危機四伏一些國有企業(yè)盡管體制和產(chǎn)權(quán)制度等正逐漸轉(zhuǎn)變,已經(jīng)具備了戰(zhàn)略制定權(quán)，但是仍然不能適應(yīng)變化了的經(jīng)營環(huán)境,缺乏獨自制定戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略的欲望和能力問題曾經(jīng)名噪一時的秦池集團，沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而采取相應(yīng)的對策，一味地搞廣告轟炸，最終導致企業(yè)的衰落戰(zhàn)略研究65航母情結(jié)現(xiàn)象國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成"有機體"和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實美國企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。問題就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。戰(zhàn)略研究65產(chǎn)生嚴重后果舊瓶裝新酒現(xiàn)象這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置易被忽略的陷阱但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變國內(nèi)這幾年一些"井噴式"發(fā)展的企業(yè)后來之所以"雪崩式"倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎戰(zhàn)略研究65趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發(fā)展路上的陷阱企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行"二次創(chuàng)業(yè)"，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的"遠大"、戰(zhàn)略的"宏偉"，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失戰(zhàn)略研究65見異思遷現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結(jié)果企業(yè)卻"在運動中消滅了自己"。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。戰(zhàn)略研究65事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件企業(yè)常見的做法差距與不足不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種"誘因"時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行戰(zhàn)略研究65見樹不見林現(xiàn)象在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤企業(yè)常見的做法差距之二一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務(wù)指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。絕大多數(shù)財務(wù)指標都是短期指標，如此一來，導致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向借鑒另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素《財富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用戰(zhàn)略研究65戰(zhàn)略的定義及戰(zhàn)略決策的特點戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略決策特點涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，在理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便于達到所有者的預(yù)期希望。

戰(zhàn)略決策與組織的經(jīng)營范圍有關(guān)戰(zhàn)略要與一個組織營運其中的環(huán)境相匹配戰(zhàn)略還與將組織的活動與它的資源容量相匹配有關(guān)戰(zhàn)略決策作為組織的關(guān)鍵資源要素戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營性決策戰(zhàn)略不僅受環(huán)境和資源的影響，還受利益相關(guān)者的價值觀和期望的影響戰(zhàn)略決策影響企業(yè)的長期發(fā)展方向戰(zhàn)略研究65我們對戰(zhàn)略制定的新觀點將組織看作是一個整體，各部分可以互相幫助將組織看作是一系列經(jīng)營單位的集合認識到改變組織行為中存在的困難假定組織會遵照指示行事最高管理層必須設(shè)定目標，但是那些貼近顧客、生產(chǎn)、研發(fā)和分銷的管理人員也擁有高價值,可以參與投入分配，作為實現(xiàn)目標的手段?；谶@樣的假設(shè)，最高管理層是唯一能夠把握經(jīng)營全局的群體，因此也是唯一有資格分配投入的群體。包含一些對員工有意義的目標主要目的在于增加股東財富假定組織希望學習和改進基于戰(zhàn)略匹配——公司目前的能力所能實現(xiàn)的明確方向，由員工們補充細節(jié)精心制定計劃直至最后一個細節(jié)，考慮到所有可能發(fā)生的情況。尋找新的競爭方法——新的聯(lián)盟/技術(shù)/產(chǎn)品等緊跟競爭局勢的發(fā)展，當競爭對手消減成本、改進質(zhì)量、增加廣告時，采取跟進措施我們的新觀點傳統(tǒng)觀點戰(zhàn)略研究65我們對企業(yè)的建議建立正式的戰(zhàn)略制訂系統(tǒng)理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理要扎實機構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要要培育良好的企業(yè)文化戰(zhàn)略研究65建立正式的戰(zhàn)略制訂系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃機構(gòu)的設(shè)立有助于連續(xù)地搜集戰(zhàn)略信息，對環(huán)境進行分析，對有關(guān)戰(zhàn)略的問題進行專題研究；對戰(zhàn)略構(gòu)想進行具體、細化，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析；通過不同情景的模擬，促進戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略學習；對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題進行展開分析，協(xié)助戰(zhàn)略決策者或直線經(jīng)理進行深度思考等重要性與必要性

企業(yè)不能任由戰(zhàn)略自發(fā)產(chǎn)生，也不能僅靠總經(jīng)理一人的力量，必須建立起有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)組織形式組織職責系統(tǒng)的形式可以多種多樣，例如，科龍集團今年成立了由外部人員和企業(yè)高級管理人員組成的戰(zhàn)略咨詢委員會，一些企業(yè)也在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了專門的戰(zhàn)略計劃機構(gòu)戰(zhàn)略研究65理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術(shù)的不足將理性的分析與直覺和經(jīng)驗結(jié)合起來直覺、遠見等往往與東方的管理風格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴于或者支持戰(zhàn)略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術(shù)在處理企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變革中是有用的戰(zhàn)略研究65企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理要扎實海爾集團戰(zhàn)略之所以取得成功,關(guān)鍵在于其基礎(chǔ)管理扎實。重要性與必要性企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理要扎實管理保障實例一個好的企業(yè)戰(zhàn)略,如果沒有強有力的企業(yè)基礎(chǔ)管理作保證,也不能得到貫徹實施。戰(zhàn)略研究65組織機構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要導致使企業(yè)戰(zhàn)略管理得不到應(yīng)有的成效

戰(zhàn)略決定組織有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略,就應(yīng)有什么樣的組織機構(gòu),它是實行戰(zhàn)略管理的組織保證組織現(xiàn)狀后果我國相當多的企業(yè)組織機構(gòu)剛性有余,柔性不足,相當一部分大型企業(yè)組織層次多,分工細,信息的縱向和橫向傳遞速度慢,管理效率不高,與外界環(huán)境接觸的邊界組織發(fā)育不全戰(zhàn)略研究65培育良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化，將對戰(zhàn)略管理起到事半功倍的協(xié)同和保證效果企業(yè)文化是企業(yè)的“人格”，良好的“企業(yè)人格”是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必須擁有的素質(zhì)無處不在的影響效能與戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心價值觀、與戰(zhàn)略配套的企業(yè)制度、準則，都在直接地影響著戰(zhàn)略的管理和實施戰(zhàn)略研究65制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部資源與能力評價制定任務(wù)陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰(zhàn)略配置資源度量和評價業(yè)績制定政策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略研究65宏觀環(huán)境分析的主要方法企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化……政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法……生活方式就業(yè)預(yù)期保護消費者運動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。戰(zhàn)略研究65制定戰(zhàn)略的步驟—行業(yè)結(jié)構(gòu)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部資源與能力評價制定任務(wù)陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰(zhàn)略配置資源度量和評價業(yè)績制定政策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期外部因素評價矩陣戰(zhàn)略研究65波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。戰(zhàn)略研究65波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向戰(zhàn)略研究65行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額戰(zhàn)略研究65行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復(fù)購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設(shè)計變化基本產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道戰(zhàn)略研究65行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期競爭風險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰(zhàn)略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變改變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵戰(zhàn)略研究65外部因素評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù)5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。戰(zhàn)略研究65制定戰(zhàn)略的步驟—內(nèi)部資源與能力評價宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部資源與能力評價（識別企業(yè)競爭能力）制定任務(wù)陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰(zhàn)略配置資源度量和評價業(yè)績制定政策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略研究65內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認的關(guān)鍵因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù)5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。戰(zhàn)略研究65公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少；閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高戰(zhàn)略研究65對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的帶太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高戰(zhàn)略研究65從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進行核心競爭能力的管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務(wù)資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力營銷資源能力戰(zhàn)略研究65企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權(quán)變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來的貶值可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的戰(zhàn)略研究65企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性生存性的資源和能力競爭性的資源和能力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項技術(shù)等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉戰(zhàn)略研究65企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢模仿壁壘歷史條件

一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關(guān)系基礎(chǔ)性工作成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質(zhì)社會性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力---如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿戰(zhàn)略研究65制定戰(zhàn)略的步驟—確定主要競爭對手宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部資源與能力評價制定任務(wù)陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰(zhàn)略配置資源度量和評價業(yè)績制定政策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略研究65競爭對手分析內(nèi)容競爭對手反應(yīng)概貌競爭對手對其目前地位滿意？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？未來目標什么驅(qū)使著競爭對手存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手在做什么和能做什么該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭未來目標關(guān)于產(chǎn)業(yè)和自身能力優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略研究65制定戰(zhàn)略的步驟—制定、評價和選擇戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部資源與能力評價制定任務(wù)陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰(zhàn)略配置資源度量和評價業(yè)績制定政策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略研究65價值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)輔助活動基本活動利利潤潤價值鏈分析包括：識別價值活動、價值鏈的確定、價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、價值鏈 縱向聯(lián)系、價值鏈與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、價值鏈與組織結(jié)構(gòu)價值鏈分析用于：改善效力、管理成本和價值、控制輔助活動成本以及提 供差異化。戰(zhàn)略研究65SWOT分析優(yōu)勢企業(yè)擅長什么？企業(yè)擁有什么新技能？企業(yè)能做什么別人不能做的事？企業(yè)如何重復(fù)最近的一次成功？什么使企業(yè)與眾不同？顧客為什么要與企業(yè)交易？劣勢企業(yè)不擅長什么？企業(yè)缺乏什么技能？別人在什么事情上比本企業(yè)做得好？企業(yè)最近的一次失敗是什么？為什么？企業(yè)尚未滿足哪一個顧客群體？企業(yè)最近失去了哪些顧客？為什么？機會市場上是否發(fā)生了企業(yè)希望的變化？企業(yè)學會了什么技能？企業(yè)能夠提供什么新產(chǎn)品/服務(wù)？企業(yè)能夠接觸到哪一個新的顧客群體？企業(yè)如何能使自己與眾不同？企業(yè)在未來5-10年中的情況會怎樣？威脅市場上是否發(fā)生了不利于企業(yè)的變化？競爭對手正在做什么？顧客需求是否發(fā)生了不利于企業(yè)的變化？是否發(fā)生了任何會傷害到企業(yè)的政治和經(jīng)濟變化？是否存在威脅企業(yè)存在的任何事物？戰(zhàn)略研究65運用SWOT方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—S列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅戰(zhàn)略研究65運用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。戰(zhàn)略研究65波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重戰(zhàn)略研究65波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛我們的新觀點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結(jié)合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。戰(zhàn)略研究65行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中戰(zhàn)略研究65行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。戰(zhàn)略研究65戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經(jīng)營轉(zhuǎn)變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增長強弱慢快戰(zhàn)略研究65戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優(yōu)勢）保守防御進取競爭FS（財務(wù)優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分數(shù)